Комбинированный способ управления запасами

Минобрнауки России федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)"

Курсовой проект Тема Комбинированный способ управления запасами Студент Д. А. Земцов Руководитель, А. Н. Гродинская Санкт-Петербург

Задание на курсовой проект. Комбинированный способ управления запасами Исходные данные по проекту

1 Логистика управления материальными потоками в сферах производства и обращения [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.apmath.spbu.ru/ru/staff/morozov/lection10.pdf

2 Аникин Б. А. Логистика. М.: ИНФРА-М, 2004. 378 с.

3 Щербанин Ю. А. Основы логистики: учеб. пособие для студентов вузов/Ю. А. Щербанин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 295 с.

4 Ушакова Н. Н. Совершенствование анализа и планирования товарооборота — Киев, 2003, 125с

5 Алесинская Т. В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009. 79 с.

Перечень вопросов (документов), подлежащих разработке

1 Понятие системы управления запасами

1.2 Виды основных систем управления запасами

1.3 Комбинированная система управления запасами

2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ В ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ»

2.1 Характеристика деятельности ВИНК ОАО «Газпром нефть»

2.1.1 Сфера и масштаб деятельности ОАО" Газпром нефть"

2.1.2 Основные показатели деятельности

2.1.3. Стратегия развития компании

2.2.1 Организационная структура компании

2.2.2 Система управления компанией

2.3 Управление запасами в ОАО «Газпром нефть»

2.3.1 Оптимизация управления материально-техническим обеспечением в ОАО «Газпром нефть»

Используемое программное обеспечение

Операционная система Microsoft Windows, текстовый процессор Microsoft Office Word, табличный процессор Microsoft Office Excel.

Графическая часть

1 Система контроля за состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа

2 Основные стратегии развития компании

3 Система управления компанией

4 Система управления МТО

5 Работа с поставщиками

6 Схема складского учета

7 Складской учет оборудования

Введение

Изменяющиеся условия окружающей среды, характеризующие состояние экономики современной России и мира в целом, диктуют условия, согласно которым, промышленные предприятия вынуждены пересматривать подходы к управлению. В настоящее время компания в условиях возросшей динамичности рынка, стремления к сокращению жизненного цикла продукта, ограниченности ресурсов, глобализации и высоких требований к качество продукции и сервиса должна создать структуру управления, которая будет иметь возможность быстро и гибко реагировать на изменения внешней среды. При этом не должны снижаться показатели скорости производства продукции, ее качества, а также сервиса предоставления услуг. То, насколько эффективно будет работать предприятие зависит прежде всего от способности обнаружить потенциальные преимущества и слабые стороны компании, выявить возможные угрозы и возможности внешней среды. Для того чтобы обеспечить возможность реагирования на изменения, происходящие во внешней среде, на предприятиях создаются системы управления запасами. При отсутствии отклонений от показателей, которые были запланированы, стабильную работу показывают лишь основные систему управления запасами. Для учета динамики изменений применяют комбинированные системы, являющиеся гибридами основных.

В данном курсовом проекте рассматривается комбинированная система (система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня). Эффективная организация управления запасами способна удовлетворять или даже предвосхищать

Эффективное управление запасами делает возможным для организации удовлетворять или предвосхищать ожидания потребителей, создавая запасы товара, максимизирующие чистую прибыль.

Целью данной работы является изучение комбинированной системы управления запасами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. дать характеристику систем управления запасами, их функциям и видам;

2. описать комбинированную систему управления запасами;

3. изучить систему управления материально-техническим обеспечением на примере ОАО «Газпром нефть».

Объектом исследования является предприятие ОАО «Газпром нефть».

1. Понятие системы управления запасами

Расширение круга функций управления запасами обеспечивается логистическими менеджментом фирмы в процессе стратегического и оперативного планирования, контроля и регулирования определенного набора параметров, связанных с запасами. Моделью управления запасами называется совокупность правил, по которым принимаются эти решения.

К настоящему времени сформировано немало моделей и методов управления запасами, являющихся предметом изучения теории управления запасами.

Уровень запаса каждого предприятиямаксимальный, оптимальный или минимальный — определяется на основе:

— условий работы фирмы,

— особенностей организационной культуры фирмы,

— готовности руководства к изменениям, которые потребуют введения той или иной концепции управления запасами,

— отношения организации с поставщиками и потребителями,

— состояния логистической инфраструктуры регионов, с которыми связана фирма, и т. п.

