Система управления персоналом на предприятии и пути ее совершенствования

Для проведения интервью достаточно двух представителей ООО «Рос Газ Союз»: один будет проводить интервью, а другой будет выступать в роли ассистента и наблюдать за реакцией отвечающего. Итак, представители предприятия встречаются с несколькими кандидатами. В этом случае интервьюерам предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность).

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования. Главным условием является создание доброжелательной атмосферы, интервьюер должен уметь создать обстановку, располагающую к доверительному общению, к открытости и искренности. В значительной степени способность создать благоприятную обстановку при общении с кандидатами зависит от установок интервьюера, связанных с процессом получения информации в ходе интервью.

Интервьюер произносит слова приветствия, вступительную речь и начинается сам процесс. Кандидаты рассаживаются, после чего каждому выдаётся папка со специально разработанным бланком опроса.

В бланках, содержащихся в папке, каждый кандидат обязан сделать соответствующие записи и задать по ходу интервью как минимум по одному вопросу, касающихся сферы профессиональных интересов, любому из кандидатов. Интервьюер также задаёт интересующие его вопросы. Чтобы выявить правдивость ответов, можно задавать спонтанные повторяемые перефразируемые вопросы и несколько раз в процессе интервью возвращаться к обсуждению событий (ситуаций) из жизни собеседника. Если соискатель выдумывает или что-то скрывает, то информация окажется противоречивой и не всегда логичной.

Бланк опроса представлен в приложении Г.

Каждый кандидат по очереди поднимается со своего места и отвечает на вопросы, предложенные на доске:

Краткое представление себя.

(позволяет получить первое впечатление о кандидате, оценивается поведение в необычной обстановке, собранность) Кто я?

(самооценка кандидата, позволяет произвести отсев тех, чьи навыки или компетенции заранее завышены или, слишком низки для данной должности, позволяет определить насколько кандидат уверен в своих способностях, навыках, знаниях, квалификации) Что я умею делать хорошо.

(позволяет выяснить, чему человек смог научиться за время работы, оценить его способность осваивать новое, склонность к позитивному мышлению, к способности находить положительные стороны в любой ситуации) Мои дальнейшие перспективы.

(целеустремлённость и готовность работать с максимальной отдаче степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы, позволяет определить способность человека к росту, оценивается стремление к развитию, лидерство) В свою очередь интервьюеры, также оценивают кандидатов, используя для этого следующую разработанную форму, представленную в приложении (Д) Далее кандидаты приглашаются для решения тестового задания. Разработанный тест, представленный в приложении (Е), поможет определить степень профессионального соответствия должности, определить наилучшего кандидата на вакансию — менеджер по продажам.

Оценка кандидата может быть произведена в виде заполнения соответствующей формы. Оценочная форма для подведения итогов отбора представлена в приложении (Ж) Столь подробное рассмотрение широкого круга вопросов, связанных с проведением интервью, объясняется его центральной ролью в процессе отбора. Именно от итогов интервью решающим образом зависит окончательное решение относительно приёма кандидата на работу в организацию, поэтому от того, как представители организации проводят интервью и оценивают его результаты, в значительной степени зависит качество отобранных кадров. Чёткая регламентация процесса отбора является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

3. Разработка системы адаптации для новых сотрудников.

Вхождение человека в организацию — это особый, сложный и чрезвычайно важный процесс социализации, от успешности которого зависит дальнейшее развитие, как члена организации, так и самой организации. Быть членом организации совсем не одно и то же, что входить в организацию, становиться ее членом. Как правило, новичок в компании сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения.

Постоянный перебор новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала. Разумеется, адаптация — лишь один из блоков процесса управления трудовыми ресурсами организации, она не может существовать независимо от остальных компонентов управления персоналом — в первую очередь от общей стратегии управления кадрами. Необходимо отметить, что адаптационное направление стало особенно актуальным в последнее время. Именно в кризис многие руководители поняли необходимость грамотного отбора профессионалов и их адаптации. В ООО «Рос Газ Союз» на работу устраиваются студенты заочного обучения, для которых нужно проводить мероприятия по адаптации, что непосредственно влияет на продолжительность работы молодых специалистов в данной организации.

