Стратегическое управление предприятиями социально-культурного сервиса и туризма

В данной главе учебного пособия раскрывается сущность, основные этапы и методы стратегического управления предприятиями СКСиТ. Стратегическое управление является важнейшим направлением современного менеджмента. Основой стратегического менеджмента является ориентация на перспективные (стратегические) цели и разработка стратегии — рассчитанной на перспективу системы мер, обеспечивающей достижение поставленных компанией целей.

Как отмечают Виханский О. С., Наумов А. И., «стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента»^[1].

Стратегическое управление предприятием (в том числе сервисным) включает следующие этапы:

• — анализ внешней и внутренней среды;
• — определение миссии и целей развития;
• — формирование и выбор стратегии развития;
• — реализацию стратегии;
• — оценку и контроль реализации стратегии.

Ниже рассмотрены основные этапы стратегического управления применительно к предприятиям сферы СКСиТ.

Анализ среды сервисной организации

Стратегическое управление предусматривает анализ внешней и внутренней среды организации. Внешняя среда — это совокупность рыночных, социально-экономических, правовых, технологических и других факторов, оказывающих воздействие на организацию, но не подконтрольных ей. Эти же факторы являются внешней средой и для системы менеджмента организации. Выделяют, так называемую, «микросреду» («ближнюю», «деловую») и «макросреду» («дальнюю»). Схематично это показано на рис. 3.1 и 3.2.

Рис. 3.1. Структура внешней среды организации

Рис. 3.2. Деловая среда сервисной организации

Внешняя среда оказывает существенное влияние на организацию и требует соответствующей реакции от системы менеджмента, поэтому следует знать ее важнейшие параметры и характеристики. К основным параметрам деловой среды относятся: характеристики конъюнктуры товарного рынка (спрос, предложение, цены); параметры потребителей — основные потребительские сегменты, различающиеся демографическими, географическими, потребительскими характеристиками (вкусами, платежеспособностью, отношением к конкретным товарам и т. п.); характеристики поставщиков (стоимость и качество поставляемых товаров, надежность и обязательность, специализация и др.); характеристики конкурентов (основные конкурентные силы рынка — реальные и потенциальные конкуренты, сила конкуренции и т. п.).

Часто представляется целесообразным оценить состояние внешней среды не по отдельным частным параметрам, а по обобщенным характеристикам. Например, на рис. 3.3 приведен подход для выделения различных классов среды с точки зрения ее неопределенности, которую можно оценить сложностью и изменчивостью среды.

Рис. 3.3. Классификация деловой среды по характеру неопределенности

Простая и стабильная среда (квадрант I) представляет для организации низкую степень неопределенности. Она характеризуется небольшим количеством однородных элементов, которые остаются неизменными, либо изменяются медленно. Это наиболее простая ситуация для системы менеджмента. Пример: сервисная организация по ремонту обуви.

Сложная и стабильная деловая среда представляет для организации умеренную степень неопределенности (квадрант II). Ей присуще большое количество разнородных элементов. В то же время, элементы такого окружения не изменяются очень быстро и неожиданно. Поэтому если организация сталкивается с такой ситуацией, то эффективность ее деятельности во многом будет зависеть от того, сколько элементов деловой среды она выявит, проанализирует и со сколькими найдет соответствующие способы взаимодействия. Например, в такой среде работают крупные государственные высшие учебные заведения. Несмотря на то, что в ней находится большое количество элементов и эти элементы изменяются, изменения происходят постепенно и их можно предвидеть.

Умеренно высокая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды (квадрант III). В данном случае на организацию оказывает влияние небольшое количество элементов внешнего окружения, однако они изменчивы и их действия бывает очень трудно предсказать. Быстрые изменения создают сложности для управления. Такая деловая среда характерна для сервисных организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например, предприятия, оказывающие услуги индивидуального пошива модной одежды. Деловая среда таких организаций достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но подвержена быстрым, часто сезонным изменениям вкусов покупателей. Это требует достаточно гибкой и адаптивной системы управления.

Высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде (квадрант IV). Если у организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо. Часто эти изменения касаются одновременно нескольких групп, входящих в деловую среду. Такое окружение оказывает сильное влияние, сопротивление, создает препятствия в деятельности организации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию. Такая деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: например, услуги средств связи, телекоммуникаций, информационные технологии и другие. Для системы управления это наиболее сложная ситуация. Каждая из выделенных ситуаций требует соответствующего подхода к управлению, в том числе к формированию стратегий, организационных структур управления и т. д.

Особенности внешней среды сервисных организаций и их систем менеджмента во многом обусловлены рыночными особенностями, характерными для рынка услуг, рассмотренными в предыдущей главе.

К основным параметрам макросреды сервисной организации (и соответственно, ее системы менеджмента) относят следующие характеристики.

Демографические — численность и плотность населения, территориальное размещение, возрастная структура, рождаемость и смертность, количество браков /разводов, этническая структура населения.

