Оценка эффективности работы менеджмента

Заринэ Карапетян, руководитель проектов HR-консалтинга CITY Consulting Group.

Как выбрать показатели для оценки эффективности работы персонала, включая топ-менеджеров.

В лице топ-менеджера любая компания стремится найти человека с развитыми управленческими качествами — умением мыслить, предлагать и принимать грамотные организационные решения, брать на себя ответственность, влиять на сотрудников и управлять коллективом. В действительности не все так однозначно, и нет ни одного менеджера, идеально соответствующего занимаемой позиции.

В условиях рыночной экономики менеджер — прежде всего руководитель с определенным квалификационным уровнем подготовки, наделенный полномочиями и ответственностью, направленными на реализацию стратегии развития компании: объем производства, прибыль, рентабельность, производительность труда, фондоотдачу.

В настоящее время в российской экономике присутствуют два вида менеджмента: «старое поколение с инженерным образованием», прошедшее через госплан и пятилетки, и «новое поколение» с небольшим опытом работы, но с «профильным» (часто зарубежным) образованием. Плюсы и минусы принципов работы присутствуют у всех. Среди наиболее распространенных «недочетов» можно выделить:

• * отрицательные личностные качества: эгоцентризм, конформизм, амбиции, конфликтность, неумение управлять собой, отсутствие стержня и харизмы, низкую профессиональную подготовку, остановку в саморазвитии, неумение учиться;
• * неэффективные управленческие качества: недостаточное видение особенностей управленческого труда, неумение влиять на людей, недостаточность навыков решения проблем, низкую способность формировать коллектив (команду), отсутствие (недостаток) творческого подхода, неумение обучать.

Объединяет же оба «лагеря» управленцев одно — «веди, а ведомые найдутся»: склад характера и ума, лидерские качества. Быть «стратегом и полководцем» — основная задача «успешного менеджера». И «старички» и «новички» ценны бизнесу именно по набору управленческих характеристик.

Для оценки эффективности работы руководителей и линейных сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях внедряются системы анализа ключевых показателей. Называться эти системы могут по-разному: KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности, MBO (Management by Objectives) — управление по целям, BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей. Если вникнуть в суть каждой из методик, все они направлены на:

• * постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;
• * определение ключевых показателей, которые позволят нам оценить достижение каждой цели;
• * разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;
• * привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.

Для того чтобы объективно оценивать результативность менеджера, необходимо придерживаться нескольких принципов.

1. Оценивайте основные и приоритетные направления работы управленца.

Если в компании одной из приоритетных задач является выход на региональные рынки, то оценивать нужно не только общие обороты компании, но еще и отдельно рост оборотов в регионах.

2. Анализировать деятельность менеджера следует по тем задачам и функциям, по которым менеджер имеет полномочия принимать управленческие решения.

Если определенные задачи не входят в его зону ответственности, относятся к смежным подразделениям или к вышестоящему руководству, то данные задачи не будут объективно характеризовать эффективность данного управленца.

3. Наряду с «финансовыми» показателями (результативностью и эффективностью управленческих решений, качеством выполняемых работ, развитостью партнерских отношений) должны учитываться и «нефинансовые» результаты (прежде всего социально-психологические аспекты), поскольку побеждает команда, а не отдельная личность.

В жизни часто встречаются примеры, когда амбициозный управленец не может понять, мотивировать и удержать сотрудников, в результате чего проектная группа расформировывается, сдвигаются сроки реализации поставленных задач (в лучшем случае, в худшем — проекты могут быть полностью закрыты из-за отсутствия и нежелания работать определенной категории специалистов).

Бытует мнение, что оценивать нефинансовые показатели (например, мотивацию, удовлетворенность) сложно. Я сторонница иного суждения — данный процесс не намного сложнее, если абстрагироваться от «эмоциональности» и сконцентрироваться на результатах работы. Прежде всего, необходимо наладить механизм сбора и учета «специальных» индикаторов-показателей. Оценка при этом должна быть понятной, прозрачной, формализованной и систематической. Сами показатели должны приобрести нормативный характер и использоваться в качестве критериев эффективности и возможных ограничений.

