Оценка эффективности организации и технологии розничной продажи товаров супермаркета ООО «Даль»

Проведем оценку эффективности розничной продажи товаров супермаркета ООО «Даль» по различным показателям.

Основной метод реализации товаров на предприятии ООО «Даль» это метод самообслуживания.

Таблица — Анализ оборота розничной торговле в структуре использованных методов реализации на предприятии ООО «Даль» за 2015 год.

Таким образом, в ходе анализа технологических и экономических показателей деятельности предприятия, было выявлено, что супермаркет соответствует применяемым методам продажи товаров. Основным методом, на который он ориентируется, является продажа товаров на основе самообслуживания, который приносит максимальную долю оборота на 1 кв. м торговой площади супермаркета (70%). Согласно мировой статистике, введение самообслуживания увеличивает оборот на 35%.

При этом для российских покупателей, в том числе и жителей г. Красноярска магазин самообслуживания стал неотъемлемой частью жизни. Покупателям нравится рассматривать товар вблизи.

Дополнительное применение таких методов продажи, как индивидуальное обслуживание и метод продаж товаров с открытой выкладкой, позволяет супермаркету более полно удовлетворить потребности покупателей, путем консультации и помощи в выборе необходимого товара. Это увеличивает число покупателей и соответственно сокращает их время при выборе товара.

Все это сводится к тому, что покупатель неоднократно возвращается совершить все новую и новую покупку именно в этом супермаркете, то есть тем самым происходит превращение покупателя в частого и активного потребителя товаров, реализуемых в супермаркете.

Для более точного анализа проведем изучение социальных показателей эффективности розничной продажи товаров в супермаркете ООО «Даль».

Определим интенсивность покупательских потоков в магазине по дням недели и часам работы в таблице 3.12 (Приложение Щ). Для этого была проанализированная неделя работы предприятия с понедельника по воскресение и рассмотрены часы работы с 7.00 ч. до 01.00 ч.

Проиллюстрируем полученные данные на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 — Интенсивность покупательских потоков супермаркета ООО «Даль» за недельный период Таким образом, можно сказать, что преобладающее большинство покупок приходится на пятницу, а наименьшее на воскресение. Общее отклонение от числа посетивших торговый зал 439 человек.

Проиллюстрируем распределение покупательских потоков по часам с 8.00 до 21.00 ч. (рисунок 3.7).

Рисунок 3.7 — Интенсивность покупательских потоков по часам Таки образом, наибольшие потоки покупателей наблюдаются в «час пик» с 18.00 до 19.00 ч.

На основе данных таблицы 3.12, был рассчитан коэффициент завершенности покупок по формуле 16.

Значение коэффициента приближено к 1, что свидетельствует об достаточно интенсивном покупательском потоке и о том, что большая часть покупателей выходит из супермаркета ООО «Даль» с покупками, что следует оценивать положительно. Однако необходимо сокращать время покупателей на ожидание обслуживания.

Проведем анализ затрат времени покупателей на ожидание обслуживания для каждого метода продаж товаров, используемого в супермаркете ООО «Даль».

Проанализируем затраты времени покупателей при совершении покупки в отделах с методом продажи — индивидуальное обслуживание через прилавок в таблице 3.13 (Приложение Э).

Рассчитаем фактические затраты (З_ф1) на обслуживание как сумму средних затрат на консультацию, расчет и получение товара:

Таким образом затраты на ожидание обслуживания по методу индивидуального обслуживания составляют 149,15 с.

Проанализируем затраты времени покупателей при совершении покупки методом продажи — с открытой выкладкой в таблице 3.14 (Приложение Ю).

Рассчитаем фактические затраты (З_ф2) на обслуживание как сумму средних затрат на консультацию, расчет и получение товара:

Таким образом затраты на ожидание обслуживания по методу индивидуального обслуживания с открытой выкладкой составляют 131,8 с.

Проанализируем затраты времени покупателей при совершении покупки в отделах с методом продажи — самообслуживание в таблице 3.15 (Приложение Я).

Рассчитаем фактические затраты (З_ф3) на обслуживание как сумму средних затрат на консультацию, расчет и получение товара:

Таким образом затраты на ожидание обслуживания по методу самообслуживания составляют 120,25 с.

На рисунке 3.8 представим средние затраты времени покупателей на обслуживание методами, применяемыми в супермаркете ООО «Даль».

Рисунок 3.8 — Структура затрат времени покупателей на ожидание и обслуживание в супермаркете ООО «Даль».

