Пример реализации оценки персонала в рамках системы сбалансированных показателей в компании «авс»

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

На основе стратегических целей в компании разработана система сбалансированных показателей. В соответствии с ней определены системы сбалансированных показателей для работников. В качестве важнейшей управленческой технологии достижения этих показателей в компании выступает периодическая оценка персонала, которая предусматривает постоянный контроль за выполнением целевых показателей работниками… Читать ещё >

Пример реализации оценки персонала в рамках системы сбалансированных показателей в компании «авс» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Компания «АВС» занимается импортом и продажей кухонной мебели европейских производителей. Реализация продукции осуществляется как в розницу, так и через оптовых дилеров. Обороты компании составляют порядка 50 млн долл. США в год. Компания ставит следующие стратегические цели:

— привлечение новых клиентов за счет предоставления первоклассного обслуживания;
— увеличение клиентской базы за счет предоставления постоянным клиентам выгодных условий покупки и индивидуального обслуживания;
— сокращение нецелевых расходов и повышение эффективности бизнес-процессов;
— повышение эффективности нематериальных активов компании. Создание слаженного и профессионального коллектива, способного оперативно адаптироваться к изменениям на рынке и действиям конкурентов.

Ниже приведен фрагмент результатов аттестации работника отдела продаж. Для работника определена индивидуальная сбалансированная система показателей, результаты достижения которых используются для мотивации, в частности для определения ежегодного бонуса. Оцениваются также компетенции, связанные с выполнением трудовых обязанностей. Основываясь на результатах оценки компетенций, определяется программа развития работника. В качестве средства автоматизации оценки персонала в компании «АВС» была использована система.

«Оценка персонала» серии ТОР-Консультант. Для контроля за достижением работником индивидуальных целей был разработан оценочный лист (табл. П.1), в котором отражены цели и степень их реализации работником.

Таблица П. 7.

Оценочный лист индивидуальных целей работника.

Информация о работнике	Старший менеджерконсультант		Отдел продаж
Сфера	Финансы
Относительная важность.	Низкая (1). Средняя (2). Высокая (3).
Цели.	Цель 1. Увеличение выручки. Показатель. Прирост выручки, полученной работником по отношению к предыдущему периоду. Целевое значение. 20%.
	Цель 2. Внедрение мер по снижению операционных издержек. Показатель. Снижение операционных издержек. Целевое значение. 15%.
Результаты аттестации.	Выводы.	Цель 1. Выполнена в полной мере. Увеличение выручки составило 24%. Цель 2 выполнена частично. Снижение издержек составило 5%.
	Оценки.	Цель 1. Выше требований (5). Цель 2. Не вполне соответствует требованиям (3).
Сфера	Клиенты
Относительная важность.	Низкая (1). Средняя (2). Высокая (3).
Цели.	Цель 1. Расширение клиентской базы. Показатель. Количество повторно обратившихся клиентов. Целевое значение. 10%.
	Цель 2. Увеличение объема продаж на одного клиента. Показатель. Количество клиентов, купивших сопряженные товары /услуги. Целевое значение. 25%.
Результаты аттестации.	Выводы.	Цель 1 выполнена. Количество повторно обратившихся клиентов составило 10%. Цель 2 выполнена частично. Снижение издержек составило 15%.
	Оценки.	Цель 1. Соответствует требованиям (4) Цель 2. Не вполне соответствует требованиям (3).
Сфера	Внутренние процессы
Относительная важность.	Низкая (1). Средняя (2). Высокая (3).

Информация о работнике	Старший менеджерконсультант		Отдел продаж
Цели.	Цель 1. Ускорение выполнения заказа. Показатель. Среднее время между заказом и отгрузкой (по крупным составным позициям). Целевое значение. 25 мин.
	Цель 2. Улучшение качества обслуживания. Показатель. Количество жалоб на обслуживание. Целевое значение. Не более одной жалобы за полгода.
Результаты аттестации.	Выводы.	Цель 1 выполнена частично. Среднее время выполнения заказа было сокращено с 50 до 37 мин. Цель 2 выполнена. Жалоб не было.
	Оценки.	Цель 1. Не вполне соответствует требованиям. (3). Цель 2. Выше требований (5).
Сфера	Обучение и развитие
Относительная важность.	Низкая (1). Средняя (2). Высокая (3).
Цели.	Цель 1. Усиление взаимодействия с другими подразделениями компании. Показатель. Предложение мер по усилению взаимодействия между отделом продаж, складом и отделом заказов.
	Целевое значение. Предложить инициативы по усилению взаимодействия (количественно не оценивается).
Результаты аттестации.	Выводы.	Цель 1 выполнена. Были предложены конструктивные меры по улучшению взаимодействия.
	Оценки.	Цель 1. Соответствует требованиям (результат не получает балльной оценки).

На основе степени достижения целей ССП в компании «АВС» определятся размер ежегодного бонуса. Максимальный бонус был установлен в размере 7000 долл. В результате обработки имеющихся данных на системе «Оценка персонала» серии ТОР-Консультант были получены следующие данные:

— интегральный рейтинг составляет 61 балл;
— интегральный рейтинг в процентах от максимально возможного составляет 76%;
— бонус работника определен в размере 5338 долл.

Второй блок оценки трудовой деятельности работника направлен на рассмотрение факторов, влияющих на успешность работы, а точнее, на анализ компетенций. В оценочном листе (табл. П.2) приведены сами компетенции, уровни владения ими, а также план действий по развитию тех компетенций, которыми работник владеет в недостаточной степени.

Оценочный лист компетенций.

Компетенция 1. Профессиональные знания.
Определение. Знания и навыки работника, необходимые для качественного выполнения должностных обязанностей. Отсутствие этих знаний и навыков может приводить к ряду проблем, включая неэффективность работы, чрезмерные затраты времени для помощи работнику, рост издержек и рисков.
Относительная важность	Низкая (1). Средняя (2). Высокая (3).
Уровни 1. Уровень профессиональных знаний достаточно низок и его периодически не хватает для качественного выполнения должностных обязанностей. Постоянно требуется посторонняя помощь. В результате время от времени задания остаются не выполненными. 2. Работник не всегда знает, как правильно выполнять задачи, характерные для занимаемой должности. Иногда оказывается не способным выполнять работу без посторонней помощи. Часть поставленных перед работником задач не выполняется или выполняется некорректно. Не предпринимает достаточно усилий для получения дополнительных профессиональных знаний. 3. Уровень профессиональных знаний работника удовлетворяет требованиям, необходимым для качественного выполнения трудовых обязанностей без посторонней помощи. Периодически требуются помощь и руководство при выполнении неординарных задач. 4. Работник показывает высокий уровень профессиональных знаний, иногда превышающий требуемый уровень, но не всегда и не во всех областях, связанных с выполнением рабочих обязанностей. Всегда способен справиться с обычными трудовыми задачами. Старается узнать больше о своей работе. 5. Постоянно показывает высокий уровень профессиональных знаний, превосходящий средний. Всегда способен на выполнение как обычных ежедневных задач, так и нестандартных заданий.
Планирование		Перейти с уровня 3 на уровень 4.
Результаты аттестации		Цель не достигнута. Владение компетенцией находится на 3 уровне.
План действий		Необходимо направить работника на стажировку.
Компетенция 2. Ориентация на клиента.
Определение. Постоянное удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Отсутствие данной компетенции может привести к срыву заказов, сокращению количества постоянных клиентов, росту рисков.
Относительная важность		Низкая. Средняя. Высокая.
Уровни 1. Работник обычно не реагирует на жалобы клиентов или делает это с большим опозданием. Периодически возникают конфликтные ситуации с клиентами при выполнении их заказов. На данного работника время от времени поступают жалобы.

Продолжение табл. П.2

2. Работник реагирует на жалобы клиентов, но недостаточно быстро. Не всегда информирует клиентов о работе по их жалобам. При выполнении работы не ориентируется на мнения клиентов. В случае разногласий с клиентами не пытается их удержать и решить возникшие проблемы. 3. Работник своевременно реагирует на жалобы клиентов. Информирует клиентов о работе по их жалобам. Поддерживает и развивает взаимоотношения с клиентами. Знает о потребностях клиентов и умеет их удержать. Внимательно выслушивает клиентов. 4. Развивает взаимоотношения с постоянными клиентами. Постоянно предпринимает меры для повышения удовлетворения клиентов. Не только своевременно реагирует на жалобы, но и пытается их предупреждать. 5. Предпринимает дополнительные действия по претворению потребностей и пожеланий клиентов в улучшение процесса обслуживания и новые разработки. Развивает взаимоотношения с постоянными клиентами и поддерживает с ними связь и после выполнения заказа
Планирование	Перейти с уровня 3 на уровень 4.
Результаты аттестации	Цель не достигнута. Владение компетенцией находится на 3 уровне.
План действий	Необходимо направить работника на внутрифирменный семинар по продажам.
Компетенция 3. Навыки командной работы.
Определение. Умение сотрудничать и эффективно взаимодействовать с другими членами команды для достижения общих командных целей. Отсутствие таких навыков может привести к таким нежелательным последствиям, как срыв выполнения командных целей, ухудшение рабочей атмосферы, снижение мотивации других работников.
Относительная важность	Низкая (1). Средняя (2). Высокая (3).
Уровни 1. Работник не владеет навыками командной работы на необходимом уровне. Манера общения с другими, как правило, неприемлема. Практически отказывается от сотрудничества с остальными работниками. Периодически возникают конфликтные ситуации, которые не удается разрешить без постороннего вмешательства. В целом негативно влияет на командные отношения. 2. В работе и общении с коллегами, клиентами, подчиненными периодически возникают проблемы. Иногда поступают жалобы. Но тем не менее работник понимает значимость командной работы и находится в хороших отношениях с частью коллектива, с которой работает достаточно сплоченно. 3. Хорошо работает в команде. Навыки командной работы вполне соответствуют требованиям. Как правило, находится в хороших отношениях с членами коллектива. Понимает важность командной работы. Конфликтные ситуации с другими работниками возникают достаточно редко. 4. Показывает хорошие навыки общения. Хорошие отношения с большинством коллег, подчиненных, руководителей и клиентов. Иногда выступает инициатором в командной работе. Способствует сплочению коллектива и укрепляет командный дух. Настоящий командный игрок. 5. Обладает очень высокими навыками работы в команде. Хорошие рабочие отношения с коллегами, подчиненными, руководителями и клиентами. Прилагает значительные усилия для повышения взаимного доверия и кооперации в команде. Играет ведущую роль в развитии командного духа в коллективе.

Демонстрирует талант в таких вопросах, как убеждение, решение конфликтов, мотивация и лидерство. Очень сильный командный игрок.
Планирование	Перейти с уровня 3 на уровень 4.
Результаты аттестации	Цель достигнута. Владение компетенцией находится на 4 уровне.

Таким образом, в результате проведенной оценки было выяснено, что работник обладает резервами для повышения эффективности труда. Существуют объективные причины, препятствующие деятельности данного работника, в частности, не достаточно высокий уровень знаний о продукции. Для решения указанной проблемы работнику необходимо пройти дополнительное обучение.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой