Что понимается под морально-этической стороной лидерства?

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели.

Лидер организации — это личность, эффективно и продуктивно осуществляющая формальное и неформальное руководство в группе. Между понятиями «лидер» и «руководитель» можно выделить как минимум семь различий: лидерство коллектив карьера самоутверждение.

• 1. Лидер выполняет функцию регулятора межличностных отношений в группе, руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы с социальным окружением.
• 2. Лидерство — феномен микросреды (внутригруппового взаимодействия), руководство — феномен макросреды (внегрупповых, общественных взаимодействий).
• 3. Лидерство устанавливается стихийно, руководство — организованно.
• 4. Феномен лидерства по отношению к феномену руководства менее стабилен, более зависим от настроения личности.
• 5. Руководитель производит санкционированные действия согласно своим должностным инструкциям, действия лидера неформальны.
• 6. Лидер принимает решение, обобщая и участвуя в коллективном обсуждении, непосредственно во время возникновения проблемы, решения руководителя опосредованы множеством обстоятельств.
• 7. Сфера деятельности лидера — малая группа, первичный коллектив; сфера руководителя — шире, так как он представляет группу в обществе.

Следовательно, лидер — это субъект социальной деятельности группы, за которым общество признает право на специфическую роль и конструирование эмоциональных (экспрессивных) и деловых (инструментальных) отношений в детском объединении через интеграцию усилий в координировании процессов функционирования организации, принятия решений, управления детским коллективом.

Руководитель осуществляет строго нормативную деятельность, благодаря реализации полномочий в качестве представителя власти.

Этика — нормы поведения, мораль человека, какого-либо класса, общества или профессиональной группы. Этика предполагает наличие в межличностных отношениях справедливости, нейтральности и идеализма.

Этическая норма — норма соответствующая правилам этики.

Этика лидера складывается из собственных этических воззрений, из уровня принятия целей организации и направления собственных целей. А принятие управленческого решения будет зависеть от важности и уровня воздействия каждого из этих составляющих на конкретного человека. В подавляющем большинстве случаев менеджер сообщает подчиненным этику и цели организации, которые могут находиться за пределами его этических убеждений и собственных целей. Если же приятие менеджером этики организации высоко, то возрастает его убежденность в правильности принимаемых решений.

Возникает вопрос, почему именно лидер несет ответственность за уровень морального развития организации? Принимая как данность тот факт, что лидер — это всего лишь человек, который может ошибаться, принять неверное решение, мы, тем не менее, возлагаем на него тяжкую ношу ответственности за моральное развитие организации в целом и подчиненных в частности.

Дело в том, что менеджер в организации, во-первых, обладает властью, закрепленной за ним его должностью. Эта власть основана на принятии подчиненными факта, что менеджер, обладая полнотой информации, управленческими компетенциями, опытом, в конечном итоге примет правильное со всех точек зрения решение, которое будет направлено на достижение целей организации, разделяемых каждым сотрудником. Если менеджер, обладающий властью, использует ее в своих интересах или во вред компании, это заметно снижает мотивацию и моральный дух подчиненных, поскольку вызывает чувство негативной справедливости.

Во-вторых, если речь идет о лидерстве, то подчиненные доверяют своему руководителю, полагаясь на его моральную целостность, верят тому, что он им говорит. Небезосновательно принято считать, что доверие подчиненных это то, что руководителю очень сложно заслужить, но легко потерять. Вместе с тем, многие управленцы часто задаются вопросом: для чего руководителю необходимо доверие подчиненных? Обладая должностными полномочиями, руководитель вправе рассчитывать на выполнение распоряжений и при отсутствии к нему доверия со стороны его сотрудников. Дело в том, что состояние современной внешней и внутренней среды организации настолько нестабильно, что компаниям очень редко удается долгое время находиться на гребне успеха. Успех сменяется неудачами, и в это время от сотрудников требуются дополнительные усилия, приверженность компании. (Приверженность организации (organizational commitment) — понятие современного менеджмента, относящееся к специфичному поведению сотрудника, выражающееся в благодарном, преданном отношении к компании даже в трудные времена). Иными словами, компания в лице менеджера обращается к подчиненным с просьбой о самоотверженном поведении в трудные для фирмы времена с надеждой на лучшее будущее. Ответное поведение сотрудников на подобную просьбу, как правило, строится на доверии, которое подчиненные оказывают своему менеджеру. Если менеджер в прошлом не раз демонстрировал неэтичное поведение, едва ли стоит ожидать поддержки в трудную минуту со стороны подчиненных.

В-третьих, именно перед управленцами стоит задача разработки миссии организации, ее целей, на которые ориентируется коллектив. Классики менеджмента утверждают, что миссия, как главный социальный ориентир любой компании, разрабатывается руководством для двух целей: с одной стороны, показать стейкхолдерам общественную пользу организации, с другой стороны, миссия ориентирована непосредственно на сотрудников, так как с ее помощью руководство пытается корректировать их поведение. Поскольку миссия — это своего рода «путеводная звезда», ее приятие всеми сотрудниками просто необходимо. Разработка миссии — это задача высшего руководства. Сложность её разработки состоит в том, что миссия должна отражать сущность организации, не противоречить реальному состоянию дел. В противном случае, миссия будет лишь красивым слоганом, который вызывает неприятие и насмешку сотрудников.

Например, известная российская компания, производящая шоколад и шоколадные конфеты, всегда позиционировала свой товар как марку «премиум» класса, размещаясь в соответствующем ценовом сегменте. При этом состав конфет наглядно демонстрирует то, что продукция изначально не может быть отнесена к высококачественной, так как при производстве используется дешевое сырье, заменители, концентраты и т. д. Иными словами, фирма, производящая эти конфеты, вводит людей в заблуждение относительно качества продукции, заставляя переплачивать за красивую упаковку. Возникает закономерный вопрос: может ли организация требовать от сотрудников высокоморального поведения, если топ-менеджмент обманывает доверие и потребителей, и подчиненных на самом элементарном уровне — на уровне миссии?

Вместе с тем, миссия — это не единственный этап целеполагания, за который отвечает менеджер. Менеджеры всех уровней ответственны за разработку индивидуальных целей сотрудников. Как же данный процесс может повлиять на этичное поведение в коллективе? Устанавливая индивидуальные цели, менеджеры вновь ориентируются на две группы влияния. В первую группу входят акционеры, высшее руководство, политики и т. д. Во вторую группу входят подчиненные, которым и предстоит достигать поставленных целей. Сложность заключается в том, что на менеджеров оказывают давление и акционеры, требующие увеличения прибыли, и желание менеджеров выглядеть успешными в глазах высшего руководства, и обещания, данные лоббирующим интересы отрасли политикам. В результате у менеджеров возникает искушение поставить перед своими подчиненными завышенные цели с надеждой, что метод кнута или агрессивная мотивационная политика сыграют свою роль. Иными словами, менеджер из самонадеянности, страха за свою должность, корыстных интересов ставит перед подчиненными цели, которые фактически достичь невозможно. Что остается делать в этом случае подчиненным? Осознавая, что достичь запрашиваемых результатов не в их силах, сотрудники начинают саботировать задания, меняя показатели, перекладывая ответственность, передвигая сроки выполнения. Иными словами, сотрудники начинают демонстрировать неэтичное поведение. При этом необходимо подчеркнуть, что в основе данного поведения лежит управленческая ошибка — намеренное завышение целевых показателей.

В-четвертых, менеджер всегда, так или иначе, является объектом пристального внимания подчиненных; поведение менеджера обсуждается, одобряется, критикуется, но, в конечном итоге, принимается за образец для подражания. Таким способом менеджер вносит вклад в развитие организационной культуры.

Роль менеджера в рамках организационной культуры и этики можно рассматривать с двух позиций.

С одной стороны, поведение менеджера — это эталон, которому должны следовать подчиненные. С этой точки зрения, поведение менеджера является залогом этичного либо неэтичного поведения подчиненных. Ниже мы рассмотрим влияние культурных факторов на восприятие подчиненными поведения лидера.

С другой стороны, именно организационная культура дает руководство к действию, когда сотрудник сталкивается с этической дилеммой. Организационная культура диктует сотруднику, как поступать при возникновении неоднозначной с моральной точки зрения ситуации: нужно ли обращаться к вышестоящему по должности или возможно решить проблему самостоятельно. Американские компании поощряют самостоятельность сотрудников при решении этических дилемм. При этом сперва сотрудникам предоставляются все «инструменты», позволяющие принимать решения в подобных ситуациях: этические кодексы, профессиональные кодексы, тренинги по этичному поведению. Например, исполнительный директор компании «Семко» Риккардо Семлер обычно берет отпуск на два месяца в год, и сотрудники не имеют возможности поддерживать связь с ним в это время. Данный лидер мотивирует свои поступки тем, что модель «большого босса» на вершине пирамиды — неправильная модель, сотрудники должны учиться самостоятельно справляться с проблемами, тем самым раскрывая свой потенциал.

Вместе с тем, организационная культура диктует отношение коллег к проступку сослуживца.

В традиции российских организаций, доставшейся в наследство с периода командной экономики, «покрывать» провинившихся. Это считается этичным и правильным. Вместе с тем, скрывая ошибки сотрудников, организации теряют возможность на их устранение и гарантию, что подобные ошибки не повторятся в будущем.

Большинство зарубежных управленцев создают в рамках организационной культуры атмосферу одобряющую доносительство на своих коллег любого уровня. Если сотрудник американской компании замечает, что его коллега допустил ошибку — его первое действие — сообщить руководству. Здесь важно отметить один факт: цель «доносчика» не поймать нерадивого сотрудника за руку «на месте преступления» и проследить, чтобы тот получил наказание, а зафиксировать ошибку, которую допускает коллега по пока неизвестной причине. Отчет о проступке фиксируется руководством и рассматривается. При этом если у допустившего ошибку не было злого умысла, то наказания он не понесет. При необходимости его отправят на курсы повышения квалификации. Допущенная им ошибка больше не будет повторена ни кем из его коллег, так как ее причины обнаружат и устранят прежде, чем ошибка станет системной.

Влияние организационной культуры на этичное поведение сотрудников в организации многомерно и может как способствовать моральному росту коллектива, так и превратить сотрудников в заложников этически некомпетентных руководителей.

Итак, ответственность за моральное развитие коллектива, возлагаемая на менеджера, правомерна, поскольку во власти руководителя находятся факторы, влияя на которые, менеджер может управлять поведением своих подчиненных.