Определение миссии и разработка программы в виде «дерева целей»

Первым решением при планировании является выбор для организации цели.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются оценкой результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Основная общая цель организации (четко выраженная причина ее существования) обозначается, как миссия.

Миссия — это смысл существования организации. Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена в уставе.

Главная цель (миссия) предприятия должна переводиться в конкретные цели во всех областях деятельности, от которых зависит успех предприятия. А также они должны быть доведены до конкретных исполнителей, виде непосредственных производственных заданий.

Основываясь на главных свойствах целей — конечную цель можно разложить на составляющие подцели, таким образом, чтобы сочетание этих подцелей определяло конечную цель. Каждая цель аналогично может быть и далее разложена на составляющие элементы. В менеджменте такое «деление» главной цели на составляющие получило название «дерево целей».

На рисунке представлено «дерево целей».

2. Разработка структуры организации. Определение функций и основных задач. Разработка должностных инструкций. Определение степени децентрализации, уровня управления, сферы контроля.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

• — линейные (административное подчинение),
• — функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
• — межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• — линейная;
• — функциональная;
• — линейно-функциональная;
• — матричная;
• — дивизиональная;
• — множественная.

Рассмотрим основные типы структур управления:

1. Линейная организационная структура — это самая простая иерархическая структур управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3−4-х и более уровней иерархии. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результат всей деятельности управляемых объектов. В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

2. Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагаются на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления— эта такая структура, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специализированный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей.

4. Дивизиональная структура управления — это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Дивизионнальная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

— многопрофильные предприятия;

• — предприятия, расположенные в различных регионах;
• — предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы;
• — подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
• 5. Матричная организационная структура управления- эта структура управления считается самой сложной из всех, имеющихся на практике. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Рис. 8.— Матричная ОСУ

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Теперь рассмотрим схему организационной структуры для ГБОУ СПО НСО «НПЭК».

Исходя из этого, мы видим, что организационная структура управления для НПЭК имеет линейно-функциональный вид.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной ОСУ.

Преимущества:

• 1. Всю полноту власти на себя берет директор.
• 2. Функциональная структура облегчает линейному руководителю.

Недостатки:

• 1. Сложная организационная структура управления.
• 2. Все решения принимает директор.

Функции ГБОУ СПО НСО «НПЭК»:

• 1. Реализация основных профессиональных образовательных программ начального профессионального образования;
• 2. Реализация общеобразовательных программ;
• 3. Реализация основных профессиональных образовательных программ среднего профессионального образования;
• 4. Реализация образовательных программ профессиональной подготовки;
• 5. Реализация дополнительных профессиональных образовательных программ повышения квалификации и переподготовки;
• 6. Предоставление дополнительных платных, частично платных образовательных услуг на договоренной основе с юридическими и физическими лицами;
• 7. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих кадров по программам начального профессионального образования на основе договора с юридическими и физическими лицами;
• 8. Подготовка и повышение квалификации специалистов по специальностям среднего профессионального образования на договорной основе с юридическими и физическими лицами;
• 9. Оказание услуг по выполнению учебно-методических работ по направлениям подготовки (специальностям);
• 10. Предоставление услуг спортивного зала, спортивной площадки на договорной основе с юридическими и физическими лицами;
• 11. Оказание услуг по организации и проведению мероприятий (выставка — продажа, симпозиум, конференции, лекции, семинары) на договорной основе с юридическими и физическими лицами;
• 12. Предоставление услуг экспертной деятельности по направлениям, соответствующим профилю деятельности Учреждения на договорной основе с юридическими и физическими лицами.

Основные задачи ГБОУ СПО НСО «НПЭК»:

• 1. Удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения среднего профессионального образования;
• 2. Удовлетворение потребностей Новосибирской области в специалистах со средним профессиональным образованием и работниках квалифицированного труда с начальным профессиональным образованием;
• 3. Формирование у обучающихся гражданской позиции и трудолюбия, развитие ответственности, самостоятельности и творческой активности.

Должностная инструкция — это внутренний организационно-распорядительный документ, регламентирующий полномочия, ответственность и должностные обязанности работника на занимаемой должности в определенной организации Должностная инструкция начальника отдела кадров.

I. Общие положения.

• 1.1. Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.
• 1.2. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами не менее 5 лет.
• 1.3. Начальник отдела кадров непосредственно подчиняется директору предприятия.
• 1.4. Во время отсутствия начальника отдела кадров (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет назначаемый в установленном порядке заместитель, который несет полную ответственность за их надлежащее исполнение.
• 1.5. В своей деятельности начальник отдела кадров руководствуется:
  • — законодательными и нормативными документами по вопросам выполняемой работы;
  • — уставом предприятия;
  • — приказами и распоряжениями директора предприятия;
  • — настоящей должностной инструкцией.
• 1.6. Начальник отдела кадров должен знать:
  • — трудовое законодательство Российской Федерации;
  • — законодательные и нормативные акты по вопросам выполняемой работы;
  • — структуру и штаты предприятия, его специализацию и перспективы развития;
  • — кадровую политику и стратегию предприятия;
  • — порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах;
  • — источники обеспечения предприятия кадрами;
  • — системы и методы оценки персонала;
  • — методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров;
  • — порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

II. Функции.

На начальника отдела кадров возлагаются следующие функции:

• 2.1. Осуществление руководства работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий.
• 2.2. Организация проведения аттестации работников предприятия.
• 2.3. Научно-методическое обеспечение кадровой работы.
• 2.4. Создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

III. Должностные обязанности.

Для выполнения возложенных на него функций начальник отдела кадров обязан:

• 3.1. Возглавить работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности по формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
• 3.2. Участвовать в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.
• 3.3. Проводить работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролировать правильность использования работников в подразделениях предприятия.
• 3.4. Обеспечивать прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организовывать проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.
• 3.5. Проводить планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.
• 3.6. Участвовать в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.
• 3.7. Обеспечивать подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и членам их семей, а также представление их в органы социального обеспечения.
• 3.8. Проводить работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами.
• 3.9. Обеспечивать социальные гарантии трудящихся в вопросах занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
• 3.10. Организовывать табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролировать их выполнение.
• 3.11. Обеспечивать составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.
• 3.12. Руководить работниками отдела.

IV. Права Начальник отдела кадров имеет право:

• 4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности отдела кадров.
• 4.2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по Совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкций.
• 4.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

V. Ответственность Начальник отдела кадров несет ответственность:

• 5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.
• 5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
• 5.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. То есть, делегирование представляет собой средство при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Делегирование важно по 4 причинам:

• 1. Оно расширяет способности и компетентность менеджера.
• 2. Оно обеспечивает отличные возможности для обучения и выявления потенциальных менеджеров.
• 3. Позволяет испытывать уникальный опят и знания подчиненных.
• 4. Позволяет внедрить специализацию в работу менеджера, то есть, распределить обязанности между подчиненными.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы.

Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный.

• — горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.
• — вертикальный принцип разделения труда — это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов. К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т. п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому Низший уровень Секретарь, оператор ВЦ.

2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т. д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Средний уровень Преподаватели, бухгалтер.

3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный.

Высший уровень Директор, заместитель директора.

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Принято различать 3 вида контроля:

• 1. Предварительный контроль — начинается до решения управленческой задачи, то есть, до начала работы (заранее проверяющий все элементы системы).
• 2. Текущий или оперативный контроль — осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата.
• 3. Заключительный контроль — это контроль результатов решения задачи. Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».