Принципы мотивирования.
Стратегии управления персоналом: привлечение, мотивирование и удержание работников

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Принципы мотивирования. Стратегии управления персоналом: привлечение, мотивирование и удержание работников (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Всем известна простая истина, что одну и ту же работу человек может выполнять, прикладывая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать и в полсилы. Также он может стремиться быть вовлеченным в работу проще, а может желать сложной и ответственной работы, выбирать задание попроще, а может искать и браться за сложное задание. Все это отображает то, какие усилия готов расходовать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на расходование больших усилий при выполнении своей работы [8, с.136].

Понятие мотивации труда, мотивов известны давно, однако доныне нет четкого их определения, которое актуально в новых для нашей страны условиях рыночных отношений. Категория мотивации является предметом исследования в большей степени психологов, в ее основе лежит понятие мотива деятельности человека. Сложность изучения этой характеристики обусловлена невозможностью ее непосредственного наблюдения и измерения [39, с.155].

При исследовании мотивационного фактора в управлении компанией были проанализированы научные результаты, которые изложены в трудах В. Герчикова 11, В. Кусакина [20], А. Турчинова 40, А. Сардарян [34], и других, где предоставлены по большей части субъективные оценки и рекомендации относительно ситуации, которая сложилась в отрасли управления трудовыми ресурсами.

У руководителей предприятий возникает масса вопросов относительно организации системы мотивации персонала: как именно организовать систему мотивации? Почему она не всегда эффективна? Каковы расходы этих мер? Какие ключевые элементы этой системы? По мнению Е. Власовой 10 и Т. Копачевской ответы на эти вопросы важны, в первую очередь, для руководителей, которые решают такие задания:

— согласование собственных целей персонала с целями организации;
— решение проблем с текучестью кадров и снижения расходов на поиск, подбор и адаптацию персонала;
— удержание высококвалифицированных специалистов;

Проблемам определения экономической сущности понятия «мотивация» посвящены многочисленные труды отечественных и заграничных авторов. Существует множество определений этого понятия, основные из которых приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Некоторые определения экономической сущности понятия «мотивация».


Автор	Определение.
Виханский О.С. 8.	Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и добавляют этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенной цели.
Грузнов И.И. 12.	Мотивация — совокупность движущих сил, которые побуждают человека к выполнению определенных действий.
Зенирова, А 15.	Мотивация — процесс влияния на человека с целью осуществления им определенных действий путем пробуждения у нее тех или других мотивов.
Кредисов А.И. 18.	Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или же целей организации.
Роббинс С.П. 33.	Мотивация — готовность индивида докладывать максимум усилий для достижения целей организации при условии, что эти усилия смогут обеспечить ему удовлетворение определенной личной потребности.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуальных и может изменяться на основании обратных связей по результатам деятельности отмеченного индивида 8.

Под мотивацией труда обычно понимают глубинные, а потому относительно стойкие осознаваемые побуждения, что определяют трудовое поведение людей [39, с.157].

Общая схема процесса мотивации представлена на рис. 2.2.

Таким образом, мотивация представляет собой комплекс причин, которые побуждают работников к целеустремленным действиям и являются движущей силой человеческой деятельности и поведения на основании глубинных личностной заинтересованности и побуждения к ее осуществлению.

Как правило, руководители предприятий используют систему стимулов, которые имеют кратковременное влияние на работника и обеспечивают непродолжительный эффект, что, по нашему мнению, обусловливаются:

— человеческими потребностями как материальными, так и невещественными (потребности имеют свойство расти, поэтому их почти не возможно удовлетворить на 100%; как только человек начинает получать больше, то и потребности сразу растут);
— привычкой (этот механизм не позволяет человеку долго наслаждаться определенными благами; если работнику все время повышать заработную плату, хвалить или наоборот объявлять неудовлетворение, то спустя некоторое время эти явления станут для него будничными, и он не будет обращать на них внимание).

В большинстве случаев работники сами избирают те причины, которые побуждают их работать в организации. Они определяют свои потребности, мотивы, пожелание относительно должностей и организации рабочих мест. Из-за этого очень тяжело найти к каждому правильный подход и определить индивидуальную эффективную систему мотивации персонала в организации.

Важно отметить, что материальная мотивация в некоторых аспектах уступает невещественной. Работники считают наличие материальной мотивации как должное, и обращают все большее внимание на дополнительные бонусы, которые им предлагает работодатель (см. приложение 2).