На повышение эффективности управления запасами оказывают влияние следующие факторы:

— широкое использование автоматизированных систем управления запасами,

— развитие экономико-математического моделирования,

— повышение надежности и оперативности получения данных с помощью современных информационных систем,

— развитие методов прогнозирования,

— рост квалификации персонала, занимающегося управлением запасами,

— интеграция и автоматизация многих логистических операций и функций,

— развитие корпоративных информационных систем (например, MRP II, ERP),

— развитие систем управления качеством, что приводит к снижению потребности в запасах для исправления бракованной продукции,

— сокращение продолжительности цикла производства,

— широкое использование логистической технологии JIT,

— усиление конкуренции на рынке транспортно — логистического сервиса и повышение качества обслуживания клиентов.

1.2 Виды основных систем управления запасами

В теории управления запасами разработаны две основные системы управления [2]: 1) система управления запасами с фиксированным размером заказа; 2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

В системе с фиксированным размером заказа основополагающий параметр — размер заказа, который определяется в первую очередь[3]. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Заказ подается в момент, когда текущий запас достигает порогового уровня. Если поступивший заказ не пополняет систему до порогового уровня, то новый заказ производится в день поступления заказа. Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле Уилсона (табл. 1). Если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, используется коэффициент k, учитывающий скорость пополнения запаса на складе. Для расчета q_опт ориентированного на мгновенное пополнение запаса на складе рассчитывается по формуле Уилсона без учёта коэффициента k.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы. Поскольку момент заказа заранее определен и неизменен, то постоянно пересчитываемым параметром является объем заказа. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня (с учетом потребления за время поставки). Полученный с помощью формулы интервал времени между заказами (табл. 1) не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок.

Описанные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров — размера заказа или интервала времени между заказами. Но при наличии систематических сбоев в поставке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными. К наиболее распространенным модификациям основных динамических систем управления запасами относят системы: 1) с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня; 2) «минимум — максимум».

В системе управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня заказы производятся не только в фиксированные плановые моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня соответственно от текущего или от порогового уровня запаса (с учетом потребления за время поставки). Постоянно рассчитываемым параметром является размер заказа (табл. 1). Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

В система управления запасами «минимум — максимум» заказы производятся в фиксированные плановые моменты времени, но при условии, что текущий запас в этот момент равен или меньше установленного минимального (порогового) уровня. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня (с учетом потребления за время поставки). Постоянно рассчитываемым параметром системы «Минимум — максимум» так же является размер заказа (табл. 1).

Таблица 1 — Расчёт параметров систем управления запасами.

q_опт — оптимальный размер заказа, физ. ед.; С₀ — издержки выполнения заказа; Q — количество товара реализованного за год; i — издержки хранения; k — скорость пополнения запаса на складе; I — интервал времени между заказами, дни; N — количество рабочих дней в году, дни; S — потребность в заказываемом продукте, физ. ед.; РЗ — размер заказа, физ. ед.; МЖЗ — максимально желательный запас; ТЗ — текущий запас; ОП — оптимальный заказ; ПУ — пороговый уровень заказа.

Сравнив вышеприведенные системы управления запасами, можно выделить их взаимные сильные и слабые стороны. Основным недостатком системы с фиксированным размером заказа является необходимость регулярного учета запаса. Отсутствие такой необходимости в системе с фиксированным интервалом времени является ее основной сильной стороной перед первой системой. Следствием недостатка системы с фиксированным интервалом времени между заказами является то, что в системе с фиксированным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой системе. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращения площадей, занимаемых запасами, что составляет преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с фиксированным интервалом времени между заказами. Преимущества и недостатки рассмотренных систем управления запасами сведены в табл. 2.

Таблица 2 — Сравнение систем управления запасами

Источник:.

Приоритет использования той или иной системы зависит от следующих условий:

1. Если издержки управления запасами значительнее и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

3. Если при заказе поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии, желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, т. к. легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

4. Если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

5. Если поставка товаров происходит в установленные сроки более предпочтительна система с постоянным уровнем запасов.

Система управления запасами с фиксированным размером заказа часто и система «Минимум — максимум» выбираются тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

Современные экономические реалии приводят компании к использований сразу нескольких моделей управления запасами. Например, если ассортиментный портфель состоит из групп разнородной продукции, а поставщиков несколько — для разных номенклатурных групп применяется разная модель управления запасами. Различное сочетание звеньев основных систем управления запасами, а также добавление новых идей в алгоритм работы системы приводит к возможности формирования огромного числа систем управления запасами, отвечающих самым разнообразным требованиям.

1.3 Комбинированная система управления запасами

В данной системе, также как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, входным параметром является период времени между заказами. Данная система, в отличие от основной, нацелена на работу при существенных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами и элемент системы с фиксированным размером заказа.

