Теоретические аспекты стимулирования труда персонала

Структура системного управления персоналом

Мотивация в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей. Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной часть процесса и системы управления.

Система управления персоналом организации — система, с помощью которой выполняются функции управления персоналом. Данная система основывается на подсистеме линейного руководства, а также ряда функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Организационная структура системы управления персоналом определяется как совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — функциональные носители управления персоналом — так же возможно рассматривать в широком смысле как службу управления персоналом. Конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией можно определить как место и роль всех специализированных подразделений по управлению персоналом, а так же организационным статусом непосредственного руководителя. Основным подразделением по управлению кадрами является отдел кадров. Именно на него возложены все функции по приёму и увольнению персонала, его обучению, переподготовке, и повышения квалификации [40, 166c]. Так же возможно создание специализированного отдела подготовки или обучения персонала. На малых предприятиях эти функции или часть этих работ могут выполнять линейные руководители различных отделов. Отдел кадров нельзя назвать информационным или координирующим центром по работе с персоналом. Он структурно разделён с другими отделами, выполняющими функции управления кадрами. Так же в крупных организациях могут создаваться службы социального исследования и обслуживания.

В некоторых организациях возможно формирование системы управления персоналом, которое объединяет все подразделения по работе с кадрами под одним лицом (например, заместитель директора по управлению персоналом). Новой задачей отдела по управлению персоналом становится реализация кадровой политики, координация деятельности трудовых ресурсов организации и изменение взгляда персонала на работу, т. е. не бездумное исполнение приказов, а проявление инициативы, ориентированной на потребителя и получение большей прибыли. Для этого службы управления персоналом расширяют круг своих функций и разрабатывают новые системы стимулирования труда и профессионального продвижения по карьерной лестнице, предотвращают конфликты и изучают новые рынки трудовых ресурсов. Подсистема линейного руководства, входящая в состав системы управления персоналом, осуществляет управление организацией и её отдельных подразделений, так же выполняет следующие функции: планировка и маркетинг персонала, приём на работу и учёт персонала, повышение квалификации персонала, мотивация персонала, развитие организационной структуры управления, правовое и информационное обеспечение системы управления персоналом, а так же его техническое обеспечение. Необходимо отметить, что состав подразделений, которые реализуют задачи функциональных подсистем в организации, зависит от размера фирмы. Поэтому в небольших организациях один отдел может выполнять функции множества подсистем, а отдельные задачи выполняются конкретными специалистами, а не всем подразделением. Некоторые функции могут быть переданы иным подразделениям, которые не входят структурно в службу управления персоналом. Ряд функций может выполнить подразделение технического развития, а такие функции как (например, информационное обеспечение системы управления персоналом) могут выполняться отделом по организации управления. В зависимости от развития и особенностей организации определяется структурное местоположение кадровой службы. Таким образом, можно выделить 4 вида структурного месторасположения кадровой службы:

• а) Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. В данном варианте все центральные координирующие службы сосредоточены в одной функциональной подсистеме. Служба персонала рассматривает выполнение всех задач лишь как в роли штабного подразделения.
• б) Служба управления персоналом находится в подчинение у руководства организации, как штабной отдел. Плюсом второго варианта является связь со всеми сферами и отделами руководства организации. Такая структура наиболее подходит для малого предприятия, на начальном этапе развития, пока чётко не определен статус кадровой службы. При данном варианте можно исключить опасность противоречивых указаний при множественной подчинённости.
• в) Кадровая служба подчиняется высшему руководству как штабной орган. Этот вариант наиболее подходит для начальных этапов строения организации, когда руководитель поднимает статус и роль кадровой службы. Хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не воспринимает отдел персонала как подразделение, равнозначное второму уровню управления
• г) Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Этот вариант наиболее подходит для достаточно развитых фирм, в которых сферы управления персоналом выделены в качестве равнозначной подсистемы управления на ряду остальными подсистемами управления.

Так же в данной работе, мною были проведены и проанализированы различные теории мотивации.

Содержательные теории:

Теория мотивации Абрахама Маслоу

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908;1970).

