Описание работы и использование рабочего времени руководителя

Проведем анализ рабочего времени директора ОАО «Гомельский винодельческий завод». Такой анализ будет проводиться на основе карты фотографии рабочего времени руководителя, который был использован для накопления первичных статистических данных по элементам и видам деятельности руководителя с учетом продолжительности работ согласно классификатору.

Сбор первичных данных проводился в течение одной рабочей недели (пяти рабочих дней).

Карты фотографии рабочего времени за неделю наблюдений для 9-ти часового рабочего дня руководителя, представлены в приложении 2 «Карта фотографии рабочего времени руководителя». Для заполнения данных карт фотографии рабочего времени использовались шифры элементов затрат рабочего времени, взятые из классификатора рабочего времени, представленного в приложении 1 «Классификатор рабочего времени руководителя».

Обработка карт фотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме, представленного в приложение 3.

А структура фактических затрат времени руководителя представлена в приложении 4.

Удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени каждого дня руководителя представлен в приложении 5.

Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат, используя шифры классификатора, приведенного в приложении.

Т.к. наблюдения проводились 1 рабочую неделю (5 рабочих дней), то суммарный фонд времени составит 2700 минут (540*5).

Полученные таким образом данные заносятся в приложение 6 «Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя». При этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным, если фактические затраты времени больше плановых, и отрицательным, если фактические затраты меньше плановых.

Графа 2 приложения 6 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени руководителя за весь период наблюдения с точки зрения задач и целей организации, стоящих перед руководителем данного учреждения. К сожалению, в данном конкретном случае, руководитель не имеет реальной возможности при составлении плана своего рабочего дня использовать «Золотого правила» (60×40) планирования. Поэтому план составлялся на 65% рабочего времени. Остальная часть фонда времени — период незапланированной активности. Оставшиеся 35% рабочего времени условно поделим на две части по 17,5%. Первая часть — период непредвиденной активности. Это резерв времени на превышение фактической продолжительности работ над плановыми значениями. Вторая часть — период спонтанной активности. Это резерв времени на выполнение работ, которые не были включены в план.

Для оценки уровня организации труда могут использоваться такие показатели, как структура затрат, использование фонда рабочего времени, величина потерь и непроизводительных затрат и др. — отражающие как положительные стороны, так и существенные недостатки.

Для оценки результативности использования рабочего времени воспользуемся коэффициентом экстенсивности, рассчитываемым по формуле:

Кэ = 1 — П/Ф где П — регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф — фактический фонд рабочего времени, мин.

Таким образом, видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 323 мин., нерегламентированные перерывы составляют 102 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 2700 мин. Тогда:

Кэ = 1 — 323+102/2700 = 0,84.

Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации нормативу составляют 60 мин. в день или 600 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,89. Но фактические затраты времени на обед и отдых выше нормативных (плановых) затрат, а также присутствуют затраты на нерегламентированные перерывы, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле:

где ПР — потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

В данном случае, потери рабочего времени 100 минут. Тогда:

= 0,019.

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывается по формуле:

ПО/Ф где ПО — потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно отнести служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (из-за этого увеличились затраты времени на служебные разъезды на 60 минут (это относится к увеличению времени на те разъезды, которые были запланированы)).

По данным приложения 3 потери рабочего времени по причинам, независящим от исследователя, составляют 52 минут + 60 минут = 112 минут. Тогда коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя равен:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы не слишком велико, но указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени руководителя.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

где ОТ — время на отдых и личные надобности, мин.

В данном случае, из приложения 3 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 323 мин., следовательно коэффициент потерь составляет:

В соответствии с нормативами организации на регламентированные перерывы должно отводиться 11% рабочего времени. Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного выше нормативного, что говорит о нарушении режима труда и отдыха. Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов можно говорить о том, что у данного руководителя происходит нарушение режима труда и отдыха, а также имеются затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут рассматриваться в качестве резервов лучшего использования рабочего времени.

Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени Кр по формуле:

Ки = 1 ;

где Уф — фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

Упл — плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени основываясь на данных приведенных в приложении 7:

Кр = 1−0,3 = 0,7.

Нельзя сказать, что показатель Крблизок к единице. Можно сделать вывод, что руководителю необходимо более тщательно планировать свое время и следовать намеченному плану. Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициента рациональности (Кр). В данном случае этот показатель равен:

К = Кэ * Кр = 0,84*0,7 = 0,588.