Существует проблема по «утечке» молодых специалистов, после получения определенного опыта работы, в более развитые по инфраструктуре города из-за более достойных заработных плат. Чтобы удержать и привлечь сотрудников работой в данной организации нужно развивать систему адаптации персонала.

Сложность, многоаспектность и разнонаправленность процесса врабатываемости нового работника в специфические организационные условия требует от руководства предприятия реализации эффективной политики управления данным процессом и непрерывного мониторинга его хода и результатов. Обычно адаптация продолжается до 1 года, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Таблица 3.2 — Построение системы адаптации персонала ООО «Рос Газ Союз».

Период адаптации Этапы Что работает на адаптацию персонала Ответственный 1 2 3 4 1-й месяц Отбор кандидата Первичное формирование лояльности за счет ответов на вопросы: — чем привлекла позиция?- чем заинтересовала работа в компании? Менеджер по персоналу, руководители отделов принимают решение по выбору подходящего кандидата Первичное обучение — история, миссия, цели и ценности компании;- рассказ о структуре компании, экскурсия по организации;- постановка целей на 1 год;- знакомство с технологиями, стандартами работы, функциональными обязанностями; Менеджер по персоналу, начальник отдела проводят инструктаж Аттестация — проверка соответствия знаний, умений и навыков стажеров требованиям компании;- обратная связь от специалиста по работе с персоналом к стажеру. Менеджер по персоналу, начальник отдела проводят аттестацию Выдается памятка стажера — стандарты работы;- алгоритмы, технология работы;- ответы на часто задаваемы вопросы;- план дополнительного обучения. Менеджер по персоналу выдает памятку стажера.

Продолжение таблицы 3.2 1 2 3 4 2-й месяц Обеспечение вхождения нового сотрудника в коллектив -представление нового сотрудника; - проведение неформальной встречи отдела. Начальник отдела знакомит стажера с коллективом 1-я неделя — работа стажера с наставником; - подведение итогов работы за первую неделю; - постановка задач на месяц работы. Начальник отдела занимается мониторингом итогов работы, наставник консультирует и помогает По истечении 1-го месяца Обсуждение системы мотивации и первой заработной платы с сотрудником. Начальник отдела проводит беседу со стажером По истечении 1-го месяца Анализ совместно с начальником отдела результатов работы за месяц. Начальник отдела анализирует результаты проделанной работы По истечении 1-го месяца Адаптационное собеседование № 1 со стажером; сообщение (записка) по итогам собеседования руководителю. Менеджер по персоналу проводит собеседование Начало месяца Задачи на месяц работы. Наставник проводит инструктаж По истечении 2-го месяца Анализ с руководителем результатов за 2 — ой месяц. Начальник отдела анализирует результаты проделанной работы По истечении 2 -го месяца Адаптационное собеседование № 2; сообщение (записка) по итогам собеседования руководителю.

Менеджер по персоналу проводит собеседование 3-й месяц По истечении 3 -го месяца Итоговое адаптационное собеседование № 3; сообщение руководителю. Начальник отдела и менеджер по персоналу проводят собеседование 4−6 месяцы Мотивационное собеседование. Менеджер по персоналу Таким образом, в данной работе предлагаются три мероприятия:

1.Внедрение должности менеджера по персоналу.

2.Мероприятие по совершенствованию системы набора и отбора персонала в организации.

3. Разработка системы адаптации для новых сотрудников.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий.

Определим сначала эффективность каждого мероприятия по отдельности, а затем обобщим полученные данные.

1.Внедрение должности менеджера по персоналу.

Приведем расчет экономической эффективности от предложенного мероприятия.

Таблица 3.3 — Исходные данные для расчета.

№ п/п Содержание Значение 1 Объем продаж, тыс. руб. в год 195 190 2 Текущие затраты в год, тыс. руб. 111 700 3 Доля директора в доходах % 30 4 Экономия времени директора 20 5 Полезный фонд рабочего времени директора. ч в год 1920 6 Заработная плата менеджера по персоналу 35 000.

Определим годовую экономию времени директора вследствие введения должности менеджера по персоналу:

1920*0,15=288ч Доход, приносимый директором за год:

195 190 — 0,3=195 190 руб.

Доход, приносимый директором за один час работы:

195 190/1920=102 руб./ч.

