Swot-анализ оао санаторий «кубань»

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

— оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

— определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

— определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

• 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• 2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
• 3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
• 4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.
• 5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
• 6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей.
• 7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Исходя из этого, я попытаюсь определить факторы внешней среды, влияющие на рынок услуг, предоставляемых санаторием «Кубань».

Из всех возможных факторов внешней среды для ОАО «Санаторий «Кубань» г-к Анапа наиболее актуальны факторы, представленные в табл. 1.

Табл. 1. Основные факторы внешней среды, влияющие на рынок санаторно-курортных услуг Анапы.

• 1
• 1

Исправить эти факторы можно следующим образом:

• 1. Повышение рекламной активности санатория;
• 2. Проведение многочисленных PRмероприятий, направленных на повышение привлекательности оздоровительных и рекреационных услуг.
• 3. Изменение ценовой политики санатория в сторону некоторого удешевления путевок, с целью привлечения как можно больше отдыхающих, даже с относительно невысоким доходом.

Исследование потребителей услуг санатория «Кубань» выглядит следующим образом:

Таблица 2. Сегментация рынка санаторно-курортных услуг по потребителям.

В итоге конечными потребителями услуг санатория «Кубань» являются:

• § Одинокие люди со средним или высоким доходом;
• § Молодые семейные пары со средним доходом;
• § Семьи с детьми с доходом средним или выше среднего.

Таким образом основные клиенты санатория — это бездетные семьи или семьи с детьми, также имеется небольшой процент одиноких людей. Доходы клиентов санатория «Кубань» в основном средние и выше среднего.

Исследование конкурентной среды санатория «Кубань» представлено в табл.3:

Табл. 3. Сегментация по продавцам турслуг.

Рынок гостиничных услуг в Анапе представлен крупными гостиницами, пансионатами и здравницами, большой, и в данное время, основной сектор гостиничных услуг занимают многочисленные мини-гостиницы, к которым принадлежит и гостиница «Лазурная Анапа», а также довольно внушительный сегмент рынка поставщиков услуг занимает сектор частного жилья, сдаваемого внаем.

Крупные отели и здравницы в Анапе в основной массе являются ведомственными или корпоративными и часто предлагают жесткие условия покупки, как правило это различные виды путевок, варьировать которые клиент часто не может по своему вкусу. Путевки реализуются через турфирмы и турагенства в других городах и часто рассчитаны на состоятельных клиентов или клиентов, имеющих всевозможные социальные льготы (т.е. часть стоимости путевок оплачивают различные фонды или предприятия). Уровень цен в таких здравницах колеблется от среднего до высокого.

Средний ценовой сегмент поставщиков туруслуг представлен многочисленными мини-гостиницами, в которых часто ценовая политика и политика услуг колеблется от чрезвычайно мягкой до умеренной жесткости. Клиенты в массе — так называемые «дикари», определяющиеся с жильем уже по приезду или приобретающие путевки через турфирмы. Ценовая политика в мини-гостиницах довольно гибкая, цены меняются в зависимости от сезона, но при этом фиксированные для каждого периода.

Рынок частного жилья в Анапе представлен многочисленными комнатами и квартирами, сдаваемыми внаем приезжим. Зачастую он нелегален (т.е. владельцы сдаваемого жилья не платят налогов), однако пользуется у приезжих спросом. Как правило, это люди со средним и небольшим доходом, предпочитающие определяться с проживанием на отдыхе на месте. Выбор жилья у этого сегмента зависит от финансовых возможностей, и данный сегмент рынка гибко подстраивается под спрос. Цены могут варьироваться от высоких до очень низких, хозяева могут предоставлять значительные скидки и многие услуги по самым разнообразным ценам.

Далее представлена сегментация рынка по основным конкурентам санатория «Кубань».

Анализируя ситуацию на анапском рынке сбыта гостиничных услуг можно прийти к выводу, что основными конкурентами «Кубани» непосредственно в городе Анапа являются санаторий «Анапа» и санаторий «Анапа-Океан». Их услуги почти всегда отличаются качеством, разнообразием и гибкостью. Основной недостаток — достаточно высокие цены и низкий уровень рекламы услуг.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 4:

Оценка параметров производится по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Из таблицы можно сделать выводы, что все санатории находятся примерно в одном сегменте, и качество предоставляемых услуг, ценовые стратегии, каналы сбыта и продвижения своего продукта на местном рынке гостиничных услуг не слишком разнятся.

Однако разница все же есть. Санаторий «Кубань» находится в географически более выгодном месте, практически на самом побережье и этим выгодно отличается от конкурентов, которые значительно проигрывают по этому фактору. Показатели сбыта у всех трех здравниц стабильные, в основном это — прямой сбыт, но также у конкурентов санатория стабильно применяются услуги посредников. Показатели степени охвата рынка у всех 3-х здравниц средние и стабильные.

Также гостиницы неодинаково продвигают свои продукты на рынке. Санаторий «Кубань» активно участвует в ежегодной выставке-ярмарке путевок «Самое яркое солнце России», и дает рекламу в специализированных СМИ, работа с посредниками (агентствами по расселению отдыхающих) у него слабая. Санаторий «Анапа» практически не участвует в выставках, зато хорошо работает с посредниками, санаторий «Анапа-Океан» также тесно работает с посредниками, в выставках участвует время от времени.

Табл. 5. Оценка сильных и слабых сторон деятельности туристского предприятия в конкурентном окружении.

Как видно из таблицы, по многим показателям санаторий «Кубань» удерживает стабильные показатели. Репутация и престиж здравницы растут среди клиентов, одновременно растет и уровень цен. Однако намечается ухудшения в плане расходов по сбыт туруслуг и качество поступающей информации о рынке.

Для обеспечения дальнейшей финансово успешной деятельности ОАО «Санаторий «Кубань» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей и изменения рынка. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг и отслеживание ситуации на рынке гостиничных услуг, особенно в период кризиса.

Выводы представлены в виде SWOT-анализа.

Из SWOT — анализа видно, что санаторий «Кубань» обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ему проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет здравнице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и изменения рынка туруслуг в целом, и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений, рыночных реформ и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальным.