Пути решения проблем качества и эффективности управленческих решений

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• · применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• · изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• · обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• · применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• · структуризация проблемы и построение дерева целей; * обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• · обеспечение многовариантности решений;
• · правовая обоснованность принимаемого решения;
• · автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• · разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• · наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента. [1].

По-разному можно справляться с данной проблемой в различных организациях: повышать контроль за исполнением решений, улучшать информационные потоки в своей компании. Рассмотрим несколько способов, которыми предприятия могут воспользоваться, чтобы улучшить качество и эффективность принимаемых руководителями управленческих решений.

Контроль исполнения управленческих решений.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений. [2].

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т. п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения — это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов. [2].

Доверие к руководителю Уровень доверия в обществе в целом и внутри отдельных организаций — важный экономический фактор. И в российской бизнес-среде, как показывают исследования, этот уровень довольно низок. По сути, все мы до сих пор — со времен СССР — находимся в поиске новой модели доверия.

Испанская бизнес-школа IESE недавно инициировала и провела любопытное эмпирическое исследование уровня доверия между руководителями и подчиненными в ряде непохожих друг на друга стран мира. Сотрудников организаций, работающих в самых разных сферах, просили заполнить опросные листы; кроме того, были проведены очные интервью с парами «руководитель — подчиненный». [3].

«Национальные особенности доверия» в России, если полагаться на результаты исследования бизнес-школы IESE, таковы. Наименьший уровень доверия между людьми наблюдается в бизнес-среде (в образовательной он заметно весомее). Четко прослеживается зависимость: чем выше социальный статус или положение в служебной иерархии, тем ниже рассматриваемый показатель. К коллегам или людям равного статуса россияне испытывают не в пример большее доверие, чем к руководству. При этом сами руководители обычно склонны переоценивать уровень доверия, которое испытывают к ним подчиненные. Исследователи отметили и такую «аномалию»: главный фактор, формирующий доверие между руководителем и подчиненным в России, — это длительность взаимоотношений («ледок недоверия» тает очень медленно). Все остальные составляющие — профессиональные навыки руководителя, мудрость, высокий уровень ответственности, опыт — имеют гораздо меньшее значение. [3].

Однако самым важным выводом необходимо признать тот факт, что процесс построения модели доверительных отношений является обоюдным. Любая организация, которая заинтересована в формировании этой модели, должна строить ее не только сверху вниз, но и снизу вверх, а также не забывать и о горизонтальном ее развитии. [3].

Поменяться местами с подчиненными Поменяться местами с подчиненным — полезный шаг в сложной ситуации, когда для поиска решения нужен нестандартный подход. Но зачастую поработать на месте «нижних чинов» компании руководители приходят отнюдь не ради повышения квалификации управленца — они превращают это мероприятие в элемент имиджевой политики.

Задачами же выступают отнюдь не опыт руководства или, например, работа на имидж компании, а совершенствование знаний и навыков сотрудников, командообразование и обратная связь. [9].

Однако есть и отрицательная сторона в этом подходе. Часть экспертов настороженно относится к практике появления босса на рабочем месте рядового менеджера. Однако позитив и в «постановочном» визите на производство все же может быть. «На уровне командообразования это здорово, — считает г-н Белгороков. — Показать коллективу, что шеф тоже может надеть каску, перчатки и спуститься в шахту. Это как бесплатный веревочный тренинг. Но в отношении реального опыта… Я в это не верю. По той простой причине, что стратегическое руководство и рабочий процесс — две принципиально разные функции. Если полководец спускается со своего холма, выхватывает шашку и идет в бой, то он повышает командный дух своей армии, но ровно до тех пор, пока его не убьют. И в этот момент он перестает быть полководцем, а становится хорошим или плохим бойцом. Поэтому все управленческие решения принимаются в хорошо кондиционированных помещениях, где люди говорят тихим, вкрадчивым голосом». [9].

Улучшение информационных потоков Информационные потоки внутри компании подобны обмену веществ: протекают незаметно для глаза, однако в случае нарушения способны надолго вывести весь организм из строя.

Циркуляция информации внутри организации — важнейшая часть любого бизнес-процесса. Однако тут мы нередко сталкиваемся с информационными разрывами, из_за которых информация пропадает, грубо искажается или попадает не тому адресату.

Человек, управляющий организацией, должен уделять большое внимание ее информационному полю. Инфопотоки между отделами и сотрудниками в процессе операционной деятельности часто начинают возникать и выстраиваться стихийно, однако руководитель должен находить участки, на которых могут возникнуть опасные «зазоры», и создавать для них определенные регламенты. Однако на практике об этом мало кто задумывается. Спросите любого топ-менеджера, доволен ли он качеством информационного обмена в служебной иерархии, которой он руководит, — и почти наверняка получите отрицательный ответ. При этом сам управляющий затруднится с ходу объяснить, что именно в системе работает не так и в чем корень проблемы. Между тем разрывы в информационном поле компании (как и нарушение обмена веществ в организме) резко снижают качество жизни и ухудшают самочувствие организации. Информация управляет миром — не то что одной компанией. И чем сложнее организационное устройство, тем более тонких настроек требуют информационные процессы. Прежде всего это касается компаний, бизнес которых связан с высокоинтеллектуальными продуктами и услугами. [10].

Немало информационных дыр возникает как следствие поведенческих особенностей человека. Часто встречаются люди, которые не умеют вести себя в конфликтных ситуациях, — а значит, скорее всего, они предпочтут упустить клиента, с которым наметились напряженные отношения. Многие стесняются лишний раз подойти к начальнику за пояснениями. Из-за этого возникают парадоксальные коллапсы. К примеру, начальник склонен к авторитарному стилю управления, и не дай бог его подчиненному сделать неверный шаг влево или вправо. Однако страх что-то переспросить у руководства приводит к тому, что сотрудник так и не узнает, в каком направлении ему вообще надлежит двигаться, — и работа встанет.

Поэтому чрезвычайно важно наладить циркуляцию всех информационных потоков таким образом, чтобы система напоминала собой телеграф: сигнал передан — сигнал принят. Ухо же топ-менеджмента должно быть настроено так, чтобы чувствовать, «слышать» места потери звукового сигнала и своевременно компенсировать эти дыры. [10].

Быть более авторитарным Как бы ни ругали авторитарный стиль менеджмента, это наиболее оптимальная «форма правления», позволяющая превратить компанию в быстрый и хорошо управляемый механизм. Издержки же стиля в том, что судьба организации начинает слишком сильно зависеть от человека, оказавшегося у «руля».

Стилистика менеджмента имеет весьма широкий спектр, но две крайние точки — это управленческий авторитаризм и невмешательство. В первом случае руководитель принимает на себя всю полноту ответственности за происходящее в организации вместе с широкими полномочиями — иногда вплоть до автаркии, предполагающей тотальный контроль над принятием решений в системе. Во втором — высший руководитель передает максимальный объем прав и обязанностей ответственным на местах. Без ущерба для деятельности компании такое может себе позволить только руководитель по-настоящему большой мощности, который, даже находясь на некотором расстоянии, при необходимости всегда готов защитить свой коллектив, направить людей, помочь разрешить проблему. Оба этих диаметрально противоположных стиля могут быть очень эффективными: в конечном счете все зависит от личных и деловых качеств управленца. [6].

Как ни парадоксально, в автократической структуре менеджмента встретить дураков на самом верху практически невозможно: они концентрируются внизу. Система тщательно отбирает, шлифует и развивает своих высших иерархов.

Авторитарный стиль заключается в принятии на себя ответственности за все происходящее одним человеком, который находится наверху иерархической системы и имеет полные права для обеспечения своей ответственности. Неправильно понимаемый авторитаризм представляет собой перевернутую систему, в которой на первом месте находятся права и лишь потом следует ответственность. Такую форму правления предпочитают люди, готовые злоупотреблять властью, упиваться ею, они страдают манией величия или звездной болезнью. Настоящий зрелый управленческий авторитаризм заключается в несении ответственности за всех и каждого. [6].

