Совершенствование производственно-сбытовой деятельности предприятия (на примере ООО «PERCo»)

Схемы организации дистрибуции зависят от масштабов и возможностей предприятия, особенностей рынков и выпускаемых товаров;

— проектную организацию маркетинговых работ. Проектная организация маркетинга позволяет резко сократить сроки разработки и продвижения новой продукции на рынок, улучшить внутрифирменное взаимодействие служб и подразделений предприятия;

— организацию маркетинга на рабочем месте. Компания должна перенести методы и приемы работы с рынком на рабочие места, где происходят непосредственные контакты с клиентами.

Маркетинговые планы являются основой для осуществления маркетинговой деятельности и принятия маркетинговых решений.

Процесс разработки и внедрения маркетингового плана требует установления объективного диагноза стратегической ситуации, в которой находится предприятие, разработки эффективной программы деятельности и обеспечения ее реализации. Формирование стратегического плана предусматривает соблюдение ряда условий и требований: стратегический план должен трансформировать новые идеи в логический комплексный план действий; план должен быть гибким и адаптирующимся к изменениям стратегической ситуации; эффективность стратегического плана, прежде всего, определяется достигнутым результатом и меньше зависит от степени новизны и характера его основных элементов.

Стратегическое планирование определяет, какими именно производствами предстоит заниматься фирме, излагает задачи этих производств. На этапе планирования маркетинга и его бюджета для каждого производства предстоит разработать собственные детализированные планы. Поэтому и возникает необходимость составления тактических планов: выпуска товаров, выпуска марочного изделия, рыночной деятельности.

Вся совокупность именно этих планов обозначается одним термином «план маркетинга». Разработка же плана маркетинга является предпосылкой для разработки бюджета маркетинга.

В формализованном виде план маркетинга будет представлен следующими разделами.

1. Сводка контрольных показателей. В самом начале плана необходимо отразить краткие сведения об основных целей и рекомендациях, содержащихся в плане. Сводка контрольных показателей позволяет руководству быстро определить основную направленность плана.

2. Текущая маркетинговая ситуация. Данный раздел содержит описание характера целевого рынка и положение фирмы на этом рынке. Рынок рассматривается с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчика и специфических факторов среды, приводится обзор основных товаров, перечисляются конкуренты, и указывается канал распределения.

3. Оценка риска. Этот раздел охватывает непосредственно анализ риска и состоит из следующих этапов: выявление факторов риска и распределение их по степени влияния на ожидаемый экономический результат, определение риска по каждому из факторов и интегральная оценка риска в целом, сравнение степени риска с ожидаемыми доходами, сравнение показателей риска с предельно допустимыми величинами.

4. Оценка конкурентоспособности товара. Этот раздел позволяет сравнить товар, предлагаемый фирмой, с товарами конкурентов по следующим показателям: технический уровень продукции, экономические параметры, потребительские свойства и сбытовые параметры. На основе оценки конкурентоспособности строится стратегия конкурентного преимущества.

5. Стратегия маркетинