Мотивация и стимулирование труда

Все методы повышения мотивации известны, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбрать наиболее подходящие для организации методы — одна из серьезных проблем для управленца. Эффективная организация оплаты труда является одним из наиболее весомых конкурентных преимуществ каждой компании и диктует работодателям необходимость тщательного изучения существующих на рынке компенсационных пакетов.

Вопрос оплаты всегда чрезвычайно деликатен. Завышенная зарплата пугает человека. Он понимает, что не заслуживает ее, и ждет разоблачения или начинает считать, что достиг нужного уровня и ему не нужно прикладывать дополнительных усилий. Низкая зарплата также может демотивировать, так как работник прикладывает больше усилий и достигает более высоких результатов, но никто этого не замечает и не награждает героя. Ненагражденный трудовой подвиг, вряд ли, повторится.

Как создать оптимальную систему поощрения труда, при которой и фирма не разорится, и сотрудники останутся довольными? Чтобы построить систему стимулирования труда, максимально подходящую компании, необходимо учитывать, что у человека есть разные мотивы, которые толкают его на те или иные действия. Управлять этим процессом очень сложно, потому что иерархия ценностей и мотивов у каждого своя. И основная задача руководителя состоит в том, чтобы, общаясь с подчиненными, выяснить склонности и мотивы каждого сотрудника и показать каждому человеку, что его отличная работа может привести к исполнению его мечты и планов.

Наиболее распространенными факторами, повышающими мотивацию, являются материальное вознаграждение и признание заслуг, профессиональное развитие и возможности, предоставляемые компанией.

Фиксированная зарплата, много лет «замороженная» на одной отметке, — наихудший вид оплаты. Материальная компенсация должна быть гибкой, меняющейся в зависимости от двух параметров — уровня оплаты на рынке труда за такой же вид деятельности и изменения производительности труда самого работника. Если работник привыкает получать в одно и то же время определенную сумму, зарплата больше не стимулирует его. Руководитель считает, что сотрудник, увеличивший свою производительность, «работает ради удовольствия и должен быть вознагражден чувством гордости за свой возросший профессионализм». /12, с. 104/ А в это время, вопреки ожиданиям начальника, у работника возникает апатия, от которой производительность падает, или обида, которая заканчивается тем, что профессионал уходит в другую компанию, предложившую ему более высокую плату.

Это означает, что ради увеличения мотивации следует установить контроль и поощрять продуктивную работу разными способами — не только повышением в зарплате, но и в должности, придумать систему разнообразных премий и поощрений.

Например, к таким выплатам относятся различные единовременные премии и вознаграждения: единовременные премии, за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, вознаграждение по итогам деятельности предприятия за год (или полугодие, квартал) и т. п./78, с. 6/.

Отличительная особенность доплат и надбавок как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четких количественных зависимостей между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения. Как правило, эти виды поощрения охватывают небольшой круг работников, которые достигают высокого устойчивого уплотнения своего рабочего времени или высоких профессиональных показателей, не улавливаемых другими поощрительными системами, либо активно участвуют в коллективной работе, способствуя тем или иным образом получению более высокого результата коллективного труда, который всегда должен цениться выше отдельных индивидуальных достижений.

Отличительная особенность таких видов поощрения как единовременные премии и вознаграждения (единовременные премии, за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, вознаграждение по итогам деятельности предприятия за год (или полугодие, квартал) и т. п.) состоит в их гибкости. Как правило, они не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время, применяя их, работодатель не связан обязательствами перед работниками. Единовременные поощрения вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и, в конечном счете, почти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно добивался высокого конечного результата).

Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главное место среди систем стимулирования сотрудников, так это стимулирует развитие креативности в работе сотрудников. Работодатель и работник должны четко представлять себе требования, необходимые для того, чтобы система устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения, то есть соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда — зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда.

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определенных требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты и трудового вклада.

Существуют и другие способы стимулирования труда. Так, в некоторых компаниях сотрудники сами назначают себе зарплату, а потом стараются ее оправдать. Если на протяжении нескольких месяцев оказывается, что они не отрабатывают ее, то «убыток покрывается из прибыли фирмы, а ленивых „жадин“ наказывают». Обычно, в таких компаниях начинается значительный рост производительности труда, так как работники стараются изо всех сил отработать свои высокие зарплаты.

Поощрение лучших сотрудников опционами и акциями компании, а также продажа им акций по цене ниже рыночной, увеличивают их приверженность компании, даже если вначале они не испытывали особой лояльности. Но этот вид поощрений еще не очень принят в нашей стране.

В идеале необходимо привлекать самого работника к составлению пакета компенсации. При этом можно предусмотреть перспективные виды поощрений, к которым хочется стремиться — что будет, если он прибавит усилия и заработает еще лучше. Можно опробовать и такой способ — опросить своих сотрудников, что они хотели бы получать, оценить их возможности и предложить им новую схему оплаты. И тогда работник не покинет свою компанию, стараясь получить то, что, по его убеждению, он заслуживает по максимуму./38, с. 363/.

Существует также огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые ниже системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Частным случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению./51, с. 42/.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня./47, с. 72/.

В-четвертых, тип вознаграждений, которые можно охарактеризовать как «вознаграждения — признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на передовицах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля./51, с. 44/.

Любой начальник хочет, чтобы его подчиненные излучали энтузиазм и сворачивали горы. Один из способов получить максимальную отдачу от коллектива — внутренняя конкуренция. Однако, необходимо строго контролировать процесс, поскольку, пущенный на самотек, он может привести к печальным результатам. Так стоит или не стоит создавать условия для такой конкуренции? Внутренняя конкуренция в компании бывает двух видов: конкуренция конструктивная или соревновательная и конкуренция негативного свойства, назовем ее защитной. Соревновательная конкуренция обычно поощряется или даже становится частью корпоративной культуры в организациях, где хорошо налажены командная работа, обучение и циркуляция знаний, где существует практика открытого обсуждения результатов работы команд и отдельных работников. Защитная конкуренция характерна для коллективов, где по роду работы люди вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях./68, с. 16/.

На наш взгляд, внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает только на благо компании. Лучшие из лучших (примерно 20% сотрудников) должны получать новые возможности, 10% худших — покинуть компанию. Целесообразно полагать, что здоровая состязательность в работе, контролируемая и направляемая начальством, способна вывести всю команду на новый профессиональный уровень.

Конкуренция должна существовать в виде соревнования, когда коллектив себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Конкуренция должна быть контролируемой, предсказуемой, и она уместна только в случае, когда конкурируют между собой сознательные сотрудники, думающие о результате, а не о себе. Междоусобные войны всегда ведут к ослаблению общей структуры, и если в фирме нет определенных норм поведения сотрудников, это мешает работать. Задача руководства формировать определенный вид корпоративной культуры, который будет соответствовать имиджу фирмы, ее статусу. И ниже этого уровня опускаться нельзя, формы недобросовестной конкуренции между сотрудниками должны пресекаться.

Не последнюю роль играет организация системы профессионального развития работников, которая является значимым мотиватором, способствуя удовлетворению многообразных потребностей. При этом обнаруживается тесная связь мотива профессионального развития с другими мотивами. Так, прежде всего, мотив профессионального развития отражает потребности работника в самореализации, самоуважении, саморазвитии. В то же время повышение профессионализма — это возможность получения более сложной и интересной работы, а значит, реализации потребности человека в творчестве. Повышение квалификации (наряду с накоплением практического опыта работы) обычно является непрерывным условием для должностного роста, продвижения по карьерной лестнице. Поэтому косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей. Профессиональный рост работника — это один из способов увеличения оплаты его труда, повышение уровня удовлетворения материальных потребностей. Наконец, повышение уровня профессионализма может способствовать росту авторитета работника в коллективе, улучшению отношения к нему со стороны руководства, переходу к работе в более благоприятных условиях./81, с. 26/ Таким образом, профессиональный рост связан с целой гаммой мотивов.

Следует отметить, что это далеко не все факторы, способствующие успеху разработки и внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала. Поэтому такой проект требует профессионального, вдумчивого и осознанного подхода и прежде чем сделать следующий шаг, нужно четко понимать, на какой результат нацелена кампания. И только в соответствии с желаемым результатом выбирать методы и инструменты для проведения изменений в стимулирующей системе предприятия.

Таким образом, теоретическое рассмотрение понятия и сущности мотивации позволило прийти к выводу о том, что мотивация труда представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

В ходе изучения моделей мотивации выяснилось, что современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные (основывающиеся на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать установленным способом) и процессуальные (базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания). В рамках изучения данного вопроса были рассмотрены особенности моделей мотивации таких авторов как Абрахам Маслоу, Дэвид Макклеланд, Фредерик Герцберг, Виктор Врум, Адамс, Портер-Лоулер.

При рассмотрении вопроса о методах мотивации и стимулирования труда на предприятии, был сделан вывод о том, что положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников.

Отсюда следует вывод, что руководитель призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом можно совершенствовать систему мотивацию персонала.