Маслоу сделал предположение, что человек мотивируется посредством удовлетворениея серии потребностей, которые выстроенны в иерархическую пирамиду — пирамиду ценностей Маслоу [15, 139c]. Сущность этой теории сводится к изучению потребностей человека. Абрахам Маслоу и его сторонники были уверены, что предметом психологии является поведение человека, а не его сознание. В свою очередь, модели поведения формируются с учётом потре6ностей человека, которые можно разделить на пять групп:

• а) потребности необходимые для выживания (физиологические): нужда в еде, воде, отдыхе и т. д.;
• б) потребности в безопасности: защита опасностей, возникающих во внешней среде и уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей;
• в) социальные потребности — необходимость нахождения в обществе, общения с людьми;
• г) потребности в уважении и признании со стороны общества и стремлении к личным победам;
• д) потребность в самовыражении, личностном росте в эффективном использовании своих потенциальных возможностей;

Рисунок — 1. Пирамида потребностей А. Маслоу [30. 164 c].

Первые две категории потребностей первичные, а последующие являются вторичными. Исходя из теории Маслоу, все категории потребностей можно расположить с использованием иерархической последовательности, в виде треугольника, в основании которого расположены первичные, а вершиной являются вторичные потребности.

Смысл такого представления потребностей в том, что до момента, пока человек не удовлетворит потребности, расположенные на низших уровнях, их влияние на мотивацию человека будет чрезмерно весомым (но не абсолютным!). При этом, категории потребностей не имеют четких границ, и их расположение по уровням индивидуально для каждого человека.

Несмотря на признанность теории и её вклад в исследование процесса мотивации, иерархия потребностей по Маслоу, справедливо подвергается критике за то, что в ней не учитываются индивидуальные особенности людей, а отмечено лишь, что для различных индивидуумов расположение страт может быть представлено в другом порядке. В обязанность руководителя входит тщательно наблюдать за подчиненными ему работниками, своевременно выяснять, какие именно потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик во второй половине 1950;х гг. разработал модель мотивации, которая была основана на потребности. В разработанной им модели, Герцберг выделил две основополагающие категории, назвав их «гигиенические факторы» и «мотивация» .

К гигиеническим факторам Герцберга относятся:

• а)политика организации и руководства;
• б)условия работы;
• в)оплата труда;
• г)межличностные отношения руководителей со своими подчиненными;
• д)уровень контроля;

Мотивация по Герцбергу:

• а)успех;
• б)возможность продвижение по карьерной лестнице;
• в)признание результатов работы со стороны коллектива и руководства;
• г)высокая степень ответственности;
• д)возможность творческого и делового роста.

Гигиенические факторы связаны с окружению, в котором осуществляется деятельность работника, а мотивация связана с самим характером и особенностями его работы. Герцберг считал, что при недостаточной степени гигиенических факторов или их отсутствии, у человека возникает чувство неудовлетворённости своей работой. Однако, при их наличии, сами по себе они не вызывают у работника чувства удовлетворения и не способны мотивировать человека к улучшению деятельности. Герцберг так описал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности: «Результаты моего исследования и результаты, полученные в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими другие методы, позволяют сделать вывод, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой» .

Эти факторы соответствуют физиологическим и потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу определил гигиенические факторы, как факторы, которые вызывают определенное поведение [14, 123c].

Если менеджер создаёт условия для удовлетворения одной из этих потребностей, то работник, в свою очередь, станет работать эффективней.

Герцберг, наоборот, считал, что работник начинает замечать значимость гигиенических факторов только когда посчитает их неадекватными или несправедливыми. По теории Герцберга, гигиенические факторы не способны мотивировать работников, они могут только сократить возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. А чтобы добиться мотивации, руководителю необходимо обеспечить для своих работников мотивирующие факторы. Для того, чтобы эффективно использовать данную теорию необходимо определить список гигиенических и мотивирующих факторов и, в то же время, предоставить работникам возможность самим выявить и указать то, что они предпочитают, и учесть их желания.

Теория потребностей МакКлелланда. В данной теории предполагается упор на потребности более высоких уровней. Мак Клелланд считал, что у людей, в процессе их жизнедеятельности, возникает три главные потребности: во власти, в успехе и причастности.

Потребность во власти проявляется в желании воздействовать на других людей. В рамках теории Маслоу потребность власти находится между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью во власти, зачастую, ведут себя откровенно и энергично, не боятся конфронтации и стремятся к отстаиванию своих личных позиции. Это, чаще всего, первоклассные ораторы, которые требуют к себе большого внимания. Сфера менеджмента часто привлекает людей, обладающих потребностью власти, так как она предоставляет хорошую возможность проявить и удовлетворить ее. Потребность в успехе тоже находится между потребностью в уважении и самовыражении. Данная потребность удовлетворяется, посредством доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха стараются не рисковать, однако, любят брать на себя личную ответственность за решение какой-либо проблемы, и желают, чтобы их результаты поощрялись вполне конкретно. Тем самым, чтобы мотивировать людей с такого вида потребностью, перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточный уровень полномочий, чтобы вызвать инициативу в решение поставленных задач, систематически поощрять их, согласно достигнутых ими результатов. Мотивация основанная на потребности в причастности похожа с мотивацией по теории Маслоу. Данная категория людей заинтересована в наличии круга знакомых, дружеских отношениях, помощи другим людям. Люди обладающие потребностью в причастности будут заинтересованы работой, которая даст большую возможность социального общения. Их руководители должны создать необходимый психологический климат в рабочем коллективе, который не будет ограничивать межличностные отношения.

В последствии, учёным стало ясно, что для объяснения механизма мотивации, необходимо рассмотрение многочисленных поведенческих аспектов и параметров окружающей среды, так как отношения, складывающиеся в трудовом коллективе, выступая в роли качественных условий трудовой деятельности работников и их общения, требуют от человека определенного стиля поведения [17, 130c.].

Реализация такого подхода явилась предпосылкой к созданию процессуальных теорий мотивации.

Теория Клейтона Альдерфера возникла, как ответная реакция на критику модели мотивации Маслоу. Альдерфер создал более простую модель потребностей человека, и выделил в ней всего три категории потребностей .Свое название — ERG — теория Альдерфера получила по первым буквам трех ключевых потребностей: — потребности существования (Existence); - потребности в социальном окружении (Relatedness); - потребности роста (Growth). В отличие от Маслоу, утверждавшего, что мотивация протекает исключительно снизу вверх, от низших видов потребностей к высшим, Альдерфер утверждал, что развитие может происходить в так же и сверхувниз. Потребности, по Альдерферу, не должны активизироваться в неком определенном порядке; их приоритетность зависит как от индивидуальных особенностей конкретного человека, так и сложившейся ситуации, любая потребность может возникнуть в независимости от удовлетворения или неудовлетворения других потребностей.

Согласно теории ERG, если усилия, которые направлены на то, чтобы удовлетворить потребности какого-либо из уровней, оказываются постоянно безуспешными, то человек может вернуться к модели поведения, которая позволит ему удовлетворить более простые потребности. Сотрудник, не способный, в рамках своей профессиональной деятельности, удовлетворить потребности высокого уровня (в личностном и профессиональном росте), может довольствоваться тем, что будет работать лишь настолько эффективно, чтобы не потерять место и удовлетворять свои социальные потребности (потребность в общении), а именно, потребности более низкого уровня. Согласно теории Альдерфера, пирамида потребностей говорит о восхождении от более конкретных к менее конкретным потребностям. Всегда, когда потребность на более высоком уровне не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.

Альдерфер установил связь между удовлетворением потребностей и их активизацией, в результате чего смог сформировать семь принципов:

• а) Чем меньше удовлетворены потребности существования, тем в большей мере они проявляются.
• б) Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем значительней проявление потребностей существования.
• в) Чем больше удовлетворены потребности существования, тем активнее возникают социальные потребности.
• г) Чем меньше удовлетворены социальные потребности, тем больше усиливается их действие.
• д) Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем сильнее пробуждаются социальные потребности.
• е) Чем сильнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее проявляются потребности в личностном росте.
• ж) Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя.
• З) Чем больше удовлетворены потребности в личном росте, тем более значимой становится данная потребность.

В итоге, Альдерфер избавился от некоторой негибкости модели Маслоу, заявив, что порядок приоритетности потребностей может отличаться от порядка установленного теорией Маслоу, и может зависеть не только от места потребности в общей иерархии, но и от степени удовлетворения этой и других потребностей. Хотя ERG-теория стала развитием мотивационной теории А. Маслоу, её не удалось получить такого же признания и одобрения у практиков.

Процессные теории:

Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория ожиданий определяется на мнение о том, что присутствие живой потребности, никак не считается единым и нужным условием мотивировки индивида на приобретение конкретной цели.

Человек обязан еще полагаться на то, что избранный им тип поведения вправду ведет к сатисфакции или получению необходимой для него пользы.

Предположение разрешено рассматривать как оценку предоставляемой личностью вероятности конкретного действия. Большое количество человек, скажем так, ждут, того, что окончив, университет они смогут устроиться на более выигрышную работу и что, если трудится с полной отдачей и ответственно подходить к выполнению поручений, то можно продвинуться по карьерной лестнице. Проводя исследование мотивации трудящихся, теория ожидания подчеркивает три значительные взаимосвязи: издержки труда — итоги; результат — поощрения и валентность. Ожидания в отношении первой связки (3-Р) — это соответствие между потраченными стараниями и приобретенными итогами. К примеру, рабочий завода скорей всего ждет, что если производимая им продукция, станет более улученного качества и минимизировать издержки на производство, то это вероятно позволит ему поднять свой квалификационный разряд. Люди, естественно, могут и не ждать того, что их старания приведут, к необходимому для них финалу [28, 179c]. Когда народ понимает, что их усилия не дают желаемых результатов, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет падать. Такой исход может случиться из-за искаженной самооценки труженика, его недостаточной профессиональной подготовки, а так же на ситуацию может повлиять, что ему не дали в полной мере проявить себя в выполнение работы, возложив на него постоянный контроль со стороны высшего руководства. Надежды в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) это надежды конкретного вознаграждения либо одобрения в ответ на приобретенные достижения в труде. Затронутый вначале работник скорей всего будет ждать, что после того как он повысит свою квалификацию, ему станут платить более высокую зарплату или его будет ждать повышение.

В данной связке, как и в предшествующей, если человек не будет чувствовать полной взаимосвязи между достигнутыми результатами и полученным вознаграждением, то его мотивация так же начнет падать. Если работник убежден, что результаты которые он получит, будут поощрены, однако при правильном распределении и затрате своих сил, он не сможет достичь таких показателей, то мотивация труда так же будет сниженная.

Третий фактор — валентность (важность одобрения или поощрения) — это предусматриваемая степень условной удовлетворенности или неудовлетворенности, которая появляется, при каком — то либо поощрение. Так как люди все разные и у них у всех разные потребности и желания в поощрение, то предусмотренное для них вознаграждение, может не быть для них стимулом и не иметь не какую ценность. Работник, которого мы приводили в пример в начале, будет хорошо работать и в итоге ему могут повысить заработную плату, в тот момент когда он рассчитывал получить повышение чтобы дало ему толчке к самовыражению и уважению среди коллег.

Если валентность не достаточна высокая, т. е ее важность приобретаемого поощрения для работника не так уже и значима, то теория ожиданий нам говорит, что мотивация к труду также будет ослаблять, как и в предыдущих случаях. Если роль хоть одного фактора, будет не достаточно полно раскрывать суть мотивации, то мотивация будет низкой, а результаты труда равными почти нулю. Концепция ожидания дает руководителям и HR менеджерам большие возможности для повешения мотивации труда у своих подчиненных.

