Базисные типы стратегий

В научной литературе выделяют несколько эталонных типов стратегий, отражающих состояние пяти важных областей Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. 9-е международное издание: Учебник / Котлер Ф. — Спб., 2000. С.127−132:

• 1. отрасль
• 2. положение фирмы внутри отрасли
• 3. продукт
• 4. рынок
• 5. технология.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением двух элементов (продукта и рынка). В данном случае предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок, не меняя при этом отраслевой принадлежности. Ее подтипами являются:

• — Стратегия развития продукта, предполагает рост за счет производства нового продукта, который предполагается реализовать на уже освоенном рынке. Данный тип стратегии предполагает расширение ассортимента продукции, улучшение качества и добавление новых характеристик.
• — Стратегия усиления позиций на рынке заключается в том что предприятие пытается завоевать новые позиции, но не меняя при этом не продукт, не рынок. Данная стратегия требует значительных маркетинговых усилий и расходов.
• — Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.

Стратегия интегрированного роста связанна с расширением предприятия с помощью добавления новых структур, которые могут появляться как путем преобразования собственности, так и путем расширения из нутрии. Подтипом данной стратегии является:

• — Стратегия обратная вертикальной интегральной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля над поставщиками.
• — Стратегия предшествующая вертикальной интеграции заключается в приобретении или установлении контроля над структурами находящимися между предприятием и конечным потребителем.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае, когда предприятие не способно развиваться с данным продуктом в данной отрасли. Ее подтипом является:

— Стратегия концентрической диверсификации основана на производстве новых продуктов на базе уже существующего бизнеса, при этом старое производство остается, а новое возникает исходя из возможностей заложенных в технологии производства, рынке сбыта и т. д.

Стратегия горизонтальной диверсификации, данный тип стратегии предполагает рост предприятия за счет освоения новой продукции, но имеющая некоторые отличия от уже производимой.

— Стратегия конгломерантной диверсификации заключается в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения, к ней предприятие прибегает в случае, когда необходима реструктуризация или при необходимости повышения эффективности в период спада. Подтипы данной стратегии:

• — Стратегия ликвидации является крайним вариантом стратегии сокращения, применяется в случае полной невозможности функционирования предприятия.
• — Стратегия сбора урожая состоит в том, что предприятие отказывается от длительной перспективы в будущем в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе.
• — Стратегия сокращения. В данном случае предприятие закрывает одно или несколько своих подразделений, с тем, чтобы изменить структуру бизнеса в долгосрочной перспективе.
• — Стратегия сокращения расходов состоит в том, что предприятие использует все свои возможности по снижению издержек производства. Носит кратковременный характер.

В условиях рыночной экономики предприятию, для того чтобы успешно конкурировать, необходимо применять тот или иной тип стратегии, при этом следует помнить, что комбинирование стратегий будет приводить к большим результатам.

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

• 1. Область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т. е. формируется под влиянием случайных факторов;
• 2. Разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;
• 3. Конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;
• 4. Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;
• 5. Процесс реализации стратегии является сложным управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.
• 1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности

Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют следующие особенности:

• 1. Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства — основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.
• 2. Продукция большинства пищевых предприятий является материалоемкой, что является важным методологическим аспектом в стратегическом планировании. В себестоимости продукции на долю материальных затрат приходится от 60 до 80%. В связи с этим особое воздействие на функционирование предприятий оказывают цены, качество и условия поставки сырья и материалов, что обусловливает учет при формировании стратегии взаимодействия и долгосрочности контрактов с поставщиками, а также требует жесткого планирования объема запасов сырья, материалов, тары и т. д. Здесь необходимо учесть также отраслевой аспект: например, в сахарной, плодоовощной, масложировой подотраслях существует объективная необходимость создания большого запаса скоропортящегося основного сырья, что отвлекает значительную часть финансовых ресурсов. Кроме того, значительная материалоемкость ориентирует предприятия на формирование и реализацию стратегий ресурсосбережения, поиск путей и резервов сокращения материальных затрат.
• 3. Для многих предприятий пищевой промышленности характерно отставание во времени вложения средств в сырье и материалы и получения оплаты за продукцию. Этим диктуется особая актуальность и значимость стратегического финансового планирования на предприятиях.
• 4. Для некоторых пищевых предприятий характерны колебания спроса на готовую продукцию. Исходя из этого, при разработке стратегии предприятия необходим анализ эластичности спроса на продукцию и сезонности.
• 5. В качестве основного потребителя продукции пищевой промышленности выступает население. В настоящее время именно низкий платежеспособный спрос сдерживает развитие многих предприятий, поэтому на первый план выходит жесткое планирование издержек производства, поиск и реализация резервов снижения затрат.
• 6. Предприятия пищевой промышленности относятся к технологическому типу, они функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия. Эволюционное изменение технологии для пищевых предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Следовательно, важнейшим структурным элементом стратегического плана предприятия должна стать технологическая стратегия и стратегический план НИОКР.
• 7. Так как предприятия пищевой промышленности строят свою стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для них должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции. Поэтому в деятельности предприятий пищевой промышленности большое значение имеет вертикальная интеграция, а интеграционная стратегия должна быть направлена на сближение долгосрочных целей интегрируемых предприятий и повышение эффективности их взаимодействия.

На примере деятельности российских предприятий пищевой промышленности рассмотрим, как на практике применяется стратегическое управление.