Анализ рисунка показал, что больше всего покупатели супермаркета затрачивают время на приобретение товара в отделе с применением индивидуального метода продажи товаров 149,15 с., меньше всего затрачивается организация покупок в отделе самообслуживания 120,25 с.

Найдем среднее значение затрат времени по всем методам обслуживания:

Тогда коэффициент затрат времени покупателей на ожидание обслуживания покупателей рассчитаем по формуле 20.

Ко<1, следовательно, в магазине наблюдаются очереди к кассиру, поэтому, число продавцов не соответствует покупательскому потоку данного магазина. Данные итоги не очевидны, так как за период исследования наблюдалось наличие всего 2-х, максимум 3-х кассиров, обслуживающих покупателей, при наличии в супермаркете 4-х контрольно-кассовых машин.

Рассчитаем показатели оценки эффективности продаж при работе с покупателями.

Соотношение занятости кадров продажами (формула 31).

Значение коэффициента показывает, что больше половины всего числа работников супермаркета занята в работе по непосредственному обслуживанию покупателей 0,64. Что заслуживает положительной оценке, так предприятие в большей степени уделяет внимание организации розничной продажи товаров в торговом зале супермаркета.

Проанализируем структуру и среднее значение позиций в чеке в супермаркете ООО «Даль». Структура чеков может считаться удовлетворительной, если не так велика доля чеков с 1−3 позициями и с небольшой суммой.

На первом этапе анализа структуры чеков рассматриваются чеки с различным количеством позиций (рисунок 3.9).

Рисунок 3.9- Структура чеков с различным количеством позиций Ситуация на предприятии, показанная на рисунке выше, не так уж пессимистическая: чеки только с 1−3 позициями составляют около 40% от общего количества покупок.

Рассмотрим динамику средней суммы чека и объема продаж по месяцам (рисунок 3.10).

Рисунок 3.10 — Динамика средней суммы чека и объема продаж в супермаркете по месяцам за 2015 г.

Динамика средней суммы чека и объема продаж по месяцам говорит о том, что в течение года наблюдается относительная стабильная картина роста, но к концу года наблюдается значительный рост (в данном случае это было вызвано праздниками).

На следующем этапе определим потребность в торговом персонале. Для этого проанализируем, сколько и на каких отделах стоит продавцов смену. В ходе анализа планировки торгового зала (Приложение У), было выявлено следующее число продавцов на отделах:

Определим потребность в обслуживающем персонале в таблице 3.16 (Приложение 1) путем расчета однофазной одноканальной массовой системы обслуживания, представленной на рисунке 3.11.

Рисунок 3.11 — Однофазная система массового обслуживания Проведем анализ количества работников по отделам супермаркета ООО «Даль» (таблица 3.17).

Таблица 3.17 — Анализ фактического количества продавцов-консультантов в отделах супермаркета ООО «Даль».

Данный анализ показал, что общее число продавцов в торговом зале всего на 1 единицу разнится с рассчитанным необходимым числом продавцов (таблица 3.17). Надо отметить, что в отделе «Гастроном» достаточно всего 3-х продавцов-консультантов, а не 4 задействованных. Однако при определении количества продавцов необходимо учитывать также и объем покупательских потоков.

Данное отклонение свидетельствуют о достаточно рациональной организации труда продавцов-консультантов. При этом в ходе задействования необходимого числа продавцов в торговом зале — 14 человек, можно будет наблюдать снижение затрат на оплату труда одного работника.

Определим потребность количества контролеров-кассиров на предприятии. Кассир затрачивает в среднем на обслуживание покупателя 1,5 мин. При этом в течение часа кассир обслуживает в среднем 102 покупателя.

Коэффициент загрузки составил 2,55 (K=102/40). Так как 2,55>1, следовательно, один кассир не в силах справиться с потоком покупателей.

Проведем расчет для 4-х кассиров с учетом отдельной очереди к каждому кассиру.

.

.

.

Таким образом, наличие на предприятии 4-х кассовых машин и соответственно 4-х кассиров позволяет эффективно обслуживать покупательские потоки, при этом в среднем образуется очередь в 1 человека, которые ожидают очередь 0,22 минуты или 13,2 с. Следовательно, среднее число работников кассовой зоны должно быть порядка 4 человек. В зависимости от времени дня в связи с увеличением или уменьшением покупательского потока это число может изменяться в большую или меньшую сторону.

Далее проведем анализ предлагаемых услуг супермаркета ООО «Даль», а так же качества обслуживания покупателей в п. 3.3.