Инвестиционный проект в производственном менеджменте

управление инвестиционный производственный менеджмент В самом общем смысле инвестиционным проектом называется план или программа вложения капитала с целью последующего получения прибыли. Более строго можно сказать, что понятие «инвестиционный проект» употребляется в двух смыслах:

как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов) и требующих для своего осуществления инвестиционных ресурсов;

как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов для осуществления каких-либо действий, связанных и инвестированием, или описывающих такие действия.

Формы и содержание инвестиционных проектов могут быть самыми разнообразными — от плана строительства нового предприятия до оценки целесообразности приобретения недвижимого имущества. Во всех случаях, однако, присутствует временной лаг — задержка между моментом начала инвестирования и моментом, когда проект начинает приносить прибыль.

Использование принципов системного подхода к управлению инвестиционными проектами предполагает рассмотрение последних в качестве относительно самостоятельной функциональной подсистемы экономики, то есть в качестве некоторой социально-экономической системы. Социально-экономические системы имеют ряд особенностей, которые отличают их от технических систем. Проект как разновидность социально-экономической системы имеет все присущие системам особенности, но обладает рядом специфических свойств, не присущих другим системам такого рода.

Проект относят к классу открытых систем, поскольку:

он открыт обмену информацией, и такой обмен делает его жизнеспособным;

входные параметры могут быть заданы в неявной форме и возможны варианты восприятия их проектом как системой;

на выходе проекта желаемые результаты могут быть получены с той или иной степенью вероятности;

процессы, происходящие внутри проекта как системы, не являются однажды заданными, их направленность, интенсивность могут меняться в интересах достижения проектных целей.

Проект обладает специфическими особенностями, поскольку имеет двойное окружение: ближнее окружение проекта (среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект) и дальнее окружение — среда, в которой существует само предприятие. Влияние некоторых внешних факторов предприятие смягчает, а других, наоборот, усиливает. Как правило, выделяют следующие группы факторов, способных оказывать влияние на проект: политические, экономические и социальные. К политическим факторам следует отнести: политическую стабильность, макроэкономическую политику, националистические проявления, стабильность торговых отношений с зарубежными партнерами и т. п.

Ближним окружением проекта, способным оказывать на него влияние, служит внутренняя среда самой организации, группировка конкретного набора переменных которой выглядит следующим образом:

цели, в рамки которых должен вписываться и инвестиционный проект;

организационная структура, не нарушая целостности и учитывай влияние которой, подстраиваясь под которую, должен осуществляться проект;

задачи, часть которых должен взять на себя проект;

технологии, которые могут принципиально отличаться от проектных и что требует пересмотра основных подходов к осуществлению основного производства;

кадровый потенциал, испытывающий новое возмущающее воздействие под влиянием проекта, что порождает реакцию на него, готовность или нежелание его поддерживать.

Внешняя среда как дальнее окружение проекта представляет собой не совокупность факторов, а сложную систему, поскольку ее факторы связаны между собой, она подвижна и в ней происходят изменения, имеет место неопределенность и т. д. Для снижения неопределенности внешней среды необходимо:

полно охарактеризовать окружение проекта;

установить имеющие отношение к проблеме факторы и группу участников;

установить природу неопределенности и вероятность того, что некоторые события будут развиваться непредсказуемо;

определить степень влияния на проект контроля участников и факторов окружения;

установить потенциальные проблемы (высокую зависимость, высокий риск, низкую отдачу от контроля и др.).

Процесс анализа окружения проекта включает следующие этапы:

составление перечня всех участников и факторов, которые имеют или могут иметь влияние на успешную реализацию проекта;

составление карты всех участников и факторов в трех концентрических кругах по уровням: контроль, влияние, оценка;

определение степени зависимости проекта от участников и факторов;

установление риска того, что какие-то параметры внешней среды будут изменяться в интересах проекта.

Управление проектами как системный процесс имеет ряд характерных отличий от традиционного производственного управления. Производственное управление имеет дело с более предсказуемыми ситуациями, большинство функций повторяется с периодичностью, заранее известной, и сам процесс управления построен на этой одинаковости. Управление проектами, наоборот, должно способствовать созидательным изменениям. В проекте значительно труднее находиться в рамках бюджета и сроков.

Таким образом, проект как социально-экономическая система имеет следующие признаки, которые должны учитываться в целях эффективного управления:

наличие активного человеческого элемента, нестационарность;

стохастичность поведения;

трудности определения предельных возможностей системы;

способность изменять структуру, сохраняя целостность и жизнеспособность;

способность формировать варианты поведения;

способность адаптироваться к изменяющимся условиям (внешним и внутренним управляющим воздействиям);

способность и стремление к целеобразованию.

Для реализации системного подхода к управлению проектами необходима систематизация и классификация проектов, поскольку проявление перечисленных особенностей проекта как системы будет иметь различные последствия в зависимости от вида проекта, его категории. Возможны разные подходы к классификации и систематизации, но представляется целесообразным остановиться на подходе, в соответствии с которым за основу классификации принимается следующее:

тип проекта — по сферам деятельности (технические, организационные, социальные, смешанные);

класс проекта — по составу проекта (монопроект — отдельный проект независимо от его типа, масштаба, предметной области и других признаков; муль-типроект — комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий определенных подходов к управлению и к оценке их комплексной эффективности; мегапроект — целевые программы развития регионов, отраслей, включающие в себя ряд монои мультипроектов, — образовательные, экологические, социальные, организационные и другие проекты, объединенные программой развития региона);

масштаб проекта — по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружение (мелкие, средние и крупные);

длительность проекта — по срокам реализации (кратно-, среднеи долгосрочные);

вид проекта — по характеру предметной области и целям, в том числе проекты изменений — проекты, независимо от вида, типа, масштаба, которые развиваются внутри уже функционирующего предприятия и направлены на изменение показателей его деятельности.

Проблема целеполагания в рамках проекта является важнейшим этапом инвестиционного менеджмента на микроуровне. Возможен пересмотр целей, исключение каких-то подцелей, усложняющих процесс достижения суперцели.

С позиций целезадающих и целевоспринимающих субъектов цели делятся на внутренние и внешние. Внутренняя цель определяется мотивами действующих субъектов, их ориентацией, наличием установок и предпочтений. Эта цель предполагает выполнение проекта в срок в пределах бюджета. Внешние цели определяются ожиданиями, т. е. тем, каких действий ожидают другие: руководство предприятия, партнеры, администрации разных уровней.

Проектные цели могут подразделяться на явные и неявные. Явные цели четко определены и распределены по степени приоритетности. Приоритетность должна иметь следующие уровни:

цели, достижение которых определяет успех проекта;

цели, которыми частично можно пожертвовать для достижения целей первого уровня;

цели, имеющие характер дополнения.

План проекта и план предприятия в условиях системного подхода к управлению проектами не совпадают и содержат каждый свои цели и задачи, не вступающие в противоречие друг с другом. Соблюдение правил формализации процесса целеполагания сводит к минимуму ошибки в этом процессе. В качестве основных признаков декомпозиции могут использоваться следующие:

четкое определение уровня целей (экономики в целом, региона, отрасли, предприятия, потребителя);

оценка соответствия каждого уровня целей принципу: от общего к частному;

оценка полноты «ветви» с позиций комплексности проблемы;

оценка правильности группировки целей по характеру деятельности;

оценка правильности учета логической схемы данного производственного и управленческого процесса;

оценка правильности учета организационной структуры предприятия либо другой экономической системы;

оценка правильности переходов от высших к низшим уровням иерархии;

оценка взаимного влияния структур;

оценка достоверности информационного обеспечения процесса построения «дерева целей» .

Окончательное усечение «дерева целей» сводится к ограничению числа целей, их содержательного состава до пределов, диктуемых наличием ресурсов, а также характером взаимосвязей между целями одного уровня, а именно:

цели являются взаимодополняющими, невозможна их реализация друг без друга;

цели являются взаимоисключающими;

цели являются нейтральными по отношению друг к другу, способными достигаться параллельно;

цели являются конкурентными хотя бы по нескольким видам ресурсов либо по другому критерию.

Цели могут формировать иерархическую структуру как снизу вверх, так и сверху вниз. Процесс декомпозиции целей может быть бесконечным, но на каждом уровне можно строить свое «дерево целей»: для экономической, технической, информационной и других подсистем проекта.

Окончательный вариант «дерева целей» должен быть дополнен перечнем задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей на всех уровнях управления проектом.