При возникновении задержки поставки будет использоваться гарантийный (страховой запас). Под задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится во время последующих поставок через пересчет размера заказа так, чтобы его поставка увеличила запас до максимального желательного уровня. Гарантийный запас не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом.

Из системы управления запасами с фиксированным размером заказа рассматриваемая система заимствовала параметр порогового уровня запаса. Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса при достижении, которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается исходя из значения ожидаемого дневного потребления таким образом, что поступление заказа происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. Таким образом, отличительной особенностью системы является то, что заказы делятся на две категории. Плановые заказы производятся через заданные интервалы времени. Возможны дополнительные заказы, если наличие запасов на складе доходит до порогового уровня. Очевидно, что необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запланированных.

Максимальный желательный запас представляет собой тот постоянный уровень, пополнение до которого считается целесообразным. Этот уровень запаса косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня является размер заказа. Как и в системе с фиксированными интервалом времени между заказами, его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Расчет размера заказа в рассматриваемой системе производится либо по формуле 6 (в зафиксированные моменты заказов), либо по формуле (в момент достижения порогового уровни):

РЗ = МЖЗ — ПУ + ОП, (1)

где РЗ — размер заказа, шт.,

МЖЗ — максимальный желательный заказ, шт.,

ПУ — пороговый уровень запаса, шт.,

ОП — ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Как видно из формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления (до момента поставки) прогнозируемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня.

Графически модель системы контроля за состоянием запаса с фиксированной периодичность заказа представлена на рисунке 1.

Условные обозначения:

Т — интервал времени, через который повторяется заказ (в нашем случае — 3 дня) — для данной системы величина постоянная;

t — время, необходимое на размещение и выполнение заказа (в приведенном примере — 1 день);

Р₁, Р₂, …, Р_i — величина отдельного, i-го заказа;

З _макс — предусмотренный нормой максимальный запас;

З _ф — фактический запас на момент проверки;

З _t — запас, расходуемый за время t, необходимое для размещения и выполнение заказа;

А — период времени с интенсивным спросом;

В — период времени с нулевым запасом.

2. Система управления материально-техническим обеспечением в ОАО «Газпром нефть»

2.1 Характеристика деятельности ВИНК ОАО «Газпром нефть»

2.1.1 Сфера и масштаб деятельности ОАО" Газпром нефть"

«Газпром нефть» — это вертикально-интегрированная нефтяная компания (ВИНК), организованная в виде открытого акционерного общества, основными видами деятельности которой являются разведка и разработка месторождений нефти и газа, реализация добытого сырья, а также производство и сбыт нефтепродуктов. Краткая историческая справка компании приведена в таблице 3.

Таблица 3 — История компании[6]

2.1.2 Основные показатели деятельности

Среди ВИНК России ОАО «Газпром нефть» является одной из лидирующих компаний по объемам добычи углеводородов. На конец 2012 года компания занимает пятое место с добычей в 60 млн тонн в год, а по темпам роста добычи, который составил около 5% - лидер (Рисунок 2).

Рисунок 2 — Добыча нефти и газа в России в 2011;2012 годах, тыс т н.э. [7]

В январе — июле 2013 года нефтедобывающими предприятиями добыто 302,5 млн, что на 2,2 млн т (+0,7%) больше добычи за январь — июль 2012 года[8].

Таблица 4 — Добыча нефти по предприятиям России, тыс. тонн[8]

Рисунок 3 — Рейтинг нефтедобывающих компаний России по добыче нефти с газовым конденсатом в январе — июле 2013 года, % [8]

По объемам нефтепереработки компания находится на третьем месте, при этом доля ОАО «Газпром нефть» составляет 10% от общего объема переработки углеводородного сырья в России (Рисунок 4).

Рисунок 4 — Переработка нефти в РФ в 2011;2012гг., тыс т[8]

" Газпром нефть" также входит в число крупнейших экспортеров сырой нефти с долей в 5,6% от общего экспорта российской нефти по системе АК «Транснефть» (Рисунок 5).

Рисунок 5 — Экспорт нефти Российскими компаниями в 2011;2012 годах, тыс т [8]

В 2012 году на внутреннем рынке у компании выросли продажи нефтепродуктов навнутреннем рынке, являющемся более доходным по сравнению с зарубежным. Компания продолжила интенсивное развитие бизнес-единиц, работающих в премиальных розничных продуктовых сегментах, таких как заправка «в крыло», бункеровка, производство и реализация масел и смазочных материалов. На территории России продуктовыми бизнес-единицами ОАО «Газпром нефть» в 2012 г. было реализовано на 22% больше авиатоплива, на 28% больше бункеровочного топлива, на 25% больше масел по сравнению с 2011 г. Объемы реализации нефтепродуктов через АЗС в отчетном году выросли на 33%. В 2012 г. Компания укрепила позицию крупнейшего поставщика светлых нефтепродуктов на российский рынок, нарастив рыночную долю до 21,6%.

Общий рост премиальных продаж (включая продажи продуктовых бизнес-единиц и NIS) в 2012 г. составил 15%. Основные финансовые показатели ОАО «Газпром нефть» в 2012 г. также выросли по отношению к 2011 году: — выручка от продаж выросла на 19,5% по отношению к результатам 2011 году — с 1030 млрд рублей до 1230 млрд рублей; - прибыль до налогообложения выросла на 5,9% с 207 млрд рублей до 220 млрд рублей; - чистая прибыль увеличилась на 9,8% с 160 млрд рублей до 176 млрд рублей. Увеличение показателей стало одновременно результатом интеграции новых приобретений, органического роста объемов добычи и переработки, улучшения структур производства и продаж нефтепродуктов, а также реализованных мероприятий по повышению эффективности производства и снижению издержек. Масштабные планы развития бизнеса по всем направлениям деятельности подразумевают значительные инвестиции, общий объем которых в 2012 году составил 182,2 млрд руб., что на 8% больше инвестиций в 2011 году. Рост инвестиций зафиксирован в сегменте как добычи, так и переработки нефти, обусловленный реализацией ряда крупных проектов добычи нефти и проектов программы качества моторных топлив в нефтепереработке. Капитальные вложения в добычу нефти в 2012 г. составили 90,8 млрд руб. По сравнению 2011 году по данному направлению произошло увеличение вложений на 29% благодаря инвестициям в развитие новых активов в Оренбургском регионе, приобретенных в конце 2011 г., а также вложениям в Новопортовское месторождение и разработку месторождений в Курдистане на юге Ирака. В нефтепереработку в 2012 году было направлено 41,8 млрд руб., что на 34% превышает сумму, выделенную на развитие этого направления в 2011 году. Рост инвестиций произошел за счет увеличения вложений по МНПЗ, где в активной строительной фазе реализации находятся проекты качества и экологические проекты. На ОНПЗ были введены в эксплуатацию установка гидроочистки бензинов, установка гидроочистки дизельных топлив. Основной проект по нефтепереработке NIS, завершенный в 2012 году, — строительство комплекса гидрокрекинга легких газойлей MHC/DHT. Капитальные вложения в реализацию нефтепродуктов в 2012 г. составили 16,2 млрд руб., что соответствует уровню 2011 г. Основными направлениями инвестиций в области сбыта является развитие сети АЗС в Московском регионе и г. СанктПетербурге, где активно проводится строительство и реконструкция станций. В результате инвестиционной деятельности сеть АЗС в 2012 г. увеличилась на 76 АЗС (построено 38 АЗС и приобретено 38 АЗС), реконструировано 87 АЗС, ребрендировано 55 АЗС. Прочие капитальные вложения составили 9,8 млрдруб (Рисунок 6).

Рисунок 6 — Инвестиции по сегментам бизнеса, млрд рублей [11]

2.1.3 Стратегия развития компании

Стратегическая цель «Газпром нефти» — cтать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Рисунок 7 — Основные стратегии развития компании В мае 2013 года Совет директоров «Газпром нефти» принял стратегию развития компании до 2025 года. Документ развивает стратегию до 2020 года, определяя пути достижения ранее намеченных целей в основных сегментах бизнеса — добыче углеводородов, нефтепереработке и сбыте нефтепродуктов — с учетом изменившихся условий в отрасли и мировой экономике. До 2025 года компания продолжит активно наращивать акционерную стоимость.

2.2.1 Организационная структура компании

Перечень основных дочерних обществ ОАО «Газпром нефть»:

ООО «Газпром нефть Новый Порт»

ООО «Арчинское»

ОАО «Меретояханефтегаз»

ООО «Заполярнефть»

ООО «Газпромнефть-Ангара»

ООО «Газпромнефть-Сахалин»

ЗАО «Сибирская геологическая компания»

ОАО «Южуралнефтегаз»

ЗАО «Центр наукоемких технологий»

Переработка

ОАО «Газпромнефть — Омский НПЗ»

ОАО «Газпромнефть — Московский НПЗ»

Многопрофильные компании

Нефтяная индустрия Сербии" (NIS)

Совместные предприятия

ОАО «НГК «Славнефть»

ОАО «Томскнефть» ВНК

Salym Petroleum Development (SPD)

ООО «Север Энергия»

ОАО «Мессояханефтегаз»

