Система и этапы стратегического менеджмента

Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами.

В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработки стратегического управленческого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы. К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами. На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь — обеспечить качество «процесса» в системе на уровне качества входа. Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета.

Оптимальным началом процесса стратегического менеджмента является структурированный анализ рыночной среды, в которой находится компания. Анализ помогает команде менеджеров применять стратегический подход без необходимости немедленно решать глобальные и противоречивые задачи. Он помогает структурировать свой подход к проблеме, что позволяет увидеть новые аспекты проблемы, которая кажется хорошо известной. Это заставляет менеджеров мыслить глубже и способствует более широкому применению ими инструментов и методов стратегического менеджмента.

Система стратегического менеджмента, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• — выделение ресурсов предприятия под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
• — создание центров руководства каждой стратегической целью;
• — оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

• — разработка стратегических целей компании;
• — оценка ee возможностей и ресурсов;
• — анализ тенденций в области маркетинга;
• — оценка альтернативных путей деятельности;
• — определение стратегии на перспективу;
• — подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;
• — оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев c учетом намеченных целей и планов.

В процессе разработки стратегии производится:

• — оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;
• — анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;
• — анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;
• — оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;
• — принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы [14, c. 215].

Этапы стратегического менеджмента К основным этапам стратегического менеджмента относятся:

• 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы;
• 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;
• 3. Определение стратегии достижения целей деятельности;
• 4. Разработка и реализация стратегии;
• 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Целесообразно рассмотреть, что конкретно должен делать генеральный директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники).

• 1 этап — выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):
  • а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя — избежать банкротства;
  • б) увеличение массы и нормы прибыли;
  • в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;
  • г) конверсия — полная смена профиля для оборонных заводов.
• 2 этап — уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации, намечается:
  • а) проникновение на новый рынок — наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.
  • б) сохранение и развитие рыночных позиций — оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15−20%. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен.
  • в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.
• 3 этап — выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.
• а) Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством.

Такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

• б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте.
• в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.
• г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).
• 4 этап — дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.
• 5 этап — сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.
• 6 этап — разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности — стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

• — характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
• — общность используемого сырья;
• — единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
• — патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т. д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

• 1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской терминологии) «звезды» (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), «загадки» (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и «мертвые собаки» (продажа снижается, перспектив нет).
• 2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.
• 3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках.

4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска) [9, c. 111].