Функции службы управления персоналом в организации

Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т. д.

В широком смысле функции СУП — отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях» дается следующая классификация функций СУП в организации:

• 1) Подсистема условий труда:
  • Ш соблюдение требований психофизиологии
  • Ш соблюдение требований технической эстетики
  • Ш охрана труда и техники безопасности
  • Ш организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
• 2) Подсистема трудовых отношений:
  • Ш анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
  • Ш анализ и регулирование отношений руководства
  • Ш управление производственными конфликтами и стрессами
  • Ш социально-психологическая диагностика
  • Ш соблюдение этических норм взаимоотношений
  • Ш управление взаимодействием с профсоюзами.
• 3) Подсистема оформления и учета кадров:
  • Ш оформление и учета приема, увольнений, перемещений
  • Ш информационное обеспечение системы кадрового управления
  • Ш профориентация
  • Ш обеспечение занятости
• 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
  • Ш разработка стратегии управления персоналом
  • Ш анализ кадрового потенциала
  • Ш анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
  • Ш планирование кадров
  • Ш взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
  • Ш оценка кандидатов на вакантную должность
  • Ш текущая периодическая оценка кадров.
• 5) Подсистема развития кадров
• Ш техническое и экономическое обучение
• Ш переподготовка и повышение квалификации
• Ш работа с кадровым резервом
• Ш профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
• 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
  • Ш Нормирование и тарификация трудового процесса
  • Ш Разработка систем оплаты труда
  • Ш Использование средств морального поощрения
  • Ш Разработка форм участия в прибыле и капитале
  • Ш Управление трудовой мотивацией
• 7) Подсистема юридических услуг
• Ш решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
• Ш согласование распорядительных документов по управлению персоналом
• Ш решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
• 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
  • Ш организация общественного питания
  • Ш управление жилищно-бытовым обслуживанием
  • Ш развитие культуры и физического воспитания
  • Ш обеспечение охраны здоровья и отдыха
  • Ш управление социальными конфликтами и стрессами
• 9) Подсистема разработки оргструктуры управления
• Ш анализ сложившейся оргструктуры управления
• Ш проектирование оргструктуры управления
• Ш разработка штатного расписания
• Ш построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

• 1) Планирование трудовых ресурсов, — что включает в себя:
  • · оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
  • · оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
  • · разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т. д.) и другие факторы.
• 2) Наем персонала — это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
• 3) Отбор персонала — оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот — разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т. д.

5) Адаптация — введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации — привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

6) Обучение — разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т. д.

7) Оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая — оценка персонала при приеме на работу, вторая — оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП — разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

• 8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала — для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
  • · разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
  • · развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Данная классификация дана по материалам книги Э. А. Уткина и А. И. Кочетковой «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе"[7].

На примере этих двух классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

v решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала).

v определение компенсаций и пособий.

v обучение, повышение квалификации.

v трудовые отношения.

v другие направления деятельности Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом «КоммерсантЪ» среди членов Русского кадрового центра — созданного в Москве союза кадровиков на волне образования кадровых служб в «новых» российских организациях. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались «другие направления», уже назван довольно широкий спектр проблем, — «от „организации отдыха“ и „создания морального климата“ до „разработки должностных инструкций“ и „взаимосвязей между службами и отделами“». По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим «другим направлениям» и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров «советского типа». Парадоксально, но и у «советской», и у «западной модели» службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, «компенсации» (все виды благ, вознаграждающих труд), вовторых, «трудовые отношения» (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у «западников» такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в «советском» варианте они чаще всего просто отсутствуют.

служба управление персонал.