Финансовые технологии на основе сбалансированной системы показателей (ССП)

Видение :

Широкий спектр производимой продукции.

Наиболее эффективное и безопасное производство.

Обширная клиентура по всему миру.

Достижение уникальных результатов в геологических исследованиях и разработке месторождений минеральных ресурсов.

Стратегия :

Реализация потенциала роста путем поиска и разведки месторождений минеральных ресурсов мирового класса.

Рациональное использование уникальной минерально-сырьевой базы и устойчивость операционных затрат.

Содействие стабильному развитию регионов хозяйствования Компании.

Этап 3. Поддержка со стороны руководства — решающий элемент успеха внедрения системы сбалансированных показателей. В сегодняшнем деловом мире работники внимательнее, чем когда-либо, следят за действиями своих лидеров, определяя по их отношению, что действительно имеет большое значение для организации. Работники «смотрят туда же, куда и начальство» и знают, какие проекты стоят их внимания. В том случае, если высший менеджмент поддерживают сбалансированную систему поверхностно, от случая к случаю, персонал может истолковать это так, что проект возможно не заслуживает траты их времени и усилий.

В ходе собеседования с членами руководства необходимо достичь согласованности по основным вопросам сбалансированной системы и заручиться поддержкой как можно большего числа членов руководства.

Этап 4. На этом этапе формулируется характеристика сбалансированной системы по четырем основным показателям: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация внутренних процессов, обучение и экономический рост. Проводятся семинары и опросы с руководителями и персоналом, на основе которых определяется набор составляющих, показателей, разрабатываются цели по каждому конкретному направлению, распределяется ответственность за результаты и определяются информационные требования.

Для компании «Норильский никель» в аспекте финансовой деятельности наиболее приоритетным является укрепление финансовой устойчивости состояния компании и минимизация издержек и затрат, основными показателями достижения этих целей являются: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент утраты платежеспособности. Развитие отношений с потребителями предполагает расширение клиентской базы, удержание и расширение позиций на рынке цветных металлов, выделены основные показатели: доля рынка, индекс лояльности клиентов, средний оборот в расчете на одного клиента. Организация внутренних процессов своей основной целью преследует наиболее эффективную и экологически безопасную организацию производственной деятельности, основными показателями данного аспекта являются: производительность, административные расходы, время подготовки производства. Перспективой обучения и экономического роста мы видим формирование высококвалифицированных кадров, приверженных целям организации, основными показателями чего становятся текучесть кадров, ежегодные затраты на обучение в расчете на одного сотрудника, индекс удовлетворенности сотрудников.

Этап 5. Все выбранные показатели прорабатывается на управленческих семинарах и связывается между собой в единую сбалансированную систему. Улучшение одной группы показателей неизменно влечет рост других групп показателей и наоборот, поэтому важно понимание целостности всей системы. Так снижение затрат и достижение финансовой устойчивости невозможно без роста производительности, который в свою очередь достигается за счет повышения квалификации работников и внедрения научно-технических достижений, которые в свою очередь являются следствием повышения квалификации работников, их заинтересованности в результатах производства.

Этап 6. Для достижения результатов нужно как можно более четко конкретизировать поставленные текущие цели и задачи. Для этого устанавливаются нормы по всем выбранным показателям в соответствии с разработанной руководством стратегией фирмы. Для ГМК «Норильский никель» установлены следующие норма улучшения показателей на ближайшие 5 лет:

Коэффициент текущей ликвидности 2,192 (2.5

Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,217 (0,4

Коэффициент утраты платежеспособности 1,096 (1.25

Доля рынка никеля 20% (25%, кобальта 10% (12%, меди 3,0% (3,2%

Индекс лояльности клиентов 0,86 (09

Средний оборот в расчете на одного клиента 2,012 млн.

дол.(2,25 млн.

дол.

Производительность 69% (75%

Административные расходы 711 млн.

дол (580 млн.

дол.

Время подготовки производства 27 сут. (20 сут.

Текучесть кадров 18% (12%

Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного сотрудника 5541 дол (7000дол.

Индекс удовлетворенности сотрудников 0,65 (0,8

Этап 7. На данном этапе разрабатываются текущие мероприятия по внедрению сбалансированной системы показателей, которые впоследствии позволят ей стать центральным звеном управления предприятием.

После внедрения системы сбалансированных показателей в ГМК «Норильский никель» на высшем уровне, происходит ее распространение по всем департаментам и уровням управления и производства, к чему привлекается каждый сотрудник компании.

3.

3. Построение стратегической карты финансового управления.

Сбалансированная система показателей — это методология перевода миссии компании в стратегические цели в выбранных за основу перспективах развития, деле перевода целей в показатели посредством определения ключевых факторов успеха, на основе показателей формируются мероприятия и планируются действия. Наиболее наглядно этот процесс отображается на стратегических картах.

По результатам проведенной работы мною представлен примерный вид стратегической карты системы сбалансированных показателей предприятия «Норильский никель» (схема 3).

Схема 3. Стратегическая карта компании «Норильский никель"Заключение Я провела исследование современных способов финансового управления на примере сбалансированной системы показателей, разработала модель ее внедрения в управленческую структуру компании «Норильский никель». По итогам проделанной работы мною сделаны следующие выводы: сбалансированная система предлагает решения актуальных для современной экономике проблем финансового управления; ее новшество заключается в систематизации оценок всех сфер деятельности фирмы для поиска управленческих решений одновременно оптимальных для устранения нескольких проблем.

Среди плюсов применения этой модели я хочу отметить :

Широту охвата проблем управления Взаимосвязанность и единство всех ступеней принятия решений Разные ракурсы оценки деятельность фирмы Активное использование прежде всего интеллектуальных и нефинансовых ресурсов Гибкость и адаптированность к нестабильным условиям современной экономики.

Минусом сбалансированной системы показателей на мой является лишь тот факт, что по сути своей она не является глобальной инновацией, а только умело компонует все известные достижения менеджмента как науки. Не смотря ни на что, внедрение ССП безусловно повысит эффективность управления компании и выведет его на качественно новый уровень, что доказано не только в теории, но и на практике крупных мировых корпораций.

Список литературы

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2007 — 247с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Под ред. В. В. Ковалева. — СПб.: Экономическая школа, 2006. — 495с.

Внедрение сбалансированной системы показателей. Horvath & Partners — М.: «Вильямc», 2006 — 484c.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 501 с Информационно — аналитический бюллетень «Отрасли Российской экономики: производство, финансы, ценные бумаги. Цветная металлургия.» № 756, 28.

01.08.

Каплан Р.С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М: Олимп-Бизнес, 2006. — 212с.

Каплан Р.С., Нортон Д. П. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М: Олимп-Бизнес, 2007. — 493с.

Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Н.-Г. Оливье, Рой Ж., Ветер М. — М.: «Вильямc», 2007. — 305 с.

Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность;— М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Сбалансированная Система Показателей — шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. П. Нивен. — М: Баланс Бизнес Букс, 2007; 328с.

Стоянова Е.С., Штерн М. Г. Финансовый менеджмент для практиков. — М.: Перспектива, 2006. — 239 с Юрген Вебер, Утц Шеффер. На пути к активному управлению с помощью показателей. // Проблемы теории и практики управления № 5, 2008 г.

http://journal.vlsu.ru

http://www.gaap.ru

http://www.nornik.ru

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Под ред. В. В. Ковалева. — СПб.: Экономическая школа, 2006. — 495с.

Стоянова Е.С., Штерн М. Г. Финансовый менеджмент для практиков. — М.: Перспектива, 2006. — 239 с

Каплан Р.С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М: Олимп-Бизнес, 2006. — 212с.

Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Н.-Г. Оливье, Рой Ж., Ветер М. — М.: «Вильямc», 2007. — 305 с.

http://www.nornik.ru/

http://www.nornik.ru/

http://www.nornik.ru/

http://journal.vlsu.ru

http://journal.vlsu.ru

Информационно — аналитический бюллетень «Отрасли Российской экономики: производство, финансы, ценные бумаги. Цветная металлургия.» № 756, 28.

01.08

http://www.nornik.ru/

http://www.nornik.ru/

Каплан Р.С., Нортон Д. П. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М: Олимп-Бизнес, 2007. — 493с.

http://www.gaap.ru

Каплан Р.С., Нортон Д. П. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М: Олимп-Бизнес, 2007. — 493с.

НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ

геолого-разведка

произ-водство

сбытовая сеть

транспорт

энергетика

научные комплексы

Печенга-геология

Заполярный филиал

Кольская ГМК

Norilsk Nickel Finland

Norilsk Nickel Australia

Norilsk Nickel Africa

Stillwater Mining Company (США)

Порт Дудинка

Енисейское речное пароходство

Аэропорт Алыкель

Архангельское морское трансп. пароходство

Красноярс-кий речной порт

Норильскгеология

Восток-геология

Рио

Нор геолого-разведка

Norilsk Nickel Europe

Norilsk Nickel USA

Norilsk Nickel Asia

Metal Trade Overseas

Нормет-импек

Норильск-газпром

Таймыр-энерго

Норильск-энерго

Таймыргаз

Norilsk Process Technology

Институт «Гипро-никель»

ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

— Правление

— Генеральный директор

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНЫ

— Правление

— Генеральный директор

— Департамент по работе с инвесторами

— Департамент внутреннего контроля

— Департамент общественных связей

Блок персонала и социальной политики

Блок технического регулирования и экологии

— Департамент персонала

— Департамент корпоративной компенсационной политики и соц.

программ

— Управление международной соц.

отчетности

— Департамент корпоративного экологического регулирования

— Департамент технического регулирования, промышленной безопасности и охраны труда

п л, а н и р у е м ы е м е р о п р и я т и я

п о к, а з, а т е л и о ц е н к и у с п е х а

м и с с и я

к л ю ч е в ы е ф, а к т о р ы у с п е х а

с т р, а т е г и ч е с к и е ц е л и

п е р с п е к т и в, а (т о ч к, а з р е н и я)

1) Увеличить объем средств, выделяемых на научно-исследовательские разработки и обучение персонала;

2) Активный маркетинг, направленный на создание и поддержание позитивного образа компании, как для клиентов и мировой общественности, так и для работников компании;

3) Поиск, привлечение и работа с новыми клиентами;

4) Снизить административных расходов;

5) Стимулировать труд работников за счет совершенствования системы премий и обустройства рабочих мест.

— текучесть кадров,

— ежегодные затраты на обучение в расчете на одного сотрудника,

— индекс удовлетворенности сотрудников

— производитель-ность,

— административ-ные расходы,

— время подготовки производства

— доля рынка,

— индекс лояльнос-ти клиентов,

— средний оборот в расчете на одного клиента

— коэффициент текущей ликвидности,

— коэффициент обеспечен-ности собственными средствами,

— коэффициент утраты платежеспособности

— снижение текучести кадров,

— повышение квалифицированности работников,

— создание благоприятной рабочей среды

— повышение производительности,

— снижение затрат,

— увеличение оборачиваемости средств

— увеличение доли рынка,

— поддержание лояльности клиентов,

— увеличение объемов продаж

— повышение платеже-способность,

— увеличение обеспе-ченности собственными средствами,

— минимизация риска ут-раты платежеспособности

Высококвалифицированные кадры, приверженные целям организации

Наиболее эффективная и экологически безопасная организация производственного процесса Обширная клиентская база по всему миру

Устойчивое финансовое состояние, оптимизация затрат

Обучение и экономический рост

Организация производст-венных процессов

Отношения с потребителями

Финансовая деятельность

Обеспечить нужды промышленности всего миракачественными цветными и драгоценными металлами.