Американский опыт управления карьерой

В Американских компаниях в противоположность японским главным критерием успеха является продвижение вверх по иерархической лестнице аппарата управления. Карьеру работников можно назвать профессиональной. С самых первых своих шагов в организации и впоследствии специалист связан обычно с одним и тем же типом функций и профессиональных умений. Каждый этап карьеры предполагает соответствующие профессиональные требования, и в течение всей своей деятельности индивид постоянно старается совершенствоваться в своей профессии, причем, нисколько не ограничиваясь одним предприятием. Переход в более престижные компании не считаются предательством и при продвижении значение имеют квалификация и успех, а также вуз, а не возраст и стаж. Новый сотрудник может получить большее вознаграждение, чем сотрудник со стажем. Выделяются четыре основных схемы замещения должностей:

ѕ за счет молодых специалистов в нижнем звене управления;

ѕ подобранными специалистами вне компании для всех звеньев управления;

ѕ заполнение образовавшейся вакансии;

ѕ сочетание ротации и ускоренного продвижения работника как метод подготовки к должности в высшем звене управления.

Последняя схема применятся к категории управляющих, образующих «резерв руководителей», по американской технологии — «управляющие с высоким потенциалом к продвижению» [4, с.127].

При замещении должностей путем продвижения работники проходят проверку деловых качеств, квалификации, получают оценку своей деятельности и аттестацию. Замещения в нижнем звене, не требующих глубоких специальных знаний, происходят путем назначения, утверждаемого руководителем, например, завода или отделения. Участие в выдвижении и проверке кандидатов для среднего и высшего звена принимают кадровые службы штабквартиры корпорации. Назначение утверждается на ее высшем уровне вице-президентом или президентом. Наблюдается большое разнообразие способов работы с кадрами руководителей высшего и среднего звена управления. Подготовка руководителей на высшие посты осуществляется в форме индивидуального планирования карьеры, составления схем замещения ключевых должностей, программ раннего выявления управляющих с высоким потенциалом к продвижению и др. Составление схем замещения должностей, «планирование карьеры» вошли здесь в практику с 70-х годов.

Основой планирования выступает детализированный учет должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на их замещение по признаку должности непосредственно в момент составления, а также на основе подбора перспективных кандидатов с высоким потенциалом к продвижению. Для разработки схем замещения проводят анализ содержания должностных требований и их взаимосвязей. Далее подбирают должности, близкие им по ответственности, или «развивающие должности». После этого разрабатываются «типовые схемы замещения», которыми охватываются группа или «цепочки должностей», связанные между собой «эффектом домино"[12, с.193]. Такой подход основан на планировании «сверху», без привлечения работников. Карьера человека складывается в этом случае из последовательности формальных актов, на выбор которых он может оказать лишь минимум влияния. Лишь в последние годы признается значимость уверенности работника в возможности реального повышения должностного статуса и вознаграждения, появляется дополнение в виде планирования карьеры снизу самим работником и его непосредственным руководителем. Чтобы привести в соответствие оба направления карьеры, необходим целый ряд сведений о рабочих местах в компании — наименование, требования к должности (образование, квалификация, навыки, опыт работы и пр.), оплата и др. Часто это делается в форме специальных справочников, например, Словаря Профессий правительства США, Обзорного справочника профессий (описание приблизительно 700 видов занятий), Обзорного справочника профессий для выпускников колледжей, Спроса на профессии (издается Службой занятости США) и др.

Существует система конкурсного замещения должностей по заранее собранным заявкам. Компания периодически публикует, перечь достаточно массовых должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Более сложным процессом является назначение руководителей на высшие посты, происходящих под контролем собственников корпорации и на основе принципа специальной практической подготовки и развития наиболее перспективных управляющих в качестве резерва на выдвижения в высшие звенья управления. Такой подход получил свое развитие с 60-х годов[14, с.297].

Карьера тесно связана с личностью индивида, его целями, ценностными ориентациями, накопленным опытом. Но варианты развития карьеры во многом определяются сложившимися организационно-иерархическими формами, морально-этическими нормами, культурными ценностями и т. д. Само по себе планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения по службе или получения нового назначения, но способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту, повышает значимость работника для организации и обеспечивает соответствие персонала новым возможностям, которые могут представиться в будущем[11, с.238].

Главной задачей планирования карьеры выступает предоставление перспективной цели, а не ориентация сотрудника на получение следующей наиболее вероятной должности. Смещение акцентов с формализованного административного подхода к людям на обоснованный подбор, расстановку специалистов всех уровне, их подготовку, непрерывное обучение, т. е. к большей ориентации на человека, означает повышение ответственности компании за планирование профессионального и должностного роста работников.