Максимальная величина данного коэффициента при условии соблюдения режима труда и отдыха, установленного в организации, и стопроцентного следования плану равна 0,89. Фактическое значение данного коэффициента ниже нормативного, следовательно, руководитель нерационально использует рабочее время, в первую очередь не выполняя намеченный план.

Проанализируем затраты времени на выполнение работ, нашедших свое отражение в плане. В соответствии с принятой классификацией они распадаются на подготовительно-заключительной время, время оперативной (основной) работы и время обслуживания рабочего места. Затраты на подготовительно-заключительное время по оценке самого руководителя составляют около 2% от общего фонда времени, что соответствует нормативу, установленному в организации. Время обслуживания рабочего места (ВОРМ), включающее затраты на наведение порядка на рабочем месте перед и после работы в структуре затрат времени составит:

ВОРМ = 30/2700 = 0,011.

Таким образом время обслуживания рабочего места составят 1,1% от общего фонда времени, что соответствует нормативу времени, отведенному на выполнение данных работ. Время на выполнение оперативной работы (ВОР) — это все затраты времени, приходящиеся на выполнение работы, обусловленной должностной инструкцией (1933 минут) и общественной работы (30 минут).

ВОР = 1933+30/2700 = 1963/2700 = 0,727.

Время на выполнение оперативной работы составляет 72,7% от общего фонда времени. Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что структура затрат рабочего времени специалиста достаточно рациональна.

В целях проведения детального изучения труда и анализа структуры затрат рабочего времени в течение каждого дня исследуемого периода необходимо дать оценку каждой выполненной работы по следующим критериям:

• 1. необходимость выполнения работы;
• 2. оправданы ли затраты времени на ее выполнение;
• 3. целесообразность выполнения работы;
• 4. сознательно ли определен временной интервал для ее выполнения.

По данным критериям проанализируем каждую из работ соответствующего дня периода наблюдения. В процессе анализа определяется соответствует ли данная работа критерию или нет, в зависимости от этого формулируется ответ «да» или «нет».

По каждому их критериев определяется продолжительность работ, по которым получен ответ «нет», и общая продолжительность работ соответствующего дня.

Если в результате анализа окажется, что более чем на 10% деятельность являлась необязательной, то можно сделать вывод о том, что специалист имеет больше проблемы с установлением приоритетов в своей повседневной работе.

Если по второму критерию фактические затраты времени отличаются от плановых более, чем на 10%, то будем считать затраты на выполнение такой работы не оправданными.

Если более чем в 10% случаев расход времени был велик, то особое внимание следует обратить на вопросы организации труда (технические приемы, самодисциплина и т. п.).

Если более чем в 10% случаев исполнение работ было нецелесообразным, то внимание специалиста должно быть обращено на проблему планирования затрат времени в течение рабочего дня.

Если более чем в 10% случаев момент исполнения работы был определен случайно, то специалист испытывает трудности с составлением планов дня.

Результаты анализа приведены в приложении 8.

Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.

В план не вошли затраты времени руководителя на:

• · Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками)
• · Посещение различных учреждений по деловым вопросам.

Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную оценку по IV критерию.

А на следующие виды работ фактическое время их исполнения превысило плановое, и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную оценку (приложение 9).

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 100/2700 = 0,037 или 3,7%.

II = (270+120+70+340+140+90+215+255+160+135+100)/2700 = 0,66 или 66%.

III = 100/2700 = 0,037 или 3,7%.

IV = (85+20)/2700 = 0,039 или 3,9%.

Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным временным интервалом. Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же нашему руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации труда (техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или иной работы).

Теперь проанализируем затраты времени на выполнение различных видов работ за весь период наблюдения. Для этого заполним таблицу «Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений» (приложение 10), где наглядно покажем необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени на данную работу.

Таким образом, основываясь на мнении экспертов, с помощью организационно-технических мероприятий руководителю необходимо перераспределить 14,8% рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:

• 1. Участие в совещаниях
• 2. Контроль за заказами (просмотр заявок)
• 3. Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

Кроме того, руководитель не использует полностью время, отведенное ему для отдыха, тем самым, нарушая режим труда и отдыха.

Глава 4. Основные пути улучшения использования рабочего времени.

В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации, и психологические факторы личности самого руководителя.

К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды, а так же ожидания в очередях.