Руководителям предприятия нужно сравнить потребности своего персонала с предполагаемым для них вознаграждением и привести их в рациональный вид. Достаточно нередко бывает так, что поощрение предлагается до того как сотрудники успели его оценить. Для того что бы мотивация была эффективной и давала свои плоды, руководству нужно установить четкую корреляцию между результатами которые достигались и вознаграждением.

Исходя, из выше сказанного следует отметить, что за квалифицированную работу, нужно платить соответственно. Руководители должны поставить перед подчиненными высокие, но при этом достигаемые результаты и внушать им, что если он будут, хорошо трудится, они смогут достичь их.

Теория постановки целей Эдвина Локка.

В основе теории постановки целей Локка — мотивация труда работников организации. Локк утверждал, что цели людей определяют качество их работы. Работа на цель — всегда продуктивнее. Поэтому теория постановки целей Локка поясняет, как использовать мотивацию целей работников в интересах организации. Для этого, считает Локк, нужно ставить перед работником конкретные цели, в достижении которых будет заинтересован он сам. Теория постановки целей Локка подразумевает, что цели должны быть ясными и четко очерченными. При этом чем выше и труднее будет цель — тем лучше и быстрее будет результат. Цель размытая и неясная как, например, «старайся работать как можно более продуктивно», — абсолютно бесполезна, фактически это — вообще не цель, нужно дать человеку конкретное задание — сделать столько-то в такие — то сроки [7, 150 c.].

Когда работнику конкретно поставлена задача, он гораздо продуктивнее ее выполняет.

Теория постановки целей Локка отмечает, что чем сложнее ставится цель — тем напряженнее идет работа — человек мобилизует все свои внутренние резервы, чтоб достичь ее. Однако тут главное не переборщить — ведь если цель покажется работнику невыполнимой — пропадет всякая мотивация.

Есть определенная граница, своего рода критическая точка трудности поставленной цели. До нее продуктивность идет по возрастающей, после — резко падает. Поэтому нужно хорошо взвешивать реальность выполнения цели. Исходя из теории постановки целей Локка, можно сделать выводы, что для мотивации продуктивности труда перед работниками нужно ставить цели, которые заинтересуют работников и будут восприняты ими как собственные. При этом цели должны быть специфичными (точными и ясными) и достаточно сложными, чтоб выполнение их подразумевало определенную степень умения и усилий.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера Данная теория содержит в себе основы теории ожиданий и теории справедливости. Ее идея состоит в том, что должно присутствовать соответствие между поощрением работников и их конечными результатами. Авторы теории, в свою концепцию водят три переменные, эти переменные существенно оказывают влияние на величину поощрения, куда входят затраты на производство, затраченная энергия, приложенные усилия работников, а так же понимание человека своего места в труде. Теории ожидания будет, провялятся таким образом, что работники будет сравнивать, сопоставимо ли его вознаграждение с затраченными усилиями. Составляющая доктрина теории справедливости базируется на том, что все работники имеют собственное мнение по поводу хорошего или плохого вознаграждения, и на основе этого будет складываться их удовлетворенность. Поэтому можно сказать, что именно итоговые результаты труда будут являться главное причиной удовлетворения работников, а никак не напротив.

В отечественной практике не много ученых занималась созданием теории мотивации, наивысших успехов среди них добились Л. С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Но, к сожалению, их труды не получили должного внимания, так как они большие внимание удаляли проблемам психологии в мотивации педагогики, нежели трудовой мотивации.

В своей концепции Выгодский говорит о том, что в сознание человека содержатся два уровня развития, при этом друг с другом они не пересекаются. Одни из них высший уровень, а другой низший, эти уровни определяют наши потребности высокие и низкие, которые развиваются одновременно. А это означает, что человеку не удастся удовлетворить один уровень потребностей, через средства другого.

К примеру если вдруг индивиду в какой-то ситуации потребуется сначала удовлетворить низшие потребности, то сработает материальное стимулирование. Поэтому для того, чтобы реализовать свои высшие потребности нужно опираться на нематериальные блага. В заключении Л. С. Выгодский отмечает, что наши потребности совместно управляют деятельность человека и его поведением, а так же и высшие и низшие потребности развиваются синхронно и без посторонней помощи.