Японский опыт управления карьерой

Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений в компаниях Японии и США — стран с совершенно разной культурой, образом жизни, ценностей и организацией производства. Не секрет, что причину «японского экономического чуда» многие усматривают в специфике японской системы управления, в частности, управления персоналом. В течение веков у японцев выработалось восприятие себя как части целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, не менее важной выступает ориентация на отдаленные цели, которая в поведении выражается как трудолюбие, практицизм и высокая степень самообладания. Все руководящие посты в японских организациях преимущественно занимают «люди компании». При поступлении на работу человек намеревается трудиться в данной организации вплоть до наступления предельного возраста, до пенсии. В различных фирмах охват персонала пожизненным наймом имеет свои особенности: в крупных компаниях к числу постоянных относится подавляющая часть кадров, в более мелких она может быть сведена до управленческого состава. Согласно Закону о труде каждый, кто проработал на одном месте более двух месяцев, считается постоянно занятым[6, с.96].

Система пожизненного найма имеет как сильные, так и слабые стороны. Повышается значимость морального фактора, чувства преданности персонала фирме, возможность сохранения рабочей силы (даже, например, при относительно низкой заработной плате), но в то же время такой порядок лишает управление необходимой гибкости, делает невозможным быстрое привлечение способных работников, создает прецеденты закрепления неэффективной или ненужной рабочей силы. Согласно японскому подходу, уровень профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству. Считается, что качество рабочей силы — это квалификация, накопленная благодаря опыту конкретной деятельности в конкретной организации, а также стаж. От этого зависят карьерные продвижения. Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели помогает так называемая ротация — получение работником широких познаний, нескольких специальностей. В процессе обучения кадров, повышения уровня их квалификации соответствующие перемещения в зависимости от традиций и специфики организации занимают разные промежутки времени от 3−5 лет до 4−7 лет, и каждый работник может приобрести 5−6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля[7, с.309].

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры японской компании, является традиционная «система статусов». В течение своей трудовой деятельности сотрудник может продвигаться от периферии к центру — по горизонтали и от основания к вершине — по вертикали внутри «кадровой пирамиды». Он последовательно занимает тщательно выделенные статусные уровни и подуровни, от которых зависят размеры его вознаграждения. Скорость продвижения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом, осуществляется «продвижение по старшинству». Такая модель складывалась в течение веков. Традиционные морально-этические нормы регламентируют положение занятого в иерархии, которая определяется конфуцианским принципом «каждому — свое место». Даже при самом небольшом повышении социального статуса, переходе на следующий уровень или подуровень иерархии администрация подчеркивает свое внимание к работнику, признание его заслуг и значимости, рост авторитета в микро группе и уважение сотрудников[10, с.306].

Подобный подход снимает проблему конкуренции между отдельными работниками при занятой вакансии. Однако в последние годы возраст и стаж все больше признаются недостаточными условиями продвижения. К принципу продвижения по старшинству добавляются элементы квалификационной системы. В современных японских компаниях можно выделить два вида должностного повышения: функциональное, которое зависит от личных качеств и способностей человека, и ранговое или почетное. Последний вид, как правило, применяется к работникам, не обладающим организаторскими способностями, чье назначение на руководящую должность выступает как нежелательное или проблематичное. Реальной властью они не обладают, но получают более высокий статус (ранг), престиж, оказываемый почести и материальное вознаграждение. Начиная с 60-ых годов в крупных компаниях Японии, преимущественно химических и машиностроительных, получают широкое распространение мероприятия «управления карьерой», или «планирования карьеры». В последние два десятилетия наибольшее распространение получили программы долгосрочного «планирования карьеры».