Логистическое администрирование

Министерство образования и науки Российской федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра: ЛиК КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА Выполнил студент гр. Л (з) — 91.2 курс Орлов Иван Сергеевич Хабаровск 2011

• Введение
• Принципы управления логистическим персоналом
• Интеграция управленческих процессов в деятельности логистической структуры
• Описание фирм для которых типичны матричная организационная структура управления
• Заключение
• Библиографический список

Развитие логистики в мире привело к возникновению понятия «администрирование ЛС», или «логистическое администрирование». Определенную роль в этом сыграло то обстоятельство, что Управление логистическими операциями, функциями и функциональными областями компании, а также ее партнеров по бизнесу все в большей степени осуществляется на базе информационных технологий и соответствующего комплекса технических средств. Отсюда аналогия с «системным администратором», «администратором локальной вычислительной сети» и т. п.

Тем не менее, задачи администрирования ЛС — это, в сущности, хорошо знакомые нам управленческие функции: планирование, организация, анализ, контроль, учет и т. д., традиционно входящие в комплекс функциональных обязанностей персонала менеджмента любой компании. Поэтому администрирование ЛС можно определить как комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, тактических и оперативных целей ЛС.

Принципы управления логистическим персоналом

Одна из основных задач, решаемых специалистом по логистике, — это достижение гармоничных и продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:

· тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);

· стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Одна из основных задач, решаемых специалистом по логистике, — это достижение гармоничных и продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Такие полномочия дают ему право принимать решения, в том числе кадровые (прием на работу и увольнение сотрудников). Специалист по логистике располагает также и полномочиями личности, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

Руководитель службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием.

Интересы предприятия имеют приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.

Принципы управления логистическим персоналом:

· стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики. Энтузиасты нововведений, «удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое число ошибок» ;

· связь с жизнью, ценностное руководство. На успешно функционирующих предприятиях существуют прочные традиции. Эти ценности поддерживаются при личном участии высших руководителей предприятия. Необходимо стремиться быть ближе к процессу обслуживания потребителей;

· верность своему делу. Держитесь ближе к тому делу, которое вы изучили. Пусть это станет вашей решающей силой. Перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются из­менениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, т. е. в тех случаях, когда они:

· не ориентируются в направленности изменений;

· вынуждены принимать риск на себя;

· опасаются, что в результате происходящих изменений окажутся ненужными;

· считают, что не справятся с новыми обязанностями;

· чувствуют, что теряют «лицо» ;

· неспособны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, которой они обладают, т. е. в тех случаях, когда:

· уменьшается их доля в доходах предприятия;

· уменьшается их влияние на принятие решений;

· сокращаются возможности их контроля над ресурсами организации;

· наносится ущерб их репутации.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному количеству логистических работников, занятых на предприятии.

Интеграция управленческих процессов в деятельности логистической структуры

Организация — это система, состоящая из элементов, связи между которыми определенным образом упорядочены. Методология системного анализа располагает целым рядом специфических приемов и методов разработки эффективных служб логистики, ориентированных на цель, т. е. создание и эффективное функционирование логистической системы.

Путем интеграции создаются организационные структуры (отношения между элементами логистической системы), имеющие плановый характер.

В динамичной внешней среде возникает значительное количество непредвиденных ситуаций, на которые невозможно отреагировать заранее спрогнозированным поведением. В этих случаях путем координации под давлением уже наступивших событий должны быть найдены управленческие решения, учитывающие конкретную ситуацию в системе логистики предприятия.

В рамках логистической деятельности предприятия соединяются различные ресурсы. Эти элементы логистической системы предприятия согласовываются друг с другом и объединяются. Осуществляется координация всех процессов продвижения продукции, начиная от процедур приема и обработки заказа, закупки сырья, материалов, комплектующих узлов и заканчивая доставкой готовой продукции до конечного потребителя. Для согласования, т. е. координации ресурсов, специалист по логистике должен обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия.

Системы управления предприятиями имеют различные организационные структуры.

Линейная структура — указания исходят в направлении от руководящей должности к нижестоящей должности, непосредственно подчиненной ей. Единство руководства обеспечивается благодаря четко определенным отношениям, которые связаны с указаниями и подотчетностью. Однако путь, по которому следует распоряжение, может быть довольно длительным, что затрудняет управление.

Линейно-штабная структура сохраняет единство управления. Консультации специалистов штабных подразделений расширяют возможности лиц, занимающих руководящие должности, в количественном и качественном отношении. В количественном отношении это уменьшение трудовой нагрузки на основе назначения помощников руководителей, а в качественном отношении — повышение уровня качества принимаемых решений благодаря участию в их формировании специалистов по экономическим, техническим, технологическим, юридическим, экологическим и другим вопросам. В многолинейной (функциональной) структуре распределение полномочий осуществляется в соответствии со спецификой равнозначных специализированных задач, для решения которых эти полномочия предназначены, т. е. предполагается, что различные виды (функциональные области) логистической деятельности предприятия осуществляются специализированными функциональными подразделениями.

