Типовая практика профессионального отбора: инструментальная эффективность и социальные эффекты

Разные задачи диагностики, условия ее проведения, поведение обследуемых, получаемые данные можно разделить на несколько групп.

A) Простые случаи.

B) Типичные срезы.

C) Реальная динамика.

D) Реальные профили.

А) Простые случаи. Меньшую часть в работе диагноста составляют так называемые простые случаи, когда данные обследования человека согласованы по разным методиками, по субтестам, когда они находятся в границах должных интервалов. В таких случаях интерпретация результатов обследования не вызывает затруднения, а решение по кандидату принимается легко и быстро.

Пример

Приведем два конкретных случая, две полярные траектории жизненного пути, два варианта профессиональной карьеры: О. Р. — работник, за шесть лет прошедший путь от рядового инкассатора до заместителя начальника регионального управления Российского объединения инкассации (РОИ) при ЦБ РФ; В. В. — инкассатор, покончивший жизнь самоубийством. Как данные по отдельным шкалам, так и их сочетание — личностные профили двух работников РОИ — красноречивее любых комментариев (табл. 6.2). В отношении первого, успешного работника лишь заметим, что для успешной карьеры в жестких формальных структурах более важны не столько высокая выраженность отдельных «критериальных» факторов (свойств личности, интеллекта), сколько их органичное сочетание, мера выраженности этих свойств, их оптимальная интеграция.

К разряду простых случаев можно отнести и своего рода исключения из правил. Достаточно редко встречаются кандидаты, абсолютно соответствующие всем нашим критериям. В отношении таковых решение о приеме принимается легко и быстро, но далеко не всегда они работают в компании успешно и долго. Люди с хорошим потенциалом, как правило, знают себе цену, активно ищут наиболее подходящую для себя работу и организацию, удовлетворяющую их высоким встречным требованиям. Нередки и случаи, когда более ординарные коллеги «выдавливают» из компании неординарного работника, яркую личность.

Таблица 6.2

Типичные личностные профили субъектов с разной профессиональной успешностью (по данным трех стандартных тестов).

Примечание: представлены данные диагностики по тест-опросникам Р. Б. Кеттелла (А, В, С, Е, F, G, Н, I, L, М, N, О, Ql, Q2, Q3, Q4), УСК (1о—In), К. Томаса (соперничество — сотрудничество — компромисс — избегание — приспособление).

К простым случаям отнесем и другой род исключения из правил, когда тот или иной вышестоящий руководитель настаивает на приеме кандидата, отнесенного к «непригодным» по результатам диагностики. Если их и принимают, они, как правило, быстро увольняются — нередко в течение первого же месяца работы. Вероятные причины такой реакции: личностные и когнитивные сложности в исполнении трудовых функций, повышенные психофизиологические затраты, сложности адаптации в рабочих группах для нетипичного индивида, следования групповым нормам и его интеграции с корпоративной культурой организации.

В) Типичные срезы. Большую часть материала в работе диагноста можно условно относить к разряду «типичные срезы». Эти выборочные данные получаются при обследовании достаточно больших групп людей (не менее 30—40 чел.), часть из которых прилежно заполняет наши бланки, часть — небрежно, а часть — пытается представить себя в более выгодном свете. Так, они выбирают варианты ответов, более, по их мнению, предпочтительные для положительного решения о приеме на работу (например, по факторам А, С, G, Н, Ql, Q3 тест-опросника Р. Б. Кеттелла; общей интернальности, интернальности в области достижений и производственных отношений тест-опросникам УСК; по стратегиям компромисса и сотрудничества тест-опросника К. Томаса).

Но при достаточно большой выборке индивидов усредненные результаты таких обследований все же дают верное представление о тех или иных личностных особенностях, более или менее предпочтительных для успешности в данной деятельности. Такие усредненные результаты будут более информативны, если мы имеем возможность сопоставлять их с другими данными обследования представителей других социальных групп или с хронологией динамики изменений на протяжении некоторого времени (даже в пределах 3—5 лет). При таком сопоставлении даже незначительные отклонения групповых и индивидуальных личностных профилей позволяют верно выявлять тенденциях изменений. Обратимся к результатам наших исследований как к наглядным примерам (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Профессии типа «человек — техника»: личностные профили успешных профессионалов.

Примечание: х — «средние» статистики по выборке; х1 — машинисты локомотивов; х2 — водители инкассации; хЗ — водители администрации губернатора; Х4 — водители грузового транспорта; х5 — летчики — пилоты (командиры самолета); %Ь — летчики — штурманы (данные В. А. Толочека); yj — летчики (пилоты); Х8 —летчики-штурманы (Бодров В. А, 2000).

Пример

В табл. 6.3 представлены личностные профили успешных субъектов — представителей социотехнических профессий. Так, профессионально успешные машинисты локомотивов (с безаварийной работой не менее 5 лет) умеренно общительны, радикальны и самодостаточны, не отличаются высокой эмоциональной устойчивостью и социальной смелостью, но ответственны и с высоким самоконтролем поведения. Объяснение такого сочетания личностных качеств у лучших представителей этой профессии можно находить в ее организации и требованиях к субъекту. Локомотивную бригаду составляют два человека (машинист и помощник), следовательно, как чрезмерная общительность, доминантность и т. п., так и низкие их значения нежелательны. Ввиду высокой социальной ответив ственности в этом виде труда более предпочтительны люди не беспечные, а ответственные, не самоуверенные, а тревожные, не мечтатели, а рационально рассуждающие, не «философы», а «прагматики», спокойно принимающие жесткую регламентацию их деятельности.

Сопоставляя профили профессионально успешных водителей (не имевших ДТП пять лет и более), можно увидеть, что личностные особенности водителей-инкассаторов более сходны с особенностями машинистов и водителей администрации губернатора, нежели с личностными особенностями водителей грузового транспорта. Объяснением также могут служить организация и требования деятельности: водители-инкассаторы работают в составе бригады из трех человек, вследствие высокой социальной ответственности и рисков в этой сфере также предпочтительны не беспечные, а ответственные, не смелые и самоуверенные, а умеренно тревожные, но с хорошим самоконтролем поведения и эмоций.

Водители администрации губернатора среди своих коллег, занятых в других видах перевозок, отличаются, с одной стороны, несколько более тонкой душевной организацией. С другой стороны, они достаточно просты в общении и поведении. Объяснением такого смещения личностного профиля являются их пассажиры, VIP-персоны высокого ранга, с которыми водители проводят вместе много времени ввиду своих обязанностей. Поэтому предпочтительнее люди, умеющие быть спокойными и внимательными слушателями, эмоционально откликаться на содержание разговоров с пассажиром, не выступая их инициатором, но при этом быть для VIP-персоны достаточно «прозрачными», быть «своими», «простыми парнями».

Сопоставляя профили летчиков-пилотов (командиров) и штурманов, можно видеть, что они хорошо согласуются как «ведущий — ведомый» (в малых социальных группах командир, старший, бригадир должны выступать и в неформальной роли лидера; это обстоятельство может быть даже решающим в видах деятельности с экстремальными условиями). Штурманы явно уступают командирам по общительности, доминантности, социальной смелости и т. п., но заметно более ответственные, обязательные, тревожные, рациональные и самодостаточные; как технические интеллигенты по уровню развития вербального интеллекта они могут превосходить своих командиров. (Некоторое отличие наших данных от таковых у В. А. Бодрова мы объясняем меньшим размером нашей выборки, следовательно, и вероятны смещением «средних».).

Многое для понимания сущности профессионального отбора (задач, процедур, результатов) дает сопоставление аналогичных данных, полученных в разных компаниях при решении сходных задач. Так, заметно различаются как «средние», так и вариации оценок и стандартные отклонения оценок обследованных нами контингентов работников трех частных охранных предприятий (см. прил. 5, табл. V. II, V. III). Подобные различия объясняются как историей становления ЧОП (в первом набирали всех, соответствующих требованиям; во втором — только кадровых офицеров, уволенных в запас; в третьем — земляков, уроженцев одного из регионов России), так и корпоративной культурой и стадиями жизненного цикла организации (первое предприятие находилось на стадии зрелости, второе — роста, третье — упадка). По «средним», отклонениям и вариации оценок можно судить, что первое предприятие отражало типичные тенденции состояния рынка рабочей силы в этой отрасли в конце 1990;х гг. Второе предприятие оставалось элитарной, закрытой организацией с нетипичным личностным профилем сотрудников. Третий ЧОП был типичным в другом аспекте: такие закрытые предприятия создавались для охраны собственного бизнеса, иногда — как его «прикрытие»; соответственно, сотрудники набирались исключительно по критерию доверия и личной преданности шефу. В таких закрытых организациях довольно быстро проявлялись признаки застоя.

Итак, типичные личностные профили работников, мера межиндивидуальной вариативности зависят не только от требований профессии, но и следуют из истории становления организации, фазы ее эволюции, характера субкультуры.

К слову, в этой связи понятие «профессиональный отбор» не совсем верно отражает существо дела. В действительности мы должны решать задачу отбора под требования не столько профессии, сколько конкретного рабочего места, его конкретных требований к субъекту, его организации, режиму труда и отдыха, периодов наиболее интенсивной нагрузки, составу рабочих групп (Толочек и др., 1998; Толочек, 2007, 2016). Также отметим, что задача должна ставиться не узко, т. е. как отбор, а прежде всего как подбор и последующее распределение людей по соответствующим рабочим местам, обеспечивая их должным психологическим сопровождением, проводя периодический мониторинг динамики их адаптации к субкультуре организации.