Тогда дополнительный доход, который принесет директор в случае введения должности менеджера по персоналу, составит:

102 000*288=29 376 тыс. руб.

В связи с введением новой должности организация увеличит текущие затраты на величину заработной платы менеджера по персоналу и налога не нее. Они составят:.

35 000*12=420 000 руб.

Доходность мероприятия представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам -индекс доходности инвестиций (ИД):

ИД=(195 190+29376)/(111 700 + 420,0)=224 566/112120=2.

Поскольку доходность больше 1, то мероприятие считается экономически выгодным. Затраты на введение должности менеджера по персоналу не превысили дополнительный доход от деятельности директора.

Эффективность данного мероприятия будет выражаться в снижении текучести кадров, снижении затрат на подбор и отбор персонала, повышение качества обучения, сокращении периода времени по достижению среднего ежемесячного объема продаж.

2.Мероприятие по совершенствованию системы набора и отбора персонала в организации.

Предложенные рекомендации по совершенствованию набора и отбора кандидатов на вакантную должность помогут снизить затраты и принять правильное решение о соответствии кандидата на должность, т. е. принять на работу более опытного специалиста.

Данное мероприятие будет способствовать снижению затрат на поиск и отбор персонала, а так же снижению текучести кадров. Рассчитаем эффективность данного мероприятия. Показателя эффективности будут являться снижение текучести кадров и снижение затрат на поиск персонала.

Таблица 3.4 — Исходные данные Показатели До проведения мероприятия После проведения мероприятия Выбыло работников, всего:

В т.ч.

По собственному желанию/чел. 25.

20 10.

5 Среднесписочное число работников/чел 57 58 Коэффициент текучести 0,35 0,18 Таким образом, при сокращении количества уволенных на 15 человек позволит сократить коэффициент текучести кадров на 52%.

Совершенствование системы найма персонала будет способствовать снижению затрат на привлечение персонала в ООО «Рос Газ Союз».

Таблица 3.5- Исходные данные Наименование источников найма новых сотрудников Кол-во персонала принятого на работу, чел. Затраты на источники найма, тыс. руб. До проведения мероприятий После проведения мероприятий До проведения мероприятий После проведения мероприятий Рекомендации по знакомству 20 — - - Объявления, реклама в печатных изданиях 3 1 85 42 Размещение рекламы в Интернете (на тематических сайтах) 3 3 21 21 Центр занятости — 4 — - Размещение вакансий на сайте компании 1 2 — - Всего: 27 10 106 63.

Экономию затрат на привлечение персонала рассчитаем по формуле:

где — экономия затрат на привлечение персонала;

— затраты на привлечение персонала до проведения мероприятия;

— затраты на привлечения персонала после мероприятия.

Расчитаем эффект от уменьшения текучести кадров по формуле:

где — затраты на новичка =.

— затраты на отбор персонала;

— количество отобранных кандидатов;

— среднесписочная численность работников;

— коэффициент текучести кадров.

Из проведенных расчетов видно, что данное мероприятие будет эффективным, так как в связи с совершенствованием системы найма и отбора персонала, мы снижаем коэффициент текучести кадров и затраты на привлечение персонала.

Экономия затрат на привлечение персонала в ООО «Рос Газ Союз» составляет 43 тыс.

руб. Эффект от уменьшения текучести кадров составляет 32,12 тыс. рублей.

В 2016 году в организацию было принято 27 человек, 25 из которых впоследствии уволились по собственному желанию. При грамотной системе адаптации можно было бы избежать такой текучести персонала и снизить расходы на поиск новых работников.

При вводе системы адаптации выработка на 1 работника вырастет на 5%:

∆П/т=2749,2* 5% = 137,46 тыс.

руб.

П/т1=2749,2+137,46 =2886,7 тыс.

руб.

Рассчитаем прирост объема продаж после внедрения системы адаптации: ∆В = П/т1*Ч, где Ч — численность работников, чел.

∆В = 2886,7 *71= 204 955,7 тыс. руб.

Прирост прибыли составит:

П1=204 955,7 *0,05%=10 248 тыс. руб.

где П1 — прибыль после внедрения мероприятия, тыс. руб.;

0,05% - рентабельность продаж, %.

∆П = П1 — П0, где П0 — прибыль до внедрения мероприятия, тыс. руб.

