Критерии оптимальности стратегий перехода на СПО и способы их расчета

В этой главе мы сформулируем, что такое стратегия; каковы типы стратегий; к какому типу стратегий относится стратегия перехода на СПО; когда, в каком случае, при соблюдении каких условий стратегия будет оптимальной; каковы способы расчета оптимальности стратегий. Итогом настоящей главы будет инструмент определения оптимальности стратегии перехода образовательных учреждений на СПО.

Почему мы говорим о стратегии.

Обратимся к теории.

Говоря про управление организацией/учреждением, можно утверждать, что образовательным учреждениям соответствует стратегическое управление, которое основано на том, что организация/учреждение — относительно «стабильная, интегрирующая во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий».

Стратегией называется Ричард Кох, «Стратегия» http://strateg.org/chto-takoe-strategiya.html искусство и наука достижения желаемых результатов предстоящей деятельности. Под желаемыми результатами понимаются достигнутые цели и решённые задачи. При этом высока роль правильного формулирования целей и задач для выбора стратегии, так как в условиях фактического отсутствия чётко определённых целей и задач любая озвученная стратегия неизбежно теряет в конкретике и эффективности.

В основе стратегического управления лежит стремление управленца предвидеть результаты шагов как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах, заложить риски, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. Стратегическое управление делает ставку на внутреннюю устойчивость, стабильность организации, способность к самовосстановлению в случае негативного воздействия извне. Нужно понимать, рассчитывать — какие усилия, затраты ресурсов здесь и сейчас какой дадут результат через довольно продолжительный период времени.

Руководитель такого учреждения предпочтительно занимается именно стратегическим планированием — «процессом разработки стратегического плана путем формулирования целей организации анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально — экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем» Там же.

Достижение целей может быть обеспечено различными затратами сил и ресурсов. Понятно — возникает вопрос эффективности стратегии. Эффективность, в свою очередь, характеризуется получением максимально возможных результатов при минимальных затратах ресурсов, времени и сил. Для этого требуется поиск ответов на вопросы — как, какими формами, методами и средствами можно добиться выполнения поставленных целей, оценка эффективности (неэффективности) выбираемых форм и методов достижения целей, выбор наиболее подходящих из них, оценка качества принимаемых решений и методов.

Здесь очень важно минимизировать риски — если не проектировать (стратегировать), то риски растут непредсказуемым образом, и все планы рушатся. Это ровно то, что беспокоит автора и побудило к выбору темы исследования, о чем шла речь в предыдущей главе.

Риски станут минимальными, если рассчитывать, какие решения (по материальным затратам, кадровым вопросам и т. д.) на каком этапе дадут свой результат. Здесь можно говорить об оптимизации решений.

Оптимизация решений — процесс выбора соотношения множества факторов, определяющих максимально эффективный результат. Для определения того, насколько решения оптимальны или в какой степени их можно оптимизировать (выбрать действия, приносящие максимальный результат при минимальных затратах) — осуществляется оценка стратегии.

То есть, мы пришли к тому, что для достижения результата стратегия должна быть оптимальной (см. гипотезу настоящего исследования).

Насколько стратегия будет или является оптимальной, необходимо осуществить ее оценку.

Оценка стратегии проводится в виде анализа того, как учтены решающие факторы при стратегировании Виханский О. С. — Стратегическое управление — М.: Гардарики, 2003.-275с., определении — приведет ли выбранная стратегия к достижению своих целей. Как правило, проводится дополнительный анализ для установления соответствия стратегии потенциалу и возможностям организации, приемлемости рисков, заложенных в стратегии, определения соотношения «цена-качество» — насколько оправданы затраты при получаемом результате и др.

Попытаемся определить тип стратегии перехода образовательных учреждений на СПО, что поможет нам более точно подойти к выбору методов оценки стратегии, определению оптимальных решений.

Деятельность коллектива образовательного учреждения, которая осуществляется в школьной цифровой среде, состоит из: хранения различных данных, редактирования различных цифровых продуктов (текстов, видео, презентаций и т. д.), обмена данными по различным каналам связи. Обеспечивает работоспособность персонала в этой среде оборудование и программное обеспечение — ПО. И очевидно, что говоря о переходе учреждения с одного программного обеспечения на другое, мы можем считать это переходом на новую информационную систему (или внедрением информационной системы), поскольку информационная система — это «взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели».

Как оценивается результат внедрения информационной системы.

Существует несколько способов оценки эффективности внедрения информационных систем. Эффективность внедрения информационной системы можно определить как Общие основы менеджмента http://3ys.ru/obshchie-osnovy-menedzhmenta/metodika-analiza-vygod-i-zatrat-cost-benefin-analysis-cba-sovokupnaya-stoimost-vladeniya-total-cost-of-ownership-tco-vozvrat-investitsij-return-on-investments-roi.html достижение оптимального соотношения затраты/результат, под которым понимается сопоставление экономического результата внедрения системы и затрат на приобретение, установку, доработку, эксплуатацию системы. То есть, задача оценки оптимальности стратегии перехода на СПО мы сводим к задаче определения эффективности перехода на новую информационную систему.

Для оценки эффективности внедрения информационных технологий можно использовать различные сложные и простые методы. Наша задача — выбрать наиболее приемлемый и применимый к оценке оптимальности стратегии перехода на СПО.

«…управление затратами на информационные системы обеспечивается операциями планирования, учета, контроля и анализа затрат на ИС с использованием соответствующих методов и инструментов. Эта задача схожа с управлением другими ресурсами и допускает использование известных методов: это функционально-стоимостной анализ, нормирование затрат, планирование производственных мощностей. Используются также „котловой“ метод, метод функциональной точки и полная стоимость владения…» Д. В. Александров, А. В. Костров, Р. И. Макаров, Е. Р. Хорошева. Методы и модели информационного менеджмента: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика. — 336 с.: ил., 2007 http://vse-uchebniki.com/informatsionnyiy-menedjment-knigi/sistemnyiy-podhod-otsenke-effektivnosti-24 027.html. Но наиболее распространенными являются:

• · оценка совокупной стоимости владения информационными системами (Total Cost of Ownership, TCO) http://www.info-system.ru/is/article/article_tco_is.html;
• · чистая приведённая стоимость (Net present value, NPV) http://www.cfin.ru/encycl/npv.shtml;
• · оценка возврата инвестиций (Return on investment, ROI);

Последние три метода являются наиболее важными и почти всегда используются в проектах внедрения информационных систем. При расчете показателей речь идет ровно о том, о чем говорилось выше: затратах на покупку ПО, лицензий, поддержке (сопровождению) ПО, затратах на обучение персонала, затратах на переустановку ПО и пр.

Для выбора наиболее приемлемого метода и определения требуемых критериев, проведем их сравнение.

Оценка возврата инвестиций (ROI). Эта оценка предполагает анализ по многим критериям положительных эффектов от внедрения информационной системы или какой-либо информационной компоненты, представление этих эффектов в денежном виде и сопоставление начальных инвестиций в проект с общим положительным эффектом от его реализации. Здесь — чем больше критериев используется при оценке ROI, тем ближе к реальности итоговый результат. Но, при всей простоте интерпретации результатов расчетов, на практике проведение такого анализа в приложении к информационным технологиям является довольно сложной задачей, требующей тщательного подбора всех факторов влияющих на оценку. Кроме этого, данный метод не учитывает риски, связанные с изменением внешних факторов, а также слабо учитывает периоды, на которых рассчитывается результат внедрения новой технологии.

Чистая приведённая стоимость (NPV). Здесь текущая стоимость проекта, определяется путем учета всех текущих и будущих поступлений и расходов. Если рассчитанная таким образом чистая приведенная стоимость является положительной, стоит сделать инвестиции в проект при условии, что его можно профинансировать. Имеют место затруднения при расчетах, если поступлениям или расходам присуща неопределенность. Настоящий метод учитывает различные риски при реализации проекта, но довольно сложен в расчетах и в интерпретации результатов, не рассчитан на применение в случае долгосрочной перспективы реализации внедрения технологии.

Оценка совокупной стоимости владения информационными системами (TCO). Под совокупной стоимостью владения понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет организация за период определенного жизненного цикла. ТСО является ключевым количественным показателем эффективности процессов информатизации организации, поскольку позволяет оценить совокупные затраты на информационные технологии (оборудование, программное обеспечение, процессы сопровождения информационных систем, а также действия пользователей), анализировать их и соответственно управлять бюджетом для достижения наилучшей отдачи от информационной системы в организации. TCO слабо учитывает риски, связанные с изменением внешних факторов, но представляет собой не просто отдельный интегральный показатель, но целую систему показателей, соответствующих различным статьям расходов.

Для сравнения методов представим данные в виде таблицы:

Таблица 2. Методы определения эффективности стратегии перехода на новую информационную систему.

Вывод: наиболее приемлемым из этих трех стандартизированных методов в нашем случае является третий метод — определение совокупной стоимости владения. Остановимся на нем подробнее. В этом методе рассматриваются две категории затрат (расходов): прямые и косвенные.

Прямые затраты.

• 1) Затраты на аппаратное и программное обеспечение:
  • · затраты на обновление оборудования, запасные части и расходные материалы,
  • · расходы на покупку и обновление программного обеспечения (операционная система, офисные приложения, специализированное программное обеспечение, соответствующие лицензии;
• 2) Затраты на управление и поддержку: затраты на персонал (внутренний и/или внешний), который обеспечивает техническую поддержку оборудования и программного обеспечения.
• 3) Административные расходы:
  • · затраты на персонал (внутренний и/или внешний), который занимается административными и финансовыми вопросами,
  • · обучение ИТ-персонала, включая командировочные расходы,
  • · обучение «обычных» (конечных) пользователей, включая командировочные расходы

Еще в данной методике при применении ее к необразовательным организациям учитываются расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами, расходы на аутсорсинг, дополнительные расходы на услуги связи и т. п. Специфика образовательных организаций такова, что мы не будем рассматривать эти расходы как несуществующие или несущественные Косвенные затраты.

• 1) Затраты, связанные с работой конечных пользователей (решение технических проблем своими силами, самостоятельное обучение и настройка ПО и т. д.);
• 2) Потери, связанные с недоступностью систем, когда пользователи не могут выполнять свои непосредственные служебные обязанности.

Матрица для определения оптимальности стратегии с учетом этих критериев будет составлена ниже. Вполне возможно — найденных критериев недостаточно для полноты оценки стратегии. Для уточнения критериев обратимся к опыту (успешному и неуспешному) переходов на СПО в России и за рубежом.