Реализация нефтепродуктов

ООО «Альянс-Ойл-Азия»

ОсОО «Газпром нефть Азия»

ЗАО «Газпромнефть — Альтернативное топливо»

ИООО «Газпромнефть-Белнефтепродукт»

ТОО «Газпромнефть-Казахстан»

ООО «Газпромнефть-Красноярск»

ЗАО «Газпромнефть-Мобильная карта»

ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

ООО «Газпромнефть-Региональные продажи»

ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»

ООО «Газпромнефть-Таджикистан»

ЗАО «Газпромнефть-Терминал»

ОАО «Газпромнефть-Урал»

ООО «Газпромнефть-Юг»

ОАО «Моснефтепродукт»

ЗАО «Мунай-Мырза»

Смазочные материалы

ООО «Газпромнефть — смазочные материалы»

Gazpromneft Lubricants Italia S.p.A.

ООО «Газпромнефть Лубрикантс Украина»

ЗАО «Газпромнефть МЗСМ»

Заправка авиатопливом

ЗАО «Газпромнефть-Аэро»

ТОО «Газпромнефть-Аэро Астана» (СП)

ООО «Газпромнефть-Аэро Брянск» (СП)

ООО «Газпромнефть-Аэро Душанбе» (СП)

ООО"Газпромнефть-Аэро Кемерово" (СП)

ОсОО «Газпромнефть-Аэро Кыргызстан»

ЗАО «Газпромнефть-Аэро Новосибирск» (СП)

ООО «Газпромнефть-Аэро Мурманск»

ООО «Газпромнефть-Аэро Томск» (СП)

ООО «Газпромнефть-Аэро Ульяновск»

ООО «Газпромнефть-Аэро Чита» (СП)

ООО «Газпромнефть-Аэро Шереметьево» (СП)

ООО ТЗК «Северо-Запад» (СП)

ЗАО «Совэкс» (СП)

Бункеровка

ООО «Газпромнефть Марин Бункер»

ООО «Газпромнефть-Шиппинг»

ООО «Газпромнефть Терминал СПб»

Экспорт

Gazprom Neft Trading Gmbh

Зарубежная деятельность

Gazprom Neft North Africa B.V.

Gazprom Neft Equatorial B.V.

Gazprom Neft CDP B.V.

Gazprom Neft Badra B.V.

Gazprom Neft Middle East B.V.

Gazprom Neft Finance B.V.

Нефтесервис и геологоразведка

ОАО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегазгеофизика»

ООО «Газпромнефть-Нефтесервис»

Прочая деятельность

ООО «Газпромнефтьфинанс»

ООО «Газпромнефть-ЗС»

ООО «Газпромнефть НТЦ»

ООО «Газпромнефть Инвест»

ООО «Газпромнефть Бизнес-сервис»

ЗАО «Общественно-деловой центр «Охта»

ООО «Комплекс Галерная 5»

ООО «Газпромнефть-Развитие»

ООО «Газпромнефть-Логистика»

ООО «Газпромнефть-Cнабжение»

ООО «ИТСК»

«Сибирь Энерджи» (Sibir Energy Ltd.) [12]

2.2.2 Система управления компанией

Система управления компании «Газпром нефть» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Рисунок 8 — Система управления компанией [13]

2.3 Управление запасами в ОАО «Газпром нефть»

Реорганизация системы материально-технического обеспечения (МТО) велась в «Газпром нефти» с 2006 года. За несколько этапов реализации проекта были регламентированы процедуры обеспечения дочерних предприятий, стандартизировано управление, сформированы полнофункциональные службы материально-технического обеспечения с типовой структурой и четким разделением зон ответственности. Однако несмотря на это, по оценке руководства компании, затраты на транспорт и склад оставались высокими, что стало поводом для принятия компанией решения в русле основных рыночных тенденций.

Высокая конкуренция на мировых и региональных рынках вынуждает компании направлять основные ресурсы на повышение ключевых компетенций, а второстепенные — отдавать на аутсорсинг. Так, на Западе наблюдается тенденция полной или частичной передачи функций складирования и транспортировки материально-технических ресурсов в управление так называемому оператору комплексной логистики (ОКЛ). Российские нефтяные компании занимаются этим либо самостоятельно, либо с привлечением подрядчиков, чаще всего аффилированных компаний. Проект ОКЛ подразумевает, что провайдер полностью берет на себя заботу о логистике заказчика и самостоятельно выстраивает для него цепи поставок. При этом компания может использовать как собственные активы, так и возможности субподрядчиков в лице перевозчиков, экспедиторов, складских операторов. Такая модель позволяет решить целый ряд задач: улучшить качество предоставляемых услуг, обеспечить требуемый уровень затрат и реинвестировать прибыль в развитие системы логистики.

2.3.1 Оптимизация управления материально-техническим обеспечением в ОАО «Газпром нефть»

Трудно переоценить важность процессов управления логистикой в ВИНК, ведь от эффективности логистических процессов будет зависеть и эффективность бизнеса компании в целом. Подтверждением этих слов являются данные по потерям от «неправильных» процессов, выражающиеся в десятках миллионов долларов каждый год.

Сложившаяся изначально схема, при которой стихийные заявки от подразделений консолидируются в корпоративном центре, утверждаются, проводятся закупки и списания, неэффективна в современных условиях тенденций сокращения жизненного цикла продукции.

Помимо классических издержек, сопутствующих такому подходу (хаотичность закупок, срыв сроков поставок, затоваривание складов неликвидом и невостребованным товаром и т. д.), эта схема не дает ни четкого представления о том, для каких целей закупаются ресурсы, ни понимания, использованы ли запланированные и закупленные товары по целевому назначению. Основная причина указанных проблем — безадресность и изолированность процессов планирования материально-технического обеспечения (МТО) в дочерних и головной компаниях.

В ОАО «Газпром нефть» была поставлена задача оптимизировать управление МТО. Для этого необходимо:

· снизить стоимость закупок,

· увеличить оборачиваемость средств за счет введения системы «поставок с колес»,

· уменьшить долю неликвидных складских запасов, тем самым осуществить экономию на арендных платежах за складские помещения.

В основу решений по оптимизации системы МТО легли концепция адресности любых логистических транзакций и сквозной процесс контроля полного цикла МТО (от возникновения потребности до списания) по всем компаниям холдинга в рамках единой вертикально интегрированной системы управления, которая охватывает не только внутренние подразделения, но и работу с поставщиками (Рисунок 9).

Рисунок 9 — Система управления МТО В единой системе осуществляются годовое и оперативное планирование, закупки, управление складами, контролируется движение материалов. При этом на всех стадиях планирования и исполнения проекта в онлайн-режиме можно получить аналитические отчеты в различных комбинациях: компания — проект — мероприятие — затраты — план/факт, что позволяет гибко корректировать стратегию.

Реализация этих подходов стала возможной в результате развертывания единой информационной системы, состоящей из портального решения компании SAP, ERP-системы на базе SAP в головной компании, предприятиях нефтедобычи и нефтепереработки, учетных систем на базе 1С в нефтесервисных предприятиях и предприятиях НПО, и создания единых для всей компании справочников материалов, контрагентов, подразделений, бюджетных адресов и единиц финансового менеджмента. Для всей компании используются единые протоколы интеграции: портальное решение, внедренное в головной компании, интегрируется с системами дочерних предприятий, независимо от типа ERP-системы (SAP или другого вендора) по единой схеме. Кроме того, те же протоколы применяются для интеграции ERPсистем дочерних компаний уже с их дочерними обществами. Таким образом, система становится легко масштабируемой: сколько бы ни появлялось новых подразделений, всегда используется четкий и надежный алгоритм для интеграции.

При этом вследствие централизованного ведения нормативно-справочной информации, номенклатурных документов для головной компании и всех ее дочерних и зависимых структурных подразделений (автоматически обновляющиеся справочники «вшиты» в их учетные системы), сквозной нумерации документов данные во всех учетных системах всегда коррелируют между собой. В результате каждый документ имеет свою историю появления (заявка, план и т. д.), которую всегда можно отследить. Все это обеспечивает единую структуру работы подразделений в холдинге и практически полностью исключает влияние человеческого фактора на качество данных, хранящихся в системе.

С помощью созданной системы увязано в единое целое управление как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами взаимодействия с партнерами. В настоящее время она обеспечивает взаимодействие с более 80% поставщиков компании. Система способствует созданию единого информационного пространства. Оптимизированы документооборот и процесс бюджетирования, устранено дублирование данных, повысились точность, скорость учета и обмена информацией.

Таким образом, появилась возможность полностью контролировать ситуацию на всем участке создания себестоимости, проводить непрерывный мониторинг всей логистической цепи в рамках МТО, видеть, насколько эффективно используются ресурсы, выявлять источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников и поставщиков. Это позволяет быстро принимать обоснованные управленческие решения и максимально эффективно использовать ресурсы компании.