∆П = 10 248 — 6 620 = 10 181,5 тыс. руб.

Таблица 3.6 — Затраты на мероприятие Единовременные затраты Стоимость Доплаты наставнику 5000 руб.*12 Доплаты менеджеру по персоналу за введение системы адаптации 23 000 руб. *12 Итого затрат: 336 000 руб. Итак, ожидаемый экономический результат составит:

Эф = 204 955,7 — 195 190 — 336 = 203 000 тыс. руб.

Сведем данные по мероприятиям в сводные таблицы ожидаемых результатов от реализации предлагаемых мероприятий (табл. 3.7 и 3.8).

Таблица 3.7 — Проектируемые экономические показатели после реализации предложенных мероприятий Показатели 2016 год Проект Отклонения Проект/ факт Абс. Отн. 1 2 3 4 5 Объем продаж, тыс. руб. 195 190 234 747,5 39 557,5 120 Численность, чел. 71 72 1 101,4 Выработка на одного работающего, тыс. руб. 2749,2 3260 510,8 118,5 Фонд заработной платы, тыс.

руб. 20 343,6 23 639,3 3295,7 116,2 Среднегодовая заработная плата одного работающего тыс. руб. 286,56 328,3 41,74 114,5 Себестоимость, тыс.

руб. 111 700 112 613 913,4 100,8 Затраты на 1 руб. реализации, руб. 0,57 0,48 -0,05 84,2 Прибыль, тыс.

руб. 83 490 122 134 38 644 146 Рентабельность продаж 42 52 10 — По данным таблицы 3.7 видно, что использование рекомендуемых мероприятий приведет к росту выручки предприятия, что при росте числе на 1 — го человека (менеджера по персоналу) приведет к росту выработки на одного работника на 18,5% при росте фонда оплаты труда на 16,2%, что является экономически обоснованным.

При этом средняя годовая заработная плата вырастет на 14,5%, а себестоимость вырастет на 0,8%, затраты снизятся на 15,8%, а прибыль вырастет на 46,0%. Рентабельность же продаж вырастет на 10%.

Таблица 3.8 — Ожидаемые результаты от реализации предлагаемых мероприятий Наименование мероприятия Затраты, тыс. руб. Ожидаемый результат 1. Мероприятие по введению в штат должности менеджера по персоналу 420 Сокращение количества уволенных на 9 человек. Сокращение периода времени по достижению среднего ежемесячного объема продаж на 2 месяца.

Снижение текучести кадров, снижение затрат на привлечение персонала. Дополнительный доход от внедрения новой должности составит 29 376 тыс. руб. 2. Мероприятие по совершенствованию набора и отбора персонала 63 Вследствие внедрения данного мероприятия:

Экономия затрат на привлечение персонала — 43 тыс. руб.;

снизится коэффициент текучести кадров на 25%;

эффект от уменьшения текучести кадров составит 32,12 тыс. руб.; 3. Разработка системы адаптации для новых сотрудников 336 В результате внедрения системы адаптации значительно снизится текучесть персонала и затраты на поиск и привлечение новых сотрудников. Предположительно коэффициент текучести снизится на 0,17. Это повлияет на повышение выработки на одного работника на 5%, что составит 2886,7 тыс. руб.

Прирост объема продаж составит 10 181,5 тыс. руб.

Прирост прибыли будет равен 37 974,70 тыс. руб. Прибыль от проведения данного мероприятия составит 860 тыс. руб. Таким образом, все три предлагаемых мероприятий являются эффективными и выгодными. Поэтому их проведение является целесообразным для предприятия.

Заключение

.

Тема дипломного проекта посвящена разработке мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Рос Газ Союз».

Общество с ограниченной ответственностью «Рос Газ Союз» — это специализированное предприятие, занимающееся продажей керамической плитки и сопутствующими товарами (сухих смесей строительных и др.).

Организационная структура ООО «Рос Газ Союз» относится к линейно — функциональному типу. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор, возглавляющий ООО «Рос Газ Союз».

Общее руководство магазином осуществляет директор, он руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

За анализируемый период на предприятии наблюдается рост показателей объёма продаж, прибыли и себестоимости. При этом себестоимость растет быстрее, чем объем продаж в результате за анализируемый период затраты на рубль реализованной продукции выросли на 0,03.

Заметим также, что выработка работающих сокращается за анализируемый период при росте среднемесячной заработной платы, что является свидетельством неэффективного использования персонала.

Анализируя количественный и качественный состав персонала предприятия ООО «Рос Газ Союз» можно сделать вывод, что персонал предприятия очень разнообразен, что свидетельствует о широких возможностях применения и внедрения мероприятий по управлению персоналом с целью повышения эффективности труда и работы предприятия в целом.

Анализ движения персонала показал, что коэффициенты оборота по приему работников и оборота по выбытию невысоки, однако в 2016 году в сравнении с 2014 годом коэффициент постоянства кадров снижается. Это говорит о негативных тенденциях в управлении персоналом предприятия.

В ходе анализа системы управления персоналом выяснили, что в организации подбором персонала занимается генеральный директор. При отборе персонала проводится всего один этап отборочного собеседования. Анкетирование, тестирование не проводится, отбор персонала производится по личному впечатлению руководства. Персонал не повышает квалификацию и не направляется на обучение.

Анализ эффективности найма персонала показал, что затраты на персонал превышают доходы. В целом можно сказать, что такой подход к управлению персоналом в современных условиях не только не эффективный, но и попросту дорогостоящий.

Процесс адаптации персонала в ООО «Рос Газ Союз» игнорируется. Адаптация в ООО «Рос Газ Союз» существует формально, адаптационный период нужно сделать более эффективным как для предприятия, так и для работника, необходимы скоординированные инструменты и процедуры, разработанные именно для предприятия с учетом ее целей и специфики и опыта других предприятий данной сферы деятельности.

Система обучения и развития персонала ООО «Рос Газ Союз» включает в себя лишь дневные курсы, которые персонал проходит только при приеме на работу.

Анкетный опрос показал, что персонал предприятия не удовлетворен действующей системой стимулирования, поэтому необходимо провести мероприятие по ее совершенствованию.

Таким образом, изучив систему управления персоналом ООО «Рос Газ Союз» можно отметить, что существует необходимость ее совершенствования. Для устранения существующих недостатков в системе управления персоналом предлагаются мероприятия, представленные в проектной части.

На основе выявленных в аналитической части недостатков было предложено три мероприятия по их устранению.

Первое мероприятие предполагает введение в должность менеджера по персоналу. Данную кандидатуру целесообразнее всего принять человека из внутреннего источника компании, а именно из бухгалтерии. Для введения в штат должности менеджера по персоналу была разработана должностная инструкция. Эффективность данного мероприятия будет выражаться в снижении текучести кадров, снижении затрат на найма и отбор персонала, повышение качества обучения, сокращении периода времени по достижению среднего ежемесячного объема продаж.

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору и подбору персонала в ООО «Рос Газ Союз» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала. Предлагается при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами Центров занятости. Объявления о вакансиях размещать в печатных изданиях по регионам М.О. — Фрязино, Щелково. Мытищи, Монино и т. д.

Целесообразно видоизменить процедуру и творчески подойти к отбору кандидатов.

Первым этапом является заполнение анкеты, разработанной в рамках данного мероприятия. Использование структурированного интервью, специальных форм для фиксации информации, получаемой в его ходе, и итоговой оценки кандидатов, позволят наилучшим образом сравнивать достоинства соискателей (предложены опросник и тесты). При сокращении количества уволенных на 15 человек сократится текучесть кадров на 52%.

Совершенствование системы найма персонала будет способствовать снижению затрат на привлечение персонала в ООО «Рос Газ Союз».

Мероприятие по разработке системы адаптации для новых сотрудников включает подробное описание этапов и периодов адаптации нового персонала ООО «Рос Газ Союз». Ожидаемый экономический результат составит 203 000 тыс. рублей.

Все предложенные мероприятия подтверждены экономическими расчетами, которые свидетельствуют об их эффективности.

В дипломном проекте представлена таблица проектируемых основных экономических показателей, которые выглядят весьма убедительно.

Список литературы

Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р. Я. Политика доходов и заработной платы. — Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2015. — 224с.

Аврашков Л.Я., Адамчук В. В., Антонова О. В. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2016. 345с.

Александрова З. О. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации — М.: МЦФЭР, 2015. -207с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М. 2015. 468с.

Борисов Е. Ф. Волков Ф.М. Основы экономической теории. — М.:Высшая школа, 2016. 407с.

Буглай В. Б. Сборник бизнес-планов. — М.: 2014. 230с.

Бурлаков В. Б. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. 2015. № 4, с.28−35.

Гнездовский А. П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. М., 2016. 190с.

Грузинов В.П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 208 с.

Грязнов А. Я. Основы организации и оплаты труда. М.: Экономика, 2015. 320с.

Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2015. — № 3, с.34−37.

Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н.Новгород, 2015.-624с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента — Мн, 2015. — 336 с.

Киреев А. П. Международная экономика. — М.: Наука, 2015.-415с.

Ливенцев Н. И. Экономические отношения. — М.: Финансы, 2016.-345с.

Лебедева И. А. Заработная плата.

М.: ИИД «Филин», 2015. — 371с.

Мазманова В. Г. Управление оплатой труда.

Финансы и статистика, 2014.-368с.

Мак.

Дональд М. Стратегическое планирование труда и заработной платы. — СПб.: Питер, 2016.-260с.

Михайлушкин А. И. Экономика. — М.: Высшая школа., 2015.-305с.

Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса.

СПб.: Питер, 2016. 144с.

Организация и нормирование труда: Учеб.

пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ.

М, 2016. 301с.

Организация и оплата труда: Учеб. пособие для вузов/ Н. И. Костюков, М. Б. Щепакин, В. А. Малеванчук и др. — Ростов н/Д.:Северо-Кавказ. науч. центр высш.

шк., 2016. — 174с.

Политика доходов и заработной платы: Учебник/ Под ред. П. В. Савченко и Ю. П. Кокина. — М.:Юристъ, 2015. 420с.

Пугачев В. П. Управление персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2014. — 279 с.

Раицкий К. А. Экономика предприятия. — М.: Маркетинг, 2015. — 693 с.

Райхлин Э. Основы экономической теории. — М.: Наука, 2016.-540с.

Розанова В. А. Психология управления / Учебное пособие. — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2015. — 352 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия — Минск ООО Новое знание, 2014.-347с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М., 2016. 279с.

Цветаев В. М. Управление персоналом.

СПб.: Питер, 2015. 192с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. — 352 с.

Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник/ Под ред. Соломатина А. Н. — Инфра-М, 2015.-230с.

Экономика предприятия/ Под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. — М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2016. — 742 с.

Экономика предприятия / Под ред. Н. А. Сафронова. М., 2015. 345с.

Экономика труда: Учебник/ Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П.

Кокина. — М.: Юристъ, 2015. -439с.

Приложения.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. — с.

103.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист.

Ъ, 2016. С. 68.

Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. — М.: ЮНИТИ, 2009. С. 104.

Цыпкина Ю.А. «Управление персоналом» для вузов 2016.

Управляющая подсистема.

(субъект управления) Менеджеры, руководители Управляемая подсистема.

(объект управления) Персонал организации.

Пути совершенствования кадровой политики Совершенствование подхода к управлению персоналом.

Совершенствование элементов кадровой политики.

Подход, основанный на управлении персоналом.

Подход, основанный на управление человеческими ресурсами.

Совершенствование планирования, отбора и подбора кадров, мотивации и адаптации персонала, оценки и системы развития персонала.

Генеральный директор

Зам. директора по закупкам и продажам.

Главный бухгалтер

Менеджер торгового зала.

Бухгалтер

Продавецконсультант.

Продавец — консультант.

Заведующий складом.

Менеджер Интернет-магазина.

Кладовщик.

Системный администратор

Продавецкассир

Грузчик.

Водитель.

Потребность компании в сотруднике.

Подбор кандидатов.

Отбор кандидатов.

Одноэтапное собеседование.

Прием на работу.

ДА.

Нет.

Генеральный директор

Зам. директора по закупкам и продажам.

Главный бухгалтер

Менеджер торгового зала.

Бухгалтер

Продавецконсультант.

Продавец — консультант.

Заведующий складом.

Менеджер интернет-магазина.

Кладовщик.

Системный администратор

Продавецкассир

Грузчик.

Водитель.

Менеджер по персоналу.