Экономические — экономическое и финансовое положение страны (региона); покупательная способность населения, динамика и структура потребления, эластичность потребления.

Научно — технические — темпы и масштабы научно-технических и технологических изменений, интенсивность инноваций, отраслевая структура и т. п.

Природно-экологические — природные ресурсы страны (региона), перспективы их использования, обеспеченность основными видами ресурсов, уровень загрязнения окружающей среды.

Социально-культурные — уровень культурного развития и формы культур, особенности культурно-нравственных ценностей, религиозные особенности.

Политико-правовые — политические институты в стране и их развитость, состояние законодательства, влияние общественности, влияние политических партий и т. д.

Внутренняя среда сервисной организации включает основные ее подсистемы, в том числе: производственную, маркетинговую, финансовую и другие. Внутренняя среда определяет потенциал и возможности, которыми располагает сервисная организация.

Для изучения макросреды и деловой среды используются различные методы стратегического анализа, в том числе — SWOT и PEST-анализ. PEST-анализ предполагает выделение в качестве компонент макросреды предприятия такие составляющие, как политика, экономика, социальная сфера, технология, что и соответствует английской аббревиатуре PEST.

Модель дает простую структуру для отслеживания изменений во внешней среде. Ее можно использовать совместно со SWOT-анализом для рассмотрения возникающих возможностей и угроз. Аббревиатура SWOT образована английскими словами: Strength — «сила», Weakness — «слабость», Opportunity — «возможности», Threat — «угроза». SWOT- матрица имеет следующую структуру (рис. 3.4).

Рис. ЗА. SWOT-матрица.

Пример

Сильными сторонами туристской фирмы «X» являются: 1 — надежные и экономически выгодные связи с туроператорами и руководителями гостиниц мест пребывания, экскурсионными фирмами; 2 — применение мультимодальных логистических технологий (туристская группа контролируется и управляется из единого центра во все время тура). Слабые стороны: 1 — относительно высокие цены туров, 2 — относительно высокие административные издержки. Потенциальные возможности развития фирмы: 1 — расширение туристических рынков, возможности разработки новых туров в Австралию и Новую Зеландию, 2 — ценовая диверсификация, при которой цены туров могут варьироваться в зависимости от объема пакета и качества предоставляемых услуг (дороже, дешевле). Угрозы: 1 — высокая ценовая и товарная конкуренция на рынке туристских услуг, 2 — возрастающее количество «сбоев» по некоторым странам и туроператорам.

Пример

SWOT-анализ ОАО «Гостиница „Октябрьская“» (СПб.)

Таблица 3.1

После того, как определены сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны фирмы, ее потенциальные возможности развития (В) и угрозы (У) рассматриваются парные комбинации сильных сторон и возможностей, сильных сторон и угроз, слабых сторон и возможностей, слабых сторон и угроз. Цель позиционирования в матрице: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации (см. пример 2).

Поле СИВ означает: следует разработать такой раздел стратегии (план мероприятий), чтобы сильные стороны (СИ) организации и ее большие возможности (В) во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную экономическую отдачу. Для показанного примера целесообразным представляется совместное использование мультимодальных технологий управления турами совместно с ценовой диверсификацией.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей (В) попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости (СЛ). Для примера 1 целесообразным представляется использование новых туров в борьбе с отмеченными конкурентами, у которых этих туров еще нет.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы (СИ) организации для устранения угроз (У). Для примера 1 целесообразным представляется ликвидация туров со сбоями, активное использование наработанных связей с туроператорами, гостиницами и экскурсоводами против слабых туров фирм-конкурентов.

Поле СЛУ обозначает итоговое стратегическое решение фирмы. Организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавится от слабости (СЛ) и предотвратить нависшую над ней угрозу (У). Для примера 1 целесообразным представляется разумный синтез ценовой диверсификации туров, мультимодальных технологий управления, отказов от некачественных туров против завышенных цен и фирм-конкурентов. Отказ от некачественных туров снизит выплаты по штрафным санкциям со стороны клиентов, а использование ценовой диверсификации позволит повысить общие объемы продаж туров. Сохранение наработанных качественных внешних связей и мультимодальных технологий управления, совместно с разработкой новых туров позволят сохранить конкурентоспособность фирмы на рынке.

Для анализа также целесообразно построить матрицу возможностей, которая имеет структуру, показанную на рис. 3.5. Потенциальные возможности развития фирмы формулируются и позиционируются в матрице, в соответствии с мерой вероятности их эффективного использования и мерой их влияния на конечные результаты работы.

Рис. 3.5. Матрица возможностей

Пример потенциальных возможностей туристской фирмы: 1 — потенциальная возможность увеличения количества туров, 2 — потенциальная возможность привлечения большего числа туристов, 3 — потенциальная возможность расширения качественного разнообразия туров, 4 — потенциальная возможность снижения стоимости туров и т. д.

