Голубые океаны и фиолетовые коровы

Пришло время определить, что вообще есть инновационное развитие. Согласно концепции, предложенной У. Чан-Ким и Р. Моборн, инновационная активность экономики есть не что иное, как создание новых «голубых океанов», т. е. создание фирмами таких рыночных ниш, где можно не бояться конкурентов^[1].

Кто субъект инновационного процесса, создатель инновации? «Фиолетовые коровы» — те, кто готов выделиться, предложить нечто, чего еще не было, те, кто готов идти на риск быть не принятыми теми, кто привык только воспроизводить установленные модели поведения. Те, кто способны быть лидерами.

«Похоже, что у нас есть два пути: первый — это быть незаметным, безымянным, никогда не подвергаться критике и всегда оставаться (казалось бы) в безопасности, и второй — рискнуть стать выдающимся и уникальным, Фиолетовой коровой»^[2].

У. Чан-Ким и Р. Моборн предложили разделить некую рыночную вселенную на две части — алые и голубые океаны. Алые океаны — это все существующие на данный момент отрасли, голубые океаны — это несуществующие на данный момент отрасли, неизвестная часть рынка. Согласно данной концепции границы и структура отрасли не определены изначально и зависят от действий «игроков» данной отрасли^[3]. Компании, создавшие голубые океаны, перестают «красть» продажи у своих конкурентов, отныне у них нет больше зависимости от избыточных факторов, порождающих рост необоснованных издержек при неизменных или падающих продажах.

Авторы концепции создания голубых океанов приводят пример канадской компании Cirque du Soleil, созданной в 1984 г. группой уличных актеров. Менее чем за 20 лет Cirque du Soleil достигла прибылей, соизмеримых с прибылями цирковых компаний Ringling Bros и Вагпит&Вайеу, на которые они выходили в течение 100 с лишним лет^[4]. История Cirque du Soleil интересна тем, что подъем компании произошел на сужающемся рынке цирковых услуг. Секрет успеха Cirque du Soleil состоял в том, что в отличие от других небольших цирковых компаний она не стала гнаться за Ringling Bros и Вагпит&Вайеу, а нашла незанятую рыночную нишу — взрослых зрителей и корпоративных клиентов.

Не надо конкурировать среди известных игроков при падающем спросе на их товар, предложи нечто новое, нечто более интересное, более яркое, иногда шокирующее, найди незанятую нишу — породи свой голубой океан. Cirque du Soleil отказалась от приглашения известных клоунов, от варварских номеров с участием животных, нашла новую целевую аудиторию, предложив новую концепцию цирка, синтез цирка и театра. Подготовка многих номеров, от которых было принято решение отказаться, составляла существенную долю в издержках^[5].

Соответственно часть финансовых ресурсов высвободилась для утверждения новой концепции — комфортного, красиво оформленного шатра, артистического флера и интеллектуальной составляющая (наличие сюжетной линии), элементов бродвейских шоу и балета. Предлагаемый авторами путь создания голубого океана — инновация ценности, выход из парадигмы ценность-издержки, т. е. отказ от идеи, что большую ценность товара или услуги для потребителей можно создать только увеличением издержек^[6]. Напротив, новая ценность была достигнута отчасти вследствие снижения издержек. В России некоторым аналогом с точки зрения стратегии создания «голубого океана» можно считать пластический театр «Черное Небо Белое».

Хорошим примером попыток реализовать конкурентные стратегии в «алом океане» является история отечественного автомобилестроения последних 15—20 лет.

Другой пример создания «голубого океана» продемонстрировала австралийская компания Casella Wines, выпустив на рынок «нетрадиционное вино», рассчитанное на широкую аудиторию, а не только на особых ценителей богатых вкусов традиционных вин (компания выяснила, что большинство американцев не покупают вин из-за слишком сложных и непонятных вкусов). Продукт оказался востребован. В процессе создания голубого океана важно выявить избыточные услуги, которые обычно оказываются предприятиями отрасли. При выпуске на рынок вина «Желтый хвост» (yellow tail), Casella Wines отказалась от факторов конкуренции на винодельческом рынке — танинов, дубового привкуса, богатства вкуса, зрелости, эзотерических и энологических терминов на этикетке, введя три новых фактора — простоту употребления, простоту выбора (всего два сорта), веселье и развлечение.

Часто, как в двух вышеприведенных примерах, создание «голубого океана» — это не просто отраслевая инновация. Это создание своего рода новой эзотерики потребления, нахождение новых, ранее скрытых (а иногда и остающихся скрытыми), побудительных мотивов спроса на новый продукт.