Из факторов внутренних факторов организации можно выделить следующие:

• · получение срочных заданий (указаний, распоряжений) от вышестоящего руководства (вызов на срочные совещания, задания и т. п.), что приводит к спонтанному изменению планов
• · избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых форм и материалов
• · нерациональное техническое оснащение рабочих мест, что приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в наличии необходимая оргтехника
• · большое количество служебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы.

Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

• · медлительность в действиях;
• · отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;
• · повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;
• · распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца и другие факторы.

На основании выявленных причин, мешающих рациональному использованию рабочего времени, были выявлены следующие:

1. Нерациональное планирование (продолжительность 148 мин.) Об этом виде помех говорит, например, то, что затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых то есть, что данные дела выполняются в недостаточном объеме либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение. А на некоторые виды работ затраты времени, наоборот, неоправданно высоки.

Возможными причинами потерь могут являться:

• · ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов;
• · отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня;
• · отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы;
• · игнорирование нормативов режимов труда и отдыха.

Для устранения данных помех можно предложить меры по их устранению:

• · выполнение работ пропорционально их стратегической значимости (срочности и важности);
• · ведение предварительного планирования рабочего дня;
• · ведение дневника рабочего времени;
• · изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации.
• 2. Работа в условиях кризиса, например, время, потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторная подготовка решений и т. д. Продолжительность 93 мин.

Возможными причинами данных помех могут быть:

• · нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ;
• · ориентация на проблему;
• · сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с партнерами и коллегами (подчиненными);
• · неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющее процесс работы.

Мерами по устранению данных помех могут являться:

• · реалистичное планирование затрат рабочего времени;
• · ориентация на имеющиеся возможности;
• · делегирование полномочий;
• · проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест;
• · закупка дополнительных единиц оргтехники.
• 3. Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т. п.), контакты с коллегами в рабочее время и т. д. Продолжительность 102.

Возможными причинами потерь времени можно назвать:

• · отсутствие планирования;
• · перенесение важных дел на более поздний срок;
• · стремление пообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости или несоблюдения субординации между руководителем и подчиненными;
• · отсутствие самодисциплины;
• · прерывание работы телефонными звонками.

Меры по устранению потерь времени могут стать:

• · ставить цели и стремится к их достижению;
• · расстановка приоритетов работ;
• · самодисциплина;
• · формализация отношений с коллегами и подчиненными (соблюдение субординации).
• 4. Транспортные затраты времени (на служебные разъезды). Продолжительность 57 мин.

Возможными причинами потерь времени можно назвать:

• · неверный расчет затрат времени на служебные разъезды
• · переезд по городу в пик загруженности транспортными средствами.

Мерой по построению данных потерь времени может стать использование наиболее удобного пути, с наименьшими препятствиями и тратами времени.

Проведенные в данной работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции (приложение 11).

Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

• — рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;
• — исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных;
• — добиться улучшения взаимодействия с подчиненными коллегами и вышестоящим руководством;
• — ориентироваться на долгосрочные цели;
• — научиться расставлять приоритеты работ;
• — повысить самодисциплину.

Таким образом, был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени.

План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени включает:

1. Планирование рабочего времени Мероприятия по улучшению использования рабочего времени включают:

• · составление плана в письменной форме;
• · последовательное планирование рабочего дня;
• · использование дневника рабочего времени;
• · согласование долгосрочных целей с вышестоящим руководством и подчиненными;
• · улучшить техническое оснащение рабочих мест;
• · улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями).

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

• а) в течении короткого времени:
  • · овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана;
  • · доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации;
  • · произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся.
• б) в течение года
• · овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов;
• · овладение различными методиками планирования;
• · проведение исследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации;
• · провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике;
• · в соответствии с результатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники.
• 2. Факторы помех
• · бумажная работа;
• · телефон;
• · вызовы на срочные совещания к вышестоящему руководству;
• · помехи в работе общественного транспорта;
• · личные разговоры с сотрудниками;
• · личные разговоры по телефону;
• · нерегламентированные перерывы на чай, кофе и т. п.

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

• · проведение структуризации необходимой работы;
• · снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы;
• · организация делегирования части работ;
• · улучшение самодисциплины;
• · улучшение (автоматизация) системы документооборота.

Промежуточный контроль над выполнением указанных мер необходимо проводить в конце каждого рабочего дня. Итоговый контроль проводиться после выполнения задания.