Хорошую службу в решении обсуждаемых задач может сослужить и сопоставление наших данных с литературными, например личностными профилями лиц с деликвентным и девиантным поведением, с психологическими акцентуациями и психическими аномалиями (см. прил. 5, табл. V. IV). Внимание диагноста к соответствующим психологическим радикалам не единожды поможет принимать верные решения.

С) Реальная динамика. Понимание содержания сопряженных эффектов, следующих из хорошо поставленной работы психолога в организации, расширяют и регулярные обследования, проводимые в русле каких-то регулярных мероприятий в организации (аттестации сотрудников, спортивной недели, дня компании и т. п.). Довольно информативными могут оказаться сравнения срезов личностных профилей сотрудников, выявленных даже на протяжении трех — пяти лет. Если мы обнаруживаем монотонную динамику, это может быть важным симптомом состояния «здоровья» не только персонала, но и организации в целом.

Пример

В нашем опыте даже слабая динамика ухудшения личностного потенциала частных охранников оказалась весьма прогностичной: на протяжении четырех лет наблюдалось незначительное понижение уровня выраженности свойств личности кандидатов, принимаемых на работу в компанию. В частности, принимались лучшие из кандидатов, замещающие уволенных сотрудников; при t-сравнении хронологических групп различия не были статистически значимыми; при сопоставлении массивов данных имело место лишь незначительное понижение значений обследуемых по критериальным факторам А, В, С, G, Н, N, Q3 тест-опросника Р. Б. Кеттелла, а также общей интернальности, интернальности в сфере достижений и производственной деятельности (см. прил. 5, табл. V. I). Тем не менее монотонное понижение личностного потенциала рядовых сотрудников привело к тому, что уже через шесть лет после зафиксированной нами динамики одна из ведущих компаний в Москве, широко известная и за пределами столицы, безвозвратно перешла в разряд ординарных, затерявшись среди сотен других на рынке охранных услуг.

D) Реальные профили. Еще одним важным способом повышения прогностичности данных психодиагностики могут стать классификации действующих сотрудников организации по разным основаниям, подкрепленные экспертными оценками. Признавая роль высокой динамичности в эволюции социальных объектов (отдельных субъектов и групп, руководителей и компании в целом), разную специфику работы на разных постах и др., важно найти и выделить те эталонные группы, которые позволяют ориентироваться в актуальном состоянии человеческих ресурсов организации. Желательно, чтобы такое дифференцирование было достаточным и необходимым. Иначе, малоинформативным будет разделение всех сотрудников компании на «успешных» и «неуспешных»; в перспективе более ценным может стать деление на три группы — «успешные», «средние», «неуспешные» в отношении каждой из специализаций, а также выделение других критериев, реально важных для данной организации, таких как надежность, лидерство, обучаемость, продолжительность стажа работы в компании и т. п.

Привлекая экспертов из числа наиболее опытных сотрудников и руководителей подразделений, можно получить экспертные оценки на членов выделенных подгрупп (процедуры корректной экспертизы здесь мы не обсуждаем). Понятно, что одни и те же сотрудники могут неоднократно распределяться в разные подгруппы (что позволяет нам работать экономно и выявлять объемную картину состояния кадрового потенциала компании). Сопоставляя затем данные психодиагностики представителей разных подгрупп, мы можем успешно решать задачи управления человеческими ресурсами организации.

Как и в отношении анализа динамики изменений, различия между представителями разных подгрупп не всегда будут констатироваться как статистически значимые (см. прил. 5, табл. V. V), но они все же будут способствовать нашему лучшему пониманию разных кадровых проблем. Информативными будут не только «средние» и отклонения, но и сочетания выраженности разных свойств личности (интеллекта, ценностных ориентаций и др.). Даже за незначительными различиями и тенденциями, их усилениями или ослаблениями угадываются те глубинные процессы, которые когда-то окажутся уже необратимыми. Например, снижение меры различий между лицами, занятыми более и менее квалифицированной деятельностью в компании, между «надежными» и «ненадежными», «перспективными» и «неперспективными» и т. п., систематическое отторжение новичков ветеранами, при диагностике кандидатов на работу отнесенных к разрядам «абсолютно пригоден» и «пригоден», как правило, указывают на пассивную кадровую политику. Поскольку подобных организаций в регионе не одна, то наиболее перспективные работники со временем перемещаются в те из них, где находят больший простор для самореализации, где их достоинства лучше вознаграждаются.