Оценка деятельности персонала в большей мере стандартна и может производиться вышестоящим руководством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными. Для этого используются тесты, «мозговые штурмы», деловые игры, собеседования, отзывы и, конечно, анализ выполненных работ. «Нестандартность» появляется тогда, когда оценивать необходимо собственника (президента, вице-президента, генерального директора, руководителя направления). При разработке ключевых показателей эффективности данную категорию сотрудников часто обходят стороной, поскольку в большинстве случаев «заказчиками» оценки выступают непосредственно они сами. Владельцы компаний крайне неохотно решаются на этот шаг и в нашей стране подобных немного, основной их довод: «Зачем? Мне не перед кем отчитываться». Тем не менее здесь главное понять, что система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения эффективности и результативности каждого сотрудника! А управляющий акционер чаще всего и является самым важным сотрудником в компании.

Для наглядности рассмотрим несколько примеров, где оценка эффективности работы менеджмента (специально привожу разные показатели) была ключевым фактором при реализации различных проектов специалистами нашей компании.

Промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек.

В компании два основных акционера — Президент и Вице-президент. В процессе работы у акционеров возникали сложности с топ-менеджерами компании по результатам работы. В результате личных бесед мы выявили основное недовольство топ-менеджеров: «Большинство управленческих решений принимают Президент и Вице-президент, а вот управленческие „ошибки“ разгребаем мы и отвечаем за них своей премией». Для разрешения конфликтов и реализации задач компании с нашей помощью была внедрена сбалансированная система показателей (ССП), на которую наложена система мотивации персонала. На первом этапе мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров (например, выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE и многое другое). После долгих переговоров акционеры приняли положительное решение. Тем самым, они поставили себя и топ-менеджеров на одну чашу весов, на другой чаше были их общие управленческие решения и, как следствие, результаты, которые не заставили долго ждать. В ближайшее время была сформирована мощная управленческая команда, которая сейчас, после сложного экономического периода, успешно вывела компанию на новый виток развития. Пример наглядно иллюстрирует ранее высказанный тезис о том, что при использовании системы показателей не должно быть «неприкасаемых» менеджеров.

Крупное агентство недвижимости, 400 человек.

Руководители подразделений оценивали деятельность Руководителя отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) с помощью критерия «качество административно-хозяйственного обеспечения». Оценка выставлялась по 4 бальной шкале, где «4» — отлично, «3» — хорошо, «2» — удовлетворительно, «1» — неудовлетворительно. Среднее значение всех оценок характеризовало эффективность работы отдела АХО. На вопрос руководителя отдела АХО: «На чем основаны ваши оценки?» внятного ответа от оценивающих его коллег не поступало. В данной ситуации мы предложили руководству агентства отказаться от показателя «качество административно-хозяйственного обеспечения», а вместо него ввести два других: «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» и «качество выполненных работ». Показатель «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а критерий «качество выполненных работ» определялся необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок. Таким образом, при введении нефинансовых показателей можно, и даже нужно, максимально уйти от личностной, пусть даже экспертной оценки работы подразделений и сотрудников.

Крупный холдинг, 300 человек.

В качестве ключевых показателей руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты филиала». К этим же показателям была привязана система мотивации руководителя филиала. Показатель «рентабельность филиала» рассчитывается как отношение прибыли к выручке, то есть для того, чтобы повысить рентабельность филиала, необходимо достичь увеличения прибыли, а именно сокращения затрат и увеличения выручки. Таким образом, выполнение одного показателя влечет за собой выполнение другого, и наоборот. В результате сотрудник премируется дважды, по сути, за одни и те же достижения, либо дважды лишается премиальной составляющей. Здесь необходимо пересмотреть состав показателей руководителя филиала.

Приведенные примеры большей частью характеризуют ошибочность собственников в выборе ключевых показателей, что формирует субъективную характеристику работы менеджмента и очень часто приводит к демотивации сотрудников (срывы сроков, увольнения). Хорошо, если «ошибки» вовремя выявлены, проведены корректирующие действия и сформированы «правильные» показатели, помогающие, а не мешающие производственной деятельности. Главное — не забывать: подлинным критерием оценки эффективности работы менеджмента является конечный результат труда всей команды, коллектива, где органично соединены и руководители, и исполнители. Создать настоящую команду всегда сложно. Сегодня многие хотят показывать индивидуальные результаты, чтобы заметили и оценили именно их. Талант руководителя как раз и заключается в формировании системы мотивации, направленной на успешную совместную работу в коллективе (команде, проектной группе, компании). Если у вас есть управленец, за которым следуют «идейно», несмотря на препятствия (задержки в выплате заработной платы, переработки и прочее), и успешно совместно реализуют поставленные задачи, не это ли лучшая оценка менеджера?

Воспользоваться консалтинговыми услугами по оценке персонала

Критерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.