Специализация сотрудников на функциональных областях логистики способствует быстрому накоплению профессиональных знаний, но при этом связи между сотрудниками функциональных подразделений ослабляются.

Механизм управления логистической системой должен быть подчинен цели или задаче, реализуемой с его помощью, т. е. организационная структура предприятия должна подстраиваться под цель, а не наоборот. Этот принцип получает все большее распространение в противовес традиционной функциональной организации. Все более типичной организационной структурой предприятия становится матричная, т. е. специально приспособленная для решения логистических проектов, способная создать надежное организационное обеспечение для реализации логистических решений.

логистическое администрирование структура управление Требования, предъявляемые к организационной структуре: простота формы, небольшой штат управления. Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия — простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия; свобода и жесткость одновременно. В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Само­стоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делегирование прав и полномочий: смещение акцента с функций на процесс. Ключевым является вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным процессом выполнения заказов потребителей. Традиционные функциональные подразделения сливаются в единый процесс.

Стадии развития организационной структуры предприятия приведены на рисунке:

Требования, предъявляемые к организационной структуре как процессу обслуживания потребителей:

усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;

· все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;

· деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

Вопросы, решаемые при разработке организационной структуры:

· насколько может быть сохранена формальная организационная структура предприятия при ориентации на процесс обслуживания потребителя;

· каким образом структурируется организация, чтобы осуществлять системное управление глобальным процессом логистического обслуживания потребителей без чрезмерной бюрократизации.

Концепции развития организационных структур:

· сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес-процессов);

· наделение полномочиями;

· формирование команд;

· профессиональная подготовка (обучение).

К решению задач в области логистики подходят как к сложной системе. Выявляются все взаимосвязи и последствия принятия того или иного управленческого решения — как по вертикали (по времени), так и по горизонтали (с точки зрения влияния на другие функциональные подразделения предприятия, отрасли экономики и политику).

Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других.

Ход развития логистических организаций в России к концу 1990;х годов существенно изменился. Долгое время эволюция логистических организаций шла в направлении узкой специализации — функции дробились, становились все более специализированными и узкими. Это начинало заводить логистическую управленческую деятельность в очевидный тупик. В этой связи в настоящее время актуальной становится интеграция, т. е. стремление охватить весь комплекс логистических процедур, заранее предугадать всю систему взаимодействий и взаимозависимостей, учесть все последствия принимаемых решений в области логистики: прямые и косвенные, непосредственные и отдаленные.

Расширение масштабов бизнеса и усложнение взаимосвязей между элементами логистической системы могут привести к тому, что ряд вопросов бизнеса невозможно решить путем управления в рамках одного подразделения, предприятия или даже группы предприятий отрасли. В первую очередь это относится к задачам логистики, охватывающим смежные функциональные области и требующим всесторонней объективной оценки (экономической, технической, политической, технологической, социальной и пр.).

Приоритетная задача управления логистикой — разработка и формулирование целей, а также следование этим целям. Цели являются главными руководящими направлениями как для тех, кто управляет, так и для тех, кто исполняет.

Руководство является производной задачей логистического управления. Задача руководства заключается в том, чтобы путем конкретных указаний были реализованы те направления, которые заданы руководителями службы логистики предприятия.

Администрирование — это деятельность по организации исполнения задач в области логистики.

Функциональная организация — организация, построенная по функциональному принципу. Деление базируется на основных функциональных областях логистики: закупка, производство, сбыт и распределение. Деятельность связана с потоком ресурсов (начиная с закупки сырья и заканчивая сбытом готовой продукции). Рассматривается также процесс выполнения заказа потребителей (от приема заказа до получения потребителем выполненного заказа).

Характеристика функциональной организации:

· составление программ действий;

· неоднородность элементов организационной структуры, препятствующая внедрению инноваций;

· выраженная сегментация элементов организационной структуры;

· перегрузка руководства предприятия («эффект камина» — вопросы, не решенные на операционном уровне, требуют решения на более высоком уровне руководства);

· ограниченные возможности для профессионального роста персонала предприятия;

· недостаточный уровень стратегического планирования. Особенности организации, построенной на основе логистического подхода:

· низкий уровень специализации;

· низкий уровень формализации действий и принимаемых решений;

· наличие несвязанных информационных систем;

· децентрализация управления;

· низкая интенсивность контроля.

Задача логистической организации на предприятии заключается в формировании отношений между функциональными областями логистики на предприятии, а также между сотрудниками функциональных подразделений и ресурсами так, чтобы обеспечивалось оптимальное достижение цели логистической системы предприятия.

Логистическая система предприятия функционирует под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

Преимущества перехода на логистическую организацию:

· повышение прибыли за счет снижения общих затрат ресурсов предприятия;

· рост объема продаж продукции за счет повышения уровня обслуживания потребителей;

· более производительное использование ресурсов предприятия;

· улучшение результатов маркетинговой деятельности предприятия;

· улучшение экономических показателей предприятия за счет сокращения объема запасов, уменьшения дебиторской задолженности и увеличения денежного потока.

Виртуальная организация — ключевые многофункциональные команды, связанные между собой через электронные каналы передачи данных, сообща выполняющие необходимые работы по выполнению заказов потребителей на интегральной основе.

Принципы организации работы внешней и внутренней службы:

· принцип разделения задач. Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку покупателей». Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;

· принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоряжается исполнением полученного заказа и контролирует его. Система сокращает количество дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя. Это может оказаться особенно полезным при выполнении сложных заказов;

· принцип кооперации. Для поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.

Совместная работа сотрудников в командах может быть нарушена из-за конфликтов между сотрудниками. Причинами таких конфликтов, за исключением случаев личной антипатии, служат:

· дефицит информации;

· различия в статусе сотрудников (статусный барьер);

· различия в уровне заработной платы.

Налаживание и поддержание тесной связи между сотрудниками внешней и внутренней служб позволяет устранить потенциальные причины конфликтов.

Приводится в соответствие оплата труда в обеих областях. Если сотрудники внешней службы получают оплату сдельно или аккордно, то и для сотрудников внутренней службы также нужно ввести соответствующую систему оплаты.

Мероприятия, стимулирующие совместную работу внешней и внутренней служб:

· образование общих команд, ориентированных на удовлетворение потребностей потребителя;

· совместное обсуждение вопросов, вызывающих взаимный интерес;

· переход работников в порядке ротации из одной службы в другую.

Описание фирм для которых типичны матричная организационная структура управления

Линейно-функциональные и дивизиональные структуры логистики не позволяют достичь необходимой интеграции логистического процесса и в полной мере обеспечить межфункциональную и межорганизационную координацию. В связи с этим в ряде передовых компаний стали внедряться матричные, проектно-и процессно-ориентированные организационные структуры управления логистикой.

По определению, матричная организация — это когда одна структура, базирующаяся на продукте или проекте накладывается на существующую другую линейно — функциональную структуру. То есть для обеспечения интеграции логистического процесса на типичную вертикальную линейно-функциональную структуру управления компанией накладывается проектно-целевая горизонтальная структура, эта конструкция образует своеобразную матрицу.

Следствием пересечения вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (проектных полномочий) является двойное подчинение исполнителей на местах — и функциональному (линейному) руководителю, и менеджеру соответствующего проекта. Такое подчинение часто сложно организовать и еще сложнее воплотить на практике. Поэтому матричные оргструктуры логистики в отечественной экономике пока не получили серьезного развития. Матричные организационные структуры управления типичны для фирм, которые:

· вынуждены быстро адаптироваться к изменениям технологий или рынков;

· при управлении сталкиваются с неопределенностью, требующей обработки больших объемов информации;

· в значительной степени зависят от ограниченных финансовых и человеческих ресурсов.

Потенциал матричной организационной структуры в полной мере может быть реализован при ориентации компании на осуществление интегрированных логистических бизнес — процессов. Матричный подход требует передачи логистическим командам инфраструктурных и технологических ресурсов, и такие команды могли бы географически располагаться так, чтобы удовлетворять потребности линейных подразделений компании. При этом снижается необходимость дублировать высококвалифицированный персонал в функциональных областях логистики. Однако необходимо учитывать, что временный персонал управления логистическим проектом может не чувствовать той ответственности, которая характерна для традиционной линейно — функциональной организационной структуры.

В ходе развития интегрированной концепции логистики и реструктуризации бизнеса компании появились новые типы организационных структур, ориентированных на выполнение логистических проектов. Под проектной организацией обычно понимается временная организационная структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Обычно для внедрения проектной оргструктуры создается так называемая проектная команда, которой руководит менеджер проекта. В проектную команду могут включаться как высококвалифицированные менеджеры материнской компании, так и представители других фирм: производственных, проектных, строительных, консалтинговых и т. д. Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды ресурсов компании. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в свои функциональные подразделения, а временный персонал распускается.

Заключение

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно — исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более

квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3 групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на

запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большимразнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностямконкретной организации.

Библиографический список

1. Логистика: Учебник для вузов. / Под ред. Аникина Б. А. — М.: ИНФРА-М, 2005.

2. В. И. Сергеев. Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов М.: Инфра-М, 2005.

3. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. — М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Логистическое администрирование: Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Экзамен, 2003

5. Бауэрсокс Д. Дж. Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: пер. с англ. / - М.: Олимп-Бизнес, 2005.

6. Управление организацией: учебник / под ред.А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2005.

7. Ресурсы INTERNET