Система вознаграждений исходит из стратегии и целей компании, которые предусматривают у себя мероприятия по материальному стимулированию работников в долгосрочной перспективе, поскольку работодатель не может поднять один раз заработную плату и держать этот уровень несколько лет, потому что такая мотивация не сработает. Нужно время от времени регулировать уровень заработной платы и премий, чтобы не было привыкания со стороны работников и восприятия этого как должного. Также постоянное повышение администрацией материальных стимулов не приводит к красивым результатам, ведь мотивация не может постоянно расти. Она доходит к определенному уровню, начинает спадать, а затем ее уровень опять повышается. Это касается как материальной, так и невещественной мотивации персонала (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.3 — Изменение уровня мотивации персонала предприятий во времени (П — потребности, Ц — цели, И — интересы, Т — время) Авторы [11, 17, 23, 40] отмечают, что каждый человек индивидуален, и у каждого человека есть индивидуальные потребности, которые он желает удовлетворить, работая на предприятии. Но, выбирая место работы, мы не думаем обо всех аспектах системы мотивации на предприятии, а обращаем внимание лишь на те, которые важны для нас в данный момент времени соответственно нашим личным и карьерным ожиданиям (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Личные карьерные ожидания персонала предприятий.


Название группы.	Короткая характеристика группы.	Приоритеты карьерного роста персонала.

Студенты и молодые специалисты, которые закончили учебное заведение.	Как правило, такие люди энергичны и готовы к приключениям, они не всегда представляют развитие своей карьеры.	Возможность попробовать себя в разных подразделениях предприятия и найти свое место; перспектива личного и карьерного роста; повышение личного профессионального уровня; возможность проявлять инициативу и получить признание.
Молодые специалисты с опытом работы до 3-х лет.	Эти люди более амбициозны, их цель — карьерный рост; они уже имеют некоторый опыт в определенной работе и хотят попробовать себя в более серьезных делах, которые нуждаются в самостоятельности и ответственности за результат.	Выполнение серьезных заданий; принятие решений; признание результатов их работы.
Висококвалифи-цированные специалисты.	Эта категория людей уже достигла красивых профессиональных результатов и не тяготеет к изменению видов деятельности; они уже задумываются о будущем.	Для них важной является стабильность, возможность горизонтального развития, семья; наличие у компании пенсионной программы, специальных программ, направленных на получение соответствующих льгот для членов семьи работника.
Молодые матери.	При появлении в семье ребенка у женщины изменяются потребности и приоритеты, в том числе и в плане карьеры.	Наличие гибкого графика работы, медицинская страховка, наличие детских садиков от компании будут на данном этапе для нее более привлекательными.

Такое деление на группы является условным, но оно базируется на психологических особенностях развития личности в целом и позволяет удовлетворять экономические потребности, желание, интересы — а это именно то, что нужно удовлетворять. Но материальная мотивация не может надолго удержать работников, поэтому руководителю нужно помнить о краткосрочном характере ее действия. В некоторых случаях высокая заработная плата сможет удержать работника от освобождения из компании, но не вынудит выкладываться его на все 100%. В то же время невещественная мотивация побуждает работников к достижению лучших результатов в долгосрочной перспективе, позволяет им максимально раскрыть и реализовать свой трудовой потенциал. Так как для работника важнее всего знать, что он работает там, где его ценят, уважают, прислушиваются к его мысли, там, где с ним считаются и позволяют чувствовать себя «своим» в коллективе. Необходимо отметить, что невещественные мероприятия мотивации персонала не нуждаются от работодателя в значительных материальных расходах.

В то самое время многие авторы [10, 13, 16, 25] утверждают, что система мотивации персонала в большинстве предприятий, которые действуют на постсоветском пространстве, не является совершенной. Наиболее распространенными проблемами являются:

— специалисты одного уровня в разных подразделениях получают неодинаковое вознаграждение (такая ситуация становится возможной, если не пересматривать систему мотивации сотрудников в случае изменения стратегических целей деятельности компании);
— неодинаковая заработная плата сотрудников одного уровня, которые приняты на работу к компании в разное время;
— большинство предприятий заинтересовано платить своим сотрудникам лишь минимальные оклады (оклады, что отвечают размеру минимальной заработной платы согласно с действующим законодательством), а не изменять их соответственно общим тенденциям развития мирового рынка труда, что свидетельствуют о том, что, возможно, компании не проводят мониторинг рынка труда;
— компенсация низких окладов за счет разных надбавок за выполнение непосредственных должностных обязанностей;
— система оплаты труда непрозрачна для руководителей нижнего звена и имеет большое количество составляющих, что значительно осложняет процесс расчета заработной платы.

Такие проблемы тормозят развитие предприятий, тогда как система мотивации персонала должна способствовать улучшению результатов деятельности организации путем направления усилий персонала на достижение целей компании. Универсального алгоритма структуризации оплаты труда не существует.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой