Этапы рационального решения проблем

1 Диагностика проблемы Есть два способа решения проблемы Согласно первому, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели недостижимы Однако часто руководители рассматривают как проблему только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло Проблемой считают также потенциальную возможность Например, активный поиск способов повышения эффективности определенного подразделения, даже если дела идут хорошо, будет предостерегая управлением В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете: что-то можно сделать либо для улучшения хода дел, или для выгоды из предоставляемых возможностейливості.

Первый этап в диагностике каждой проблемы заключается в осознании и определении трудностей или имеющихся возможностей Выявление таких признаков помогает определить проблему в целом С целью выяснения причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно получить на основе формальных и неформальных методов важно осознать ты различия между ревалентною и неуместной информацией и уметь отделить йх.

Ревалентна информация — данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, это основа для решения, поэтому стоит добиваться максимальной ее точности и соответствия проблеме.

2 Формулировка ограничений и критериев принятия решения Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен осознавать, что именно можно с ней сделать Многие из возможных решений проблемы организации не будут реалистичными, поскольку в карри ивника или организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений Кроме того, причиной проблемы могут быть, размещенные за пределами организации (например, законы, которые руководитель не в состоянии изменить) Ограничение уменьшают возможности в принятии решений. Чтобы перейти к следующему этапу процесса, руководитель должен определить сущность ограничений и только после этого выявлять альтернативтиви.

Некоторыми общими ограничениями являются: неадекватность средств; недостаточная численность работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт; несостоятельность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребностей ба в технологии, которую еще не разработаны или слишком дорога, острая конкуренция; законы и этические соображения, уменьшение полномочия.

Руководителю также нужно установить стандарты, по которым должны оцениваться альтернативные варианты выбора Эти стандарты называют критериями принятия решений, они являются рекомендациями по оценке решений.

• 3 Определение альтернатив На этом этапе желательно выявить все возможные действия, которые бы устранили причины проблемы и, следовательно, дать возможность организации достичь своих целей
• 4 Оценка альтернатив При оценке решений руководитель определяет позитивные аспекты и недостатки каждого из них и возможные общие последствия С целью сопоставления решений следует располагать в тандарты, по которым выясняют возможные результаты реализации каждой возможной альтернативы и которые определяются на втором этапапі.

Важным в процессе оценки является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5 Выбор альтернативы Руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.