В связи с этим еще один пример «голубого океана». «Рон Саймек, владелец бара под названием „Замогильный источник“ (по соседству находилось кладбище), решил предложить своим покупателям замороженную пиццу. Идея покупателям понравилась, и вскоре во всех морозильниках можно было найти „Замогильную пиццу“ („Tombstone Pizza“). Компания Kraft Foods купила этот бренд в 1986 г., разрекламировала его и заработала миллиарды. Это одна из самых впечатляющих американских историй успеха — придумайте продукт, который всем нужен, разрекламируйте его и заработайте огромные деньги»^[7].

Нет оснований считать, что создание голубого океана является уделом корпораций. Напротив, яркая самопрезентация личности в этом мире также есть ни что иное, как создание своего собственного голубого океана. Будь то новая бизнес-идея или политический проект. Шоуинноватика в значительной своей части и есть совокупность голубых океанов в шоу-бизнесе.

Создание голубого океана есть результат ответа на четыре главных вопроса^[8]:

• 1) какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить;
• 2) какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами;
• 3) какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами;
• 4) какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать.

Не следует забывать о том, что, создав собственный голубой океан, компания тем самым открывает новую часть рыночной вселенной для входа компаний, реализующих, по терминологии авторов концепции, традиционные конкурентные стратегии в алых океанах. Следуя той же терминологии, голубой океан очень быстро наполняется алой кровью конкуренции и переходит в противоположную, алую часть рыночной вселенной. Длительное удержание голубого океана от захвата возможно только в том случае если компании, помимо открытия незанятой части рыночной вселенной, удалось создать радикальную инновацию, на воспроизводство которой другим компаниям придется понести значительные издержки на НИОКР в течение длительного времени.

Бывают инновации, которые как бы назрели и рынок под них уже готов, осталось только насытить его новым продуктом, и при этом постараться опередить конкурентов, предлагающих инновационные продукты, созданные с использованием сходной технологии. Такие инновации, строго говоря, не могут интерпретироваться ни как голубые, ни как алые океаны.

Классический пример — борьба форматов записи Blu-Ray (технология фирмы Sony, TDK, Thomson и ряда других компаний) и HD-DVD (технология фирмы Toshiba). Победа Blu-Ray целиком была обусловлена выбором ведущих киностудий. Проигрыш в конкурентной борьбе за создание рынка инновационного продукта обходится очень дорого для компании. Выдержать крупномасштабный проигрыш могут только крупные и известные компании и то не всегда.

Возникает закономерный вопрос, каков закон сортировки, естественного отбора субъектов на способных и неспособных создавать голубые океаны? Существуют ли в обществах некие структуры, стимулирующие или наоборот подавляющие рождение «голубых океанов», структуры, определяющие способность общества не только породить инновацию, но и принять ее^[9]?

Казалось бы, концепция некой структуры, в которой субъекты рыночного процесса слабо или интенсивно рождают инновации, принципиально противоречит подходу, согласно которому успех есть всегда явление индивидуальное (будь то личность или фирма). Но следует помнить, что все же «фиолетовые коровы» обладают разной волей, и инновации тех, у кого воля слабее могут при определенных условиях исчезнуть из рыночной вселенной. Рано или поздно о них вспомнят, но время будет упущено. Представьте, например, что воли не хватит у «фиолетовой коровы», придумавшей новый источник энергии, способный заменить нефть…

Чтобы ни говорили известные бизнес-гуру Йонас Риддерстрале и Кьел Нордстрем, но информационная эпоха великой индивидуализации есть ни что иное, как модель. Не лучше и не хуже, чем другие подходы к анализу происходящих процессов.

Кроме того, для истории России характерна инвариантность некоторых ключевых институтов — архитектуры господства^[10], вне зависимости от эпохи, строя, геополитической ситуации. Это косвенно свидетельствует о том, что такая структура все-таки существует. Но вне зависимости от того, существует ли такая структура в реальности или нет — это вопрос множества крупномасштабных социоэкономических исследований — на сегодняшний день это только модель анализа протекающих в обществе процессов.

• [1] Чан-Ким У., Рене Моборн. Стратегия голубого океана: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.
• [2] Годин С. Фиолетовая корова: пер. с англ. М.: Росмэн-Бизнес, 2004. С. 72.
• [3] Чан-Ким У., Рене Моборн. Стратегия голубого океана: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.С. 4, 18.
• [4] Там же. С. 4.
• [5] Там же. С. 15.
• [6] Чан-Ким У, Рене Моборн. Стратегия голубого океана: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.С. 13—14.
• [7] Годин С. Фиолетовая корова: пер. с англ. М.: Росмэн-Бизнес, 2004. С. 26.
• [8] Чан-Ким У., Рене Моборн. Стратегия голубого океана: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.С. 29.
• [9] Советская система содержала в себе одну плохо решаемую проблему. Предприятияне имели достаточно стимулов для внедрения новых разработок, которым суждено былопылиться на полках конструкторских бюро.
• [10] Пименов А. В. Возвращение к дхарме. М.: Наталис, 1998. С. 46.