Системный подход в управлении

Величина Абс. величина Абс.величина % 1.1Иммобилизованные активы, в том числе

2 289 650 2 527 430 237 780 9,4 Нематериальные активы 1480

1620 140 8,6 Основные средства 2 288 170 2 525 810 237 640 9,4 1.2 Оборотные активы 7 351 640 9 537 430 2 185 790 22,9 1.

2.1Запасы 2 217 660 3 103 340 885 680 28,5 .

2.2Дебиторская задолженность 4 735 180 5 745 020 1 009 840 17,5 1.

2.3Денежные средства 398 800 689 070 290 270 42,1 Имущество всего (валюта баланса) 9 641 290 12 064 860 2 423 570 20,08

Оборотные активы возросли на 22,9%, наибольшее увеличение произошло по статье денежные средства-42,1%, что говорит об укреплении финансового положения фирмы. Наличие больших запасов свидетельствует о спаде активности предприятия. Доля запасов увеличилась на 28,5%.

Темпы роста оборотных активов (22,9%) выше роста иммобилизованных (внеоборотных) активов (9,4%), что говорит о стабильности финансового положения предприятия. Темп роста продаж составляет 15,8%, темп роста имущества — 20,8%.Темп роста продаж не опережает темп роста имущества, что характеризует деятельность отрицательно.

Таблица 2.12-Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса, тыс. руб.

Пассив Нач. периода Конец периода Абс. отклонение Темп прироста,% Собственный капитал 7 344 430 7 344 430 0 0 Пассив Нач. периода Конец периода Абс. отклонение Темп прироста,% Заемный капитал, в т. ч. 2 296 860

2 171 140 48,5 Долгосроч. обязат. — 1 386 400 1 386 400 100 Краткосроч.

кредиты и займы 2 405 000

1 311 430 -54 Кред.

задолженность 4 939 430 2 240 460 2 698 970 -54,6 Валюта баланса 9 641 290 12 064 860 2 423 570 20,08

За анализируемый период темп роста источников имущества предприятия составил 20,08%. Это произошло во многом за счет увеличения заемного капитала на 48,5%. Данный факт отрицательно характеризует финансовую устойчивость предприятия.

Заемный капитал за анализируемый период возрос на 48,5%. Наибольшее увеличение произошло по статье «Долгосрочные обязательства» — на 100%, статья «Краткосрочные кредиты и займы» значительно сократилась на 54 процента. При анализе кредиторской задолженности следует учитывать, что она является одновременно источником покрытия дебиторской задолженности. На начало периода кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность на 20 425 тыс. руб., на конец периода дебиторская задолженность превышает кредиторскую — на 350 456 тыс. руб. Это свидетельствует об иммобилизации собственного капитала в дебиторскую задолженность и отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия.

В то же время повышает возможности расчетов с кредиторами в течение периода поступления средств от дебиторов. Основную кредиторскую задолженность предприятие имеет перед поставщиками.

Структуру пассивов также характеризуют коэффициент автономии — Ка, равный доле собственных средств в общей величине источников средств предприятия, и коэффициент соотношения заемных и собственных средств — Кз/с (плечо финансового рычага). Нормальные ограничения для коэффициентов Ка ≥ 0,5, Кз/с ≤ 1 означают, что обязательства организации могут быть покрыты собственными средствами. Отрицательно оцениваются падение значения коэффициента автономии, свидетельствующего об увеличении финансовой независимости, и увеличение коэффициента соотношения заемных и собственных средств, отражающее усиление финансовой зависимости[5,с.201].

В нашем случае Ка на начало периода равно 2,3 на конец-1,9.Кз/с на начало периода равно 0,3 на конец-0,6.На начало периода и конец периода обязательства могут быть покрыты за счет собственных средств. Предприятие финансово независимо.

Рассмотрим другие данные в таблице 2.

13.

Таблица 2.13-Данные о прибыли и расходах предприятия, руб.