Организация процесса годового планирования МТО

Процесс годового планирования МТО состоит из нескольких основных стадий: формирование мероприятий; предварительная и финальная заявочные кампании; составление и корректировка планов МТО. При этом годовое планирование реализовано как единый сквозной процесс от возникновения потребности до списания. В него вовлечены практически все подразделения компании: материально-технические управления и департаменты закупок, участники процесса планирования и реализации производственной программы, капитального строительства, технического обслуживания и ремонта оборудования, инвестиционных проектов, учета и контроля поставок и передачи материально-технических ресурсов (МТР). В основу планирования положено мероприятие, за счет чего достигается адресность каждого логистического процесса.

Это означает следующее. Деятельность всех функциональных единиц в компании рассматривается с точки зрения реализации в указанные сроки отдельных проектов. Каждый из них состоит из определенного перечня мероприятий, выполнение которых позволит реализовать проект и таким образом достичь поставленных целей. Например, в качестве мероприятий могут выступать программы и подпрограммы деятельности подразделений. Так, для подразделений капитального строительства — строящиеся объекты и их подобъекты, для бурения — скважина. При этом каждое мероприятие должно быть отнесено либо к нуждам капитального строительства, либо к ремонтно-экплуатационным нуждам.

Уровень детализации мероприятий в каждом случае определяется отдельно в зависимости от того, до какого уровня необходимо анализировать затраты и осуществлять контроль. Затраты на проект определяются с помощью оценки затрат по мероприятиям (потребность в работах, услугах, материалах и оборудовании). Общие затраты по компании рассчитываются путем консолидации затрат по проектам. Корректировка сумм по смете затрат осуществляется либо путем корректировки потребности на мероприятие, либо исключением/дополнением мероприятия. Поскольку становится четко видна зависимость между мероприятиями и показателями деятельности, у руководства появляется возможность принимать обоснованные решения с пониманием того, как это отразится на реализации проекта и в итоге на прибыли компании.

Управление ходом заявочной кампании

Перед началом процесса годового планирования МТО главные специалисты структурных подразделений и сервисных предприятий, ответственные за реализацию проектов, формируют систему соответствующих мероприятий, для каждого из которых указывается лимит затрат. Последний не должен превышать лимита финансирования, установленного планово-бюджетным департаментом. После это потребности могут формироваться только под мероприятия, для которых они указаны, что позволяет четко определить исполнителей и ответственных и в дальнейшем контролировать исполнение плана. Укрупненная функциональная модель взаимодействия предприятий показана на рисунке 10.

Рисунок 10 — Укрупненная функциональная модель взаимодействия предприятий Структурные подразделения и сервисные предприятия формируют заявки первичных потребностей (годовые заявки) на МТР с привязкой к мероприятиям и детализацией до конкретного материала или оборудования в разбивке по месяцам. Сформированная годовая заявка направляется на утверждение главному специалисту, затем формируется и согласовывается сводная потребность по всем главным специалистам и далее по цепочке вверх потребность всей компании. Согласование сводных потребностей проводится по реестру заявок.

Кроме того, при поступлении новых заявок ссылки на них автоматически отправляются по электронной почте всем лицам, участвующим в процессе согласования. Контроль за ходом согласования осуществляется через систему статусов и отслеживаний (ССО), которая включает рассылку соответствующих уведомлений по электронной почте всем участникам бизнес-процесса.

Система полномочий разграничивает доступ к заявкам. Структурные подразделения не имеют доступа к информации по другим структурным подразделениям, а главный специалист — к информации по другим главным специалистам. Вышестоящий сотрудник дополнительно имеет доступ к информации нижестоящих. На основании утвержденных годовых заявок планово-бюджетное подразделение формирует план списания материалов и направляет его в подразделение по материально-техническому снабжению, где автоматически создается план финансирования приобретения МТР с учетом планируемых остатков на начало года, сезонности завозов и условий платежей.

Организация закупок и учет запасов

Все закупки компании условно можно разделить на две группы: централизованные закупки, которые осуществляются через головную компанию, и децентрализованные, или собственные, закупки подразделений по материально-техническому снабжению. Процесс централизованной закупки полностью реализован в системе, децентрализованной — находится в процессе опытной эксплуатации.

При централизованной закупке после утверждения плана МТО необработанные позиции, сгруппированные по группам закупок и базису поставки, отправляются в центральное закупочное подразделение головной компании для обработки. После получения реестра невыполненных заказов трейдер обрабатывает позиции на предмет наличия их на рынке и возможности закупки. Здесь же происходит проверка бюджета (цена поставщика не должна значительно отличаться от плановой цены).