В зависимости от места расположения возможностей в матрице решается вопрос о целесообразности их использовании (несении затрат на реализацию потенциальной возможности фирмы). Если возможности попадают на поля ВС, ВУ, СС (левый верхний угол матрицы) то их надо использовать в первую очередь. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ (правый нижний угол) не должны заслуживать внимание организации. Эффект от реализации этих потенциальных возможностей не будет адекватен затратам на их реализацию.

Если потенциальные возможности попали на остальные поля НС, СУ, ВМ (зоны по диагонали матрицы) то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов на их реализацию и они тщательно просчитаны с точки зрения будущего экономического эффекта.

По аналогии с матрицей потенциальных возможностей фирмы строится матрица угроз (рис. 3.6). Каждая возможная угроза четко формулируется и позиционируется в матрице в соответствии с результатом ее влияния и мерой ее вероятности. Возможные условно-результирующие состояния действия угрозы следующие: «Разрушение», «Критическое состояние», «Тяжелое состояние», «Легкие ушибы». Если угроза попадает на поля BP, ВК или СР (левый верхний угол), то она должна быть устранена в первую очередь. Если угроза попадает на поля ВТ, СК или HP то она устраняется во вторую очередь. Если угрозы попадает на поля НК, СТ, ВЛ то здесь требуется внимательный и осмотрительный подход по их нейтрализации, так как любые мероприятия по устранению угроз требуют затрат. Если угрозы попадают на оставшиеся поля (НТ, СЛ, НЛ — правый нижний угол), то, как правило, они игнорируются. С этими угрозами можно «мирно сосуществовать».

Рис. 3.6. Матрица угроз

Пример потенциальных угроз для гостиницы: 1 — угроза «отбора» гостиницей-конкурентом потенциальных гостей, 2 — угроза со стороны муниципальных и государственных органов закрыть гостиницу (по определенным причинам), 3 — угроза неполучения (недополучения) технических и коммунальных услуг со стороны обслуживающих жилищно-коммунальных служб, 4 — угроза «рэкета», 5 — угроза порчи имущества гостиницы со стороны клиентов, 6 — угроза со стороны туроператоров не обеспечить поток туристов ит. д.

Довольно часто необходимо ранжирование факторов внешней и внутренней среды фирмы для определения наиболее значимых, с целью выявления уязвимых звеньев в работе и упреждения будущих событий. В этих случаях удобным представляется инструмент под названием «профиль среды». Он формируется следующим образом:

• • Выделяются значимые внешние и внутренние факторы среды;
• • Оценивается их важность для вида бизнеса в баллах, например: 3 — очень важно, 2 — важно, 1 — не очень важно;
• • Оценивается мера влияния каждого фактора на конечные результаты деятельности организации, например: 3 — очень сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние;
• • Дается оценка направленности влияния: +1 — позитивная направленность, —1 — негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу (см. пример в таблице 3.2). Оценку факторов можно осуществлять по различным шкалам, например, по трехбалльной, пятибалльной или десятибалльной.

Пример

Таблица 3.2

Таблица для анализа профиля среды (гостиница, оценка по трехбалльной шкале).

Выводы (см. примеры):

• 1) проведенный анализ показывает, что при достаточном качестве персонала (+6), качество внутреннего обслуживания проигрывает из-за низкой комфортности гостиницы (-3) и плохого взаимодействия ее внутренних служб (—4), также целесообразно изменение стиля работы (по факту +2 при максимуме +9);
• 2) конкурентоспособность в своем классе проигрышная (—3), требуется повышение качества взаимодействия с государственными и муниципальными органами (-2), другими гостиницами (+1), с туроператорами, экскурсионными фирмами и музеями (+2), взаимодействие со снабженцами ресторанов и другими сервисными организациями на уровне +6 при максимально-достижимом максимуме +9.

Комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS)

Методика делового анализа PIMS явилась результатом обобщения опыта многих предприятий Европы и Северной Америки. Все эти компании были оценены и сгруппированы по следующим трем позициям: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует фирма; бизнес-структура фирмы. Далее, сгруппировали показатели этих компаний, влияющие на прибыль. Оказалось, что на уровень прибыли в большей степени влияют следующие 4 основные показателя (в порядке убывания значимости):

• 1. Капиталоемкость;
• 2. Относительное качество продукта (услуги);
• 3. Относительная доля освоенного рынка;
• 4. Производительность труда.

Модель PIMS позволяет каждой фирме учиться на опыте других, выбирать наиболее удобные способы конкурентной борьбы и продвижения на рынке. Можно всегда сравнить свои показатели с показателями других фирм и сделать вывод относительно конкурентной позиции, производственной структуры, целесообразности работы на рынке. Можно выделить родственную фирму по этим признакам и проанализировать, что ожидает нас с экономической точки зрения. Для России эта модель носит пока в основном познавательный характер, так как этот метод стратегического анализа разрабатывался для высокоразвитых, насыщенных, устойчивых рынков и компаний.

• [1] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2004.С. 139—140.