Разумеется, у этой системы есть свои издержки. Прежде всего речь идет о большой зависимости людей от состояния управляющего — надолго ли его хватит. А максимум выгорания, конечно же, придется как раз на него, ведь разделить свою ответственность он ни с кем не сможет. Именно поэтому у молодых шефов такого типа довольно часто появляются советники — «старые авторитарные руководители», к которым можно приехать в любое время и рассказать все как есть. Подобное плечо найти необходимо, поскольку перегрузки у лидера будут только возрастать — вместе с ростом компании. Необходимо также сформировать себе в помощь различные блоки (работающие не в режиме делегирования полномочий, а в формате выполнения задач), которые будут заниматься генерацией путей развития и бизнес-аналитикой. Авторитаризм — сильнейшее испытание для людей; такой стиль будет подталкивать человека, находящегося на вершине власти, к потере рациональных границ, мании величия, изменению психоэмоциональных ориентиров. И если у человека есть склонность к садизму, истерии и другим патологиям, авторитарный стиль обязательно их проявит. Для того чтобы предотвратить такие последствия, руководителю необходимо проделывать огромную духовную работу. [6].

Избегать «самодурства» начальников В менеджменте, как и в жизни, встречаются люди нормальные и ненормальные. При этом наше общество довольно своеобразно относится к психопатии: на откровенно неадекватное поведение руководства в коллективе нередко закрывают глаза, объясняя странность или агрессивность руководителя «легкой экзальтированностью», «пунктиком», «плохим самочувствием», «проблемами в личной жизни» и т. д. Мы не хотим называть вещи своими именами, и подобная инфантильность приводит только к «разгулу токсичной стихии» и большому количеству «жертв».

Начнем с самого страшного вида психопатии с точки зрения воздействия на окружающих — садомазохистской токсичной корпоративной культуры. Создавший ее руководитель получает явное удовольствие от унижения людей, постоянного прессинга и даже насилия. Первый рефлекс, который пробуждается в сотрудниках, попавших в такую среду, — это вопрос, стоит ли вообще дальше работать под началом такого босса. Люди с нормальной энергетикой и миропониманием надолго в подобной компании не задерживаются. А значит, первым следствием этого вида токсичности является отсутствие в организации нормальных — высокопрофессиональных и по_хорошему жестких — людей. У тех же, кто по каким-то причинам решил продолжать здесь свою карьеру, самопроизвольно включается такой природный защитный механизм как мазохизм. Ведь для того, чтобы принять садиста, необходимо его «понять и простить».

Можно ли восстановить коллектив, изъяв из него садиста? Ответ однозначный — нет. Если в конце концов руководить людьми с поврежденными личностными параметрами поставят нормального менеджера, они все равно начнут провоцировать нового начальника и вынуждать применять насилие, ведь агрессия извне уже стала для них необходимым импульсом, без коего сложно браться за работу. Кроме этого, в психиатрии известно такое явление, как «перевертыш» (подобное часто культивируется в психологических триллерах): если в семье долгое время жил садист, с которым родственники были вынуждены мириться, спустя какое-то время после его смерти точно такие же черты проснутся в одном из членов семьи — причем чаще всего в наиболее пострадавшем. А значит, не исключено, что подобная трансформация может произойти с одним из членов команды. Новому управляющему придется принять довольно сложное решение: с одной стороны, и людей жаль, с другой — старый коллектив невозможно оставить.

Иногда начальники слишком бдительно осуществляют «контроль» за своими подчиненными. В этом случае офис обычно набит электроникой: ведется тотальная слежка за всем, что происходит с сотрудниками. Подозрительность и мнительность не стоит путать с избыточным контролем — обычной поведенческой патологией, которая часто сопровождает власть. В нашем случае речь идет о другом состоянии — когда босс постоянно домысливает слова подчиненных, подозревает их в заговорах, причинении ему зла и прочих преступлениях. Гипотетически к этим «странностям» можно привыкнуть: в конце концов, паранойя в начальной стадии предполагает тихую и медленно накапливающуюся взрывную энергию, однако долго в такой компании я бы не посоветовала задерживаться. [4].

Хороший управляющий умеет стать на время «самодуром» для пользы дела — но ненадолго. Такие техники используются вполне сознательно в антикризисном управлении: одномоментное воздействие, острое и болезненное, всегда сочетается с постшоковой терапией. Однако это может восприниматься как инструмент только тогда, когда руководитель способен ею управлять. Что же касается организации, вынуждена всех огорчить: коллективы, которые подверглись мощному и продолжительному воздействию такого начальника, восстановлению не подлежат.

Прежде всего, руководителю нужно изучить «свою» ситуацию и решать возникшие проблемы с учетом выявленных факторов. Они зависят и от структуры компании, и от самого начальства, от работников, от отношений между начальником и работниками и от других не менее важных факторов. [4].