По материалам, не доступным на рынке, центральное закупочное управление компании предлагает замены и отправляет их для согласования в дочернюю организацию. После утверждения новых позиций специалистами дочерней компании (корректировка плана МТО) они возвращаются в центр для обработки. Выбрав необходимые позиции, трейдер проводит по ним тендер. При этом происходит автоматический обмен информацией с электронной торговой площадкой (ЭТП): с помощью универсальных протоколов система интегрируется с любыми внешними торговыми площадками. Проводится анализ предложений поставщиков по тендерам, создается аналитическая справка по выбранным позициям (отражает все важные условия поставки). Осуществляется выбор поставщика, оформление договора с ним и дочерней компанией, заказавшей данный товар. Для оптимизации процесса работы с поставщиками последним предоставляется удаленный доступ на портал «Газпром нефти» (рис. 3). Уведомление поставщика о появлении в системе заказа на поставку проводится автоматически по электронной почте с последующим помещением заполненной формы заявки на платеж в репозиторий документов.

Рисунок 11 — Работа с поставщиками Отправив товар заказчику, поставщик вводит в систему счет-фактуру в электронном виде, которая регистрируется в качестве предварительной. При поступлении документа в дочернюю компанию происходит его регистрация со ссылкой на приложение к соответствующему договору, после подтверждения поставки товара статус автоматически обновляется и в дочерней, и в головной компаниях. Далее бухгалтерия осуществляет проводку документа поставщика и выставляет сбытовую фактуру в адрес дочерней компании.

Для контроля процесса доставки товара в дочернюю компанию в систему вводятся номера накладных и реквизиты транспортных средств. После этого товар считается отгруженным и отправляется к месту приемки. В момент прихода МТР в дочернюю компанию происходят их регистрация и обновление статуса фактуры в головной компании. Кладовщик создает первичный приемный акт (ППА), где указывает фактически поступившее количество товара (при этом система создает документ «Авизо об отправке») со ссылкой на предварительную счет-фактуру или заказ на поставку и подтверждает, что товар получен. На этом основании оформляется поступление материалов на склад и их списание на ответ-хранение. Одновременно изменение статуса видит и бухгалтерия, которая получает основание требовать оригиналы закрывающих документов. Поставщик в свою очередь может контролировать отгрузку с помощью отчетов.

Информация о поступлении материала инициирует в системе бухгалтерские проводки по дебету счета запасов и кредиту перерасчетного счета, таким образом количественно увеличивая запас материала. Вместе с поступлением материалов создается входящая партия материала с классификацией признаков партии (дата поступления, направление деятельности, главный специалист и т. д.). Процессы перемещения в структурные подразделения, списания и продажи материалов дочерним и сторонним предприятиям, а также сбора фактических затрат также фиксируются в системе.

Основанием для осуществления платежей является счет-фактура поставщика (последняя в свою очередь создается на основе заказа на поставку). По неоплаченным счетам-фактурам формируются задания на платеж. В рамках системы реализована функция электронного согласования заданий на платеж. В результате распечатывается весь выбранный блок утвержденных счетов-фактур (например, на конкретную дату), а на подпись руководителю приносятся только уже заранее одобренные им счета. Утвержденный платеж передается в бухгалтерию на оплату. После оформления платежных документов бухгалтер подтверждает платеж.

С помощью бумажных вариантов предварительного счета-фактуры, ППА кладовщика, приходного ордера проводится проверка счетов-фактур в системе, вносятся необходимые корректировки и осуществляется бухгалтерский учет. При этом в системе выполняются бухгалтерские проводки по дебету перерасчетного счета и кредиту счета поставщика, а также проводки по входящему НДС, формируется кредиторская задолженность. Данные механизмы позволяют организовать единый стоимостной и количественный учет запасов материалов в режиме реального времени.

Интеграция с системами складского учета

Единая система управления МТО интегрирована с подсистемами управления складом, планирования и учета материально-производственных запасов (МПЗ), а также с системой штрих-кодирования. При этом в системе отражаются реальное поступление товарных позиций, их местоположение на складах, а при проведении очередной закупочной кампании можно эффективно использовать невостребованные остатки товарно-материальных ценностей (ТМЦ), сократив при этом объем средств, затраченных на приобретение материалов и оборудования.

При поступлении МТР на склад (Рисунок 12) материалы идентифицируются путем чтения штрихкода, ввода артикула или кода. Кладовщик получает данные о местах, где может находиться данный материал и перемещает его к соответствующей полке. Процессы размещения, приемки и описания груза протекают параллельно. При укладке материала проводится его пересчет, в системе подтверждается количество полученного товара и вводится необходимая сопроводительная информация. Материалы, требующие проведения процедуры контроля качества, принимаются в специальный вид запаса, что не позволяет осуществлять их выдачу со склада. После проверки партии товара он переводится в соответствующий вид запаса: «Свободно используемый» (автоматически становится доступным для выдачи) или «Брак» (блокируется).

Рисунок 12 — Схема складского учета