показатель 2011 год 2010 год Отклонение, % Себестоимость 158 081 900 126 503 300 19,9 Управленческие расходы 17 427 000 17 341 600 0,5 Затраты на оплату труда 35 205 100 36 213 800 2,8 Материальные затраты 16 713 400 16 185 000 0,5 Прибыль 2 231 849 000 1 594 177 900 71

Практически не выросли управленческие, материальные и затраты на оплату труда. Себестоимость товара выросла на 19,9%, тк. сказалось общее повышение цен. Рост прибыли составил -71%.

Произведем расчет рентабельности фирмы по формуле:

R=P/A, (3)

где Р-прибыль;

А-валюта актива баланса.

Итог актива баланса корректно рассчитывать по формуле:

А=(Ан+Ак)/2,(4)

где Ан-итог на начало периода;

Ак-итог на конец периода[5,с.215].

А=(9 641 290+12064860)/2=10 853 075 тыс. руб.

R 2011 г.= 2 231 849 000/108530750=20,5

R 2010 г.= 1 594 177 900/101382120=15,7

Расчет показывает, что в 2011 году на каждый вложенный рубль получено 20,5 руб. прибыли. Рентабельность по сравнению с 2010 годом увеличилась.

Рассмотрим обеспеченность и движение персонала в таблице 2.

14.

Таблица 2.14-Движение персонала на предприятии Показатель Обозначение 2010 г 2011 г. Абсол. Измен. Темп роста, % Среднесписочная численность Чел. 6920 7200 280 4,04 Число принятых Чел.

168 284 116 69 Число уволенных, в т. ч. Чел. 115 157 42 36,5 а) по собств. Желанию Чел. 112 154 42 37,5 б) з, а нарушение трудовой дисциплины Чел. 3 3 0 0 Обеспеченность предприятия работниками К=факт.

числ/потребность 30 26,4 3,6 12 Движение рабочей силы: а) оборот по приёму К=число прин./среднеспис.

числ. 0,02 0,03 0,01 50 б) оборот по увольнению К=число ув./среднеспис.

числ. 0,01 0,02 0,01 50 в) текучесть К=число ув. /среднесп.

числ. 0,01 0,02 0,01 50 г) постоянство кадров К=работ.

прор.весьгод/среднеспис.

числ 0,96 0,97 0,01 1 Данные таблицы 2.14 показывают, что численность персонала в 2011 году увеличилась на 280 человек. Текучесть в масштабах фирмы несущественна. Предприятие в целом обеспечено кадрами, коэффициент обеспеченности-0,9.

В целом компания финансово-устойчива и прибыльна.

Результаты SNW — Анализа представлены в таблице 2.

15.

Таблица 2.15-Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Быстроном»

Наименование стратегической позиции Качественная оценка Сильная Нейтральная Слабая 1. Стратегия организации + 2. Бизнес-стратегии в целом + 3. Организационная структура + 4. Общее финансовое положение, в том числе: 4.

1. Состояние баланса + 4.

2. Уровень бухгалтерского учета + 4.

3. Структура финансов + 4.

4. Доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг) + 4.5 Уровень финансового менеджмента + 5. Конкурентоспособность продукции + 6. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу + 7. Эффективность системы реализации продукции в целом, в том числе: + 7.

1. Как материальная структура + 7.

2. Как умение торговать + 8. Использование информационных технологий + 9. Инновации как способность реализации на рынке новых продуктов + 10. Способность к лидерству в целом, в том числе: + 10.

1. Способность к лидерству 1-го лица

+ 10.

2. Способность к лидерству всего персонала + 11. Уровень производства в целом, в том числе: + 11.

1. Качество материальной базы + 11.

2. Профессионализм ключевых специалистов + 11.

3. Профессионализм персонала основной сферы деятельности + 12. Уровень маркетинга + 13. Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить успех всей системой менеджмента в целом) + 14. Известность товарного знака, политика брэндирования + 15. Качество персонала в целом + 16. Репутация на рынке + 17. Репутация как работодателя + 18. Отношения с органами власти в целом, в том числе: + 18.

1. С федеральным правительством + 18.

2. С правительством субъекта федерации + 18.

