Обучение сотрудников организации

Самые важные вопросы, на которые надо будет ответить руководителю образовательного учреждения, приступая к планированию процесса обучения, зачем организации обучать сотрудника и как контролировать результаты обучения персонала и использовать полученные или отработанные знания, умения и навыки? Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов, равный из них — определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы t персоналом) может иметь направленность на результаты работы учреждения и на самих сотрудников. Обучение, нацеленное прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Если же обучение нацелено на развитие и мотивацию сотрудников, то оно может не дать быстрых результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, Инвестициями в сотрудников. Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов.

Цели обучения персонала Существует множество целей обучения персонала школы. Рассмотрим их подробно. [7].

1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Система образования чувствительна к внешним и внутренним изменениям, современная педагогическая наука постоянно обогащается такими инновационными составляющими, как содержание, технологии, формы и методы образования. Все эти новые составляющие часто не стыкуются с тем уровнем образования, который имеют сотрудники, получившие образование несколько лет назад. В связи с этим педагогам и другим сотрудникам образовательного учреждения приходится постоянно обновлять свои знания и умения посредством участия в различных обучающих мероприятиях.

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.

3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10−12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков — еще больше). Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить сотрудников к перемещению (продвижению по службе).

Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для хорошей работы сотруднику школы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит в организации.

6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

Действующий Трудовой кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, повышение квалификации педагогических и руководящих кадров системы образования каждые пять лет является обязательным и необходимым условием соблюдения Закона об образовании.

Выявление потребностей в обучении.

План обучения строится на основании данных системы оценки персонала, который создается для всей организации. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается система контроля результатов. Здесь особенно важен системный Подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития школы, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов; кого, чему и как учить решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями.

Основным источником возникновения потребностей в обучении (являются изменения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях: организации в целом, ее подразделения и, наконец, каждого сотрудника.

На практике применяется целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов несколько подробнее.

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников.

Далеко не в каждой российской школе считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе. Однако сегодня многие образовательные учреждения внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения конечно же требует уточнения потребностей.

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации).

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Поэтому по неутешительным результатам адаптации руководство обязано организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников.

Это традиционный для управления школой метод выявления потребностей в обучении, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Тем не менее упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение все же полезно. Главное, видимо, не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Этот метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

5. Изучение специальной внешней информации.

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров, Анализ информации и получение выводов из нее является в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и руководитель конкретной школы должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

6. Изучение изменений технологии.

Основные технологии, используемые в производственных процессах образовательного учреждения, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости (обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения, при введении новых систем обучения и воспитания, при введении в действие новых законов и государственных программ.

7. Анализ решений руководящих органов организации (участие в их подготовке).

Любые изменения в деятельности организации оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета при директоре, органов самоуправления, педагогических советов и т. п.). Специалисты, организующие и проводящие обучение персонала, должны, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета школы.

8. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри школы. Любая организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Стратегии обучения персонала Существует несколько стратегий, которые использует образовательное учреждение при обучении своего персонала.

• * Можно равняться на конкурентов, то есть учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.
• * Можно быть впереди конкурентов, прогнозировать развитие образовательных услуг и маркетинговой ниши и двигаться вперед, учитывая интересы заказчиков (родителей и учеников).
• * Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы школы и ориентируясь на собственные задачи.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется современными передовыми образовательными учреждениями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития учреждения и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала — это конкурентное преимущество школы, которое позволяет ей не только развиваться, но и быть эффективной и достигать запланированных результатов.

Выбор методов обучения персонала В настоящее время для обучения персонала в школе чаще всего используются:

• * обучение на рабочем месте (используют 99% образовательных учреждений);
• * внешние мастерские, конференции, семинары (95%);
• * курсы (93%);
• * тренинги за пределами рабочего места (90%);
• * аудио — и видео обучение (81%);
• * наставничество (72%);
• * ротация (71%);
• * внутренние мероприятия по обмену знаниями (52%).

Но существуют и другие, не менее распространенные методы обучения персонала. Дадим им более подробную характеристику.

Самообразование персонала включает в себя изучение специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами организации.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами школы, включает в себя получение второго высшего образования, ученой степени, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения развития организации такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами организации, включает различные мероприятия, которые необходимы для эффективного оперативного управления и которые связаны со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и тренинги, представляющие интерес для школы как на нынешнем этапе развития, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы повышения квалификации.

Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. Если это тренинг, то отрабатываются несколько навыков и умений. Если это семинар, то происходит информационный взброс по одной или нескольким темам. Продолжительность такого обучения составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной образовательной среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трехчетырех месяцев, максимум — полгода.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и школа и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением может быть паритетная оплата обучения персонала, повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, организация имеет компенсацию части затрат и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации.