Мотивация. 
Анализ функций менеджмента, его задачи и структура

Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда.

Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль — сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации.

Мотивация — процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей.

Мотивация в процессе управления человеком предстает в виде двух подсистем. Первая из них обеспечивает рассмотрение побуждения к деятельности подчиненным самого себя, другая — вынужденное (принудительное) побуждение человека за счет внешнего воздействия. В процессе мотивации подчиненный одновременно выступает и как объект, и как субъект мотивационного управления. Составной частью мотивации человека является мотивация труда, то есть побуждение работника к трудовой деятельности.

Теории мотивации можно разделить на две группы:

содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клелланда и др.);

процессуальные теории мотивации — более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории не являются взаимоисключающими. Структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом и можно сказать, что для мотивации нет какой-то одной лучшей теории.

Одним из первых, рассказавших менеджерам о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он признал, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий.

• 1. Физиологические потребности.
• 2. Потребности в защищенности.
• 3. Социальные потребности (или потребности в причастности).
• 4. Потребности в уважении.
• 5. Потребности в самореализации.

По теории Маслоу все эти потребности можно представить в виде четкой иерархии (рис. 1.3).

Под этим он понимал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на нем начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него наиболее важна. Прежде чем мотиватором поведения человека станет потребность высшего уровня, он должен удовлетворить потребность более низкого уровня.

Поскольку потребность в самореализации полностью удовлетворить невозможно, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, когда потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Следовательно, уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга этапами.

Главная же претензия к теории Маслоу заключается в том, что она не учитывает индивидуальные различия между людьми.

Другой моделью мотивации, подчеркивающей потребности высших уровней, является теория Дэвида Мак-Клелланда, который считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, в успехе и в причастности.

Что касается процессуальных теорий: анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только функцией потребностей, но и функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией. А также возможных последствий выбранного им типа поведения. Они ориентируют на мотивацию человека через его интересы, чувства страха, ожидания, мировоззренческие идеалы и установки.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель можно представить в виде схемы. (Рис. 1.4.).

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Что касается теории справедливости, то ее основная идея состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда.

В 1968 г. Лиман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости, т. е. в их модели (рис. 1.5) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели ПортераЛоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.