3. С органами местного самоуправления + 18.

4. С системой налогового контроля + 19. Отношения с профсоюзами в целом, в том числе: + 19.

1. С корпоративным + 19.

2. С отраслевым + 20. Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев ключевой среды организации) + 21. Инновации как исследования и разработки +

22. Степень вертикальной интегрированности + 23. Корпоративная культура + 24. Стратегические альянсы +

Анализ spider-map приведен на рисунке 2.4, где обозначены только ключевые позиции.

Рис. 2.

4. Стратегическая карта паутина Spider-map, 100-балльная шкала оценок

Цепочка ценностей организации по М. Портера представлена на рисунке 2.

5.

Рис.

2.5. Цепочка ценностей организации

Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что в ООО «Быстроном» сильными стратегическими позициями являются стратегия, конкурентоспособность услуг и товара, уровень себестоимость товара, эффективность системы реализации услуг. Уровень менеджмента, качество персонала, профессионализм оценивается нейтрально. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности также оценивается нейтрально.

По итогам анализа внешней и внутренней среды построена матрица SWOT-анализа.

Таблица 2.17-Матрица SWOT-анализа ООО «Быстроном»

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Опыт на рынке Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок Выгодное месторасположение Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов сбыта Средняя позиция в доле рынка Отсутствие исполнения функций тайм-менеджмента

Возможности (О) SO-стратегия WO-стратегия Расширение рынка сбыта Увеличение количества партнеров по причине роста экономики регионов

1,4−1Расширение номенклатуры предоставляемых услуг

1,4−2Развитие системы продвижения

1,4−1Создание и рассылка бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании

4−2Конструирование условий для исполнения функций тайм-менеджмента

3−1,2Увеличение рыночной доли компании за счет активизации продвижения Угрозы (Т) ST-стратегия WT-стратегия Снижение темпов экономического развития строительных услуг Ужесточение налогового пресса Рост таможенных сборов

1,4−1,3Создание системы качества 2,3,4−1Расширение каналов товародвижения

1−2,3Создание системы обратной связи с клиентами компании с помощью нового канала коммуникаций

SWOT матрица выявила угрозы и возможности компании, а также возможные способы совершенствования сервиса, который служит средством повышения конкурентоспособности. Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, снижение темпа роста, неразвитость системы сервиса. Внешняя среда характеризуется отраслевой конкуренцией, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.

Выводы :

В целом сеть магазинов «Быстроном» является успешной организацией, которая активно развивается на рынке. Но анализ системы управления выявил следующие недостатки:

— Уровень менеджмента, качество персонала, профессионализм оценивается нейтрально. Это говорит о значительных резервах повышения качества системы управления.

Заключение

По итогам анализа внешней и внутренней среды и системы управления розничной торговой сети «Быстроном» получены следующие результаты:

— Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, снижение темпа роста, неразвитость системы сервиса. Внешняя среда характеризуется отраслевой конкуренцией, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.

— Уровень менеджмента, качество персонала, профессионализм оценивается нейтрально. Это говорит о значительных резервах повышения качества управления.

Макашева З. М. Исследование систем управления. — М.:Кнорус, 2008.-176 с.

Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.:Экзамен, 2006.-480 с.

Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга — 2003. — 352 с Основы менеджмента/ под. ред. Королева В.-М.:Магистр, 2008.-624 с.

Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное Пособие. 4-е изд./ Г. В. Савицкая.

М.: Инфра — М. 2007. — 384с Быстроном Ресурсы интернет:;

http://www.bystronom.ru/company/about

Рынок продуктового ритейла. Ресурсы интернет:;

http://inpit.ru/analysis/d694/

Исследования доверия к розничным сетям. Ресурсы интернет:;

http://www.romir.ru/ratings/12₁₄.

05.2012/

Исследование ритейла Новосибирска. Ресурсы интернет:

http://www.dkvartal.ru/nsk/magazines/dk-nsk/2011/n167/top-8_produktovykh_sete

Технологии производства услуг

Оборудование, товар

Люди

Маркетинг

Обслуживание клиентов