British American Tobacco.

Стратегическое управление выделяет 4 основных пункта в деятельности предприятия: рост (развитие), продуктивность, ответственность, организация удачливых людей Буклет компании в переводе автора.

РОСТ Увеличение количества и стоимости акций посредством естественного увеличения компании, объединения компаний и приобретений других компаний. Для достижения данной цели БАТ разрабатывает долгосрочные планы, в которые включается развитие только что появившихся модных брендов и повсеместных товаров. Так же сфокусированы на приоритетных областях рынка и используют различные инновации.

ПРОДУКТИВНОСТЬ Все достижения в производстве происходят в результате использования мировых ресурсов, что позволяет повышать прибыль и сосредотачивать капитал для реинвестирования в бизнес, т. е. стратегия направлена на уменьшение издержек, повышения качества и скорости поставки товаров на рынок.

ОТВЕТСВЕННОСТЬ В бизнесе установлены четкие принципы, стандарты поведения и правила.

ОРГАНИЗАЦИЯ удачливых людей.

В компании работают удачливые люди, лидеры, лучшие из лучших.

ОАО Макфа ОАО «МАКФА» является одним из крупнейших российских производителей макарон Фуколова Ю. Биг-«Макфа» // Секрет фирмы, 2003. — № 18. — С. 16. Выпускает также муку, фасованные крупы (гречка, рис, горох, пшено), а также крупы быстрого приготовления (рис и гречку). В состав холдинга входят:

• 1. Челябинская макаронная фабрика и комбинат хлебопродуктов,
• 2. Первый хлебокомбинат (г. Челябинск),
• 3. Хлебомакаронный комбинат «Смак» (г. Екатеринбург),
• 4. Мишкинский комбинат хлебопродуктов,
• 5. Курганский комбинат хлебопродуктов.

Кроме того, холдинг владеет 10 тыс. га земли, свинофермой и молочным хозяйством в Курганской области. Штат компании составляет более 2000 человек. Годовой оборот холдинга в прошлом году составил $ 100 млн., чистая прибыль— 170,392 млн. рублей. Акционерами холдинга являются физические лица, основной пакет акций принадлежит депутату Госдумы Михаилу Юревичу.

Успех МАКФЫ во многом связан с её системой дистрибуции. Для удобства компания поделила Россия на 5 регионов — Уральско-Сибирский, Дальневосточный, Северо-западный, Центральный, Южный. За каждым из них закреплен менеджер. Качеству на «Макфе» уделяется большое внимание. Розничные цены на свою продукцию «Макфа» контролирует нестандартно. Компания берет на себя все расходы по доставке, поэтому стоимость пачки макарон получается одинаковой в любой точке России. «Макфа» решила разбить рынок на три класса:

• 1-ой эконом класс. Этот сегмент самый большой, потому что 70% населения — люди необеспеченные. Они покупают дешевые макароны на оптовых рынках. Компания решила выйти на этот сегмент и вывела новую марку макарон «Смак».
• 2-ой сегмент — это стандарт, марка, к которой потребители уже привыкли
• 3- премиум класс — «Макфа» подписала договор с итальянской компанией, которая будет изготавливать для неё так называемые гнезда. Другой составляющей успеха компании является хорошая упаковка. Российскому потребителю присуще переносить качество упаковки на качество продукта, поэтому на упаковке они не экономят. Большую роль играет также реклама продукции. Все эти шаги послужили основой успеха компании на российском рынке.

Компания «Балтимор».

Агропромышленная компания «Балтимор» была создана в 1995 году Быстрых А. Синьор Помидор // Секрет фирмы, 2003. — № 17. — С. 16. Специализируется на производстве кетчупа, майонеза, горчицы и консервированных овощей. В состав «Балтимора» входят четыре производственных подразделения — «Балтимор-Нева» в Петербурге, «Балтимор-Кубань» в поселке Калининское Краснодарского края, «Балтимор-Амур» в Хабаровске и «Балтимор-Москва». Также компания имеет собственные производственные линии по выпуску пластиковых бутылок для кетчупа и дозаторов для мягких упаковок майонеза. «Балтимору» принадлежит 4 тыс. га сельскохозяйственных угодий в Краснодарском крае, на которых компания выращивает томаты, огурцы, перец, тыквы и зелень. Штат компании составляет около 2 тыс. человек. Основными владельцами «Балтимора» являются председатель совета директоров и управляющий компании Алексей Антипов и его польский партнер Марек Детка.

Весь российский рынок кетчупа составляет порядка 200 тыс. тонн. Понимая, что невозможно занять все 100%, компания решила, что необходимо бороться за 60−70% (это предел). Поэтому возникает необходимость диверсифицировать рынок, именно поэтому было принято решение производить майонез и огурцы. Консервированный рынок подходит компании «Балтимор», так как он емкий и очень быстро растущий, и там пока нет национальных брендов. Балтимор обозначила себе сфокусироваться на этом рынке. Балтимор стремиться минимально зависеть от сторонних поставщиков сырья. Продукция Балтимор отличается высоким качеством. Мероприятия, проводимые по данным направлениям, позволят Балтимору оставаться лидером на рынке кетчупов.

В заключение необходимо отметить, что крупные российские предприятия удачно применяют стратегическое планирование и управление, что позволяет им достичь успеха в своей деятельности, однако для малых предприятий конкурирующих на местном рынке применение стратегического управления ново и используется ими очень редко.