Все критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:

• 1. Критерии оценки эффективности деятельности
• 2. Критерии оценки личностных качеств
• 3. Критерии оценки профессиональных качеств.

Первая группа критериев — Критерии оценки эффективности деятельности Критерии оценки эффективности деятельности — это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.

Критерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:

Критерии оценки результата работы менеджера;

Критерии оценки качества работы с клиентами;

Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Рассмотрим подробнее каждую категорию.

1. Критерии оценки результата работы менеджера:

Объем продаж (доход/ выручка).

Доля фактического объема продаж от планового объема продаж.

Валовая прибыль (доход минус расход).

Доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.

2. Критерии оценки качества работы с клиентами.

Критерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.

Активная клиентская база.

Количество новых клиентов.

Количество повторных заявок.

Количество потерянных клиентов.

Число звонков в день.

Количество перекрестных продаж.

Длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения сделки).

Средняя сумма сделки.

3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Данные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т. п.):

Количество выставленных счетов.

Количество счетов с задержкой платежа.

Доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов.

Средняя сумма задолженности.

Доля суммы задолженности от общего дохода.

Количество клиентов с просрочкой платежа.

Для повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.

Вторая группа критериев — Критерии оценки личностных качеств.

Данные критерии помогают определить степень соответствия личностных качеств менеджера по продажам требованиям профессии и компании.

Данный перечень критериев может включать в себя несколько десятков личностных качеств, я перечислю основные, ключевые для менеджера по продажам:

экстравертированность (ориентация на внешний мир и окружающих людей);

коммуникабельность (умение общаться, устанавливать контакты и т. п.);

высокий уровень социального интеллекта (умение разбираться в людях, прогнозировать их поведение);

уверенность в себе, адекватная самооценка;

самостоятельность;

предприимчивость (гибкий ум + находчивость + энергичность +практичность);

азарт к продажам, к влиянию на других людей;

мотивация на успех (мотивация на взаимодействие с людьми, получение прибыли, система мотивация, соответствующая принятой в компании);

услужливость (клиенториентированность, обходительность);

высокий уровень самоконтроля.

Третья группа критериев — Критерии оценки профессиональных качеств.

Профессиональные качества стоит разделить на две категории.

1. Знания:

Знание продукции;

Знание компании;

Знание рынка, отрасли;

Знание потребителя;

Знание корпоративной этики;

Знание технологий продаж.

2. Профессиональные умения и навыки:

Навыки самоорганизации, планирования времени;

Умение устанавливать контакт;

Навыки подготовки к переговорам;

Навыки презентации (подготовки, проведения устной и письменной презентации);

Навыки убеждения, аргументации, влияния и внушения;

Умения работать с возражениями;

Умения говорить о цене;

Умение фиксировать результаты деятельности;

Умение вести документацию.

Как пользоваться данными критериями в работе.

При подборе персонала.

Оцениваете личностные качества (по критериям оценки личностных качеств). Если качества человека не соответствуют требованиям — не принимаете на работу. Если качества соответствуют — отмечаете, оцениваете дальше.

Оцениваете профессиональные знания и умения (по критериям оценки профессиональных качеств). Если уровень знаний и умений Вас устраивает, принимаете на работу. Если не устраивает — думаете, готовы ли Вы обучать кандидата. Если готовы обучать — принимаете на работу.

Для окончательного решения косвенно можете оценить эффективность деятельности менеджера (по критериям оценки эффективности деятельности): выяснить при собеседовании у кандидата или получить отзывы от предыдущих работодателей.

При оценке работника:

Оцениваете результаты деятельности менеджера (по критериям оценки результата работы). Если результат устраивает, можете на этом этапе остановиться, не стоит «копаться» в хорошем работнике. Если не устраивает — двигаемся дальше.

Оцениваете качество работы с клиентами (по критериям оценки качества работы с клиентами), выявляете проблемные места в работе, определяете причины (с помощью критериев оценки личностных качеств и профессиональных качеств). Принимаете решение, готовы ли Вы исправлять данные причины (например, обучать). Предпринимаете необходимые действия. Если причины в личностных качествах, на которые повлиять невозможно — переводите на другую должность работника либо сокращаете. Если по данному критерию все отлично, но результаты не устраивают, переходите к следующим критериям оценки.

Оцениваете качество работы с дебиторской задолженностью (по критериям оценки качества работы с дебиторской задолженностью). Находите проблемные зоны, определяете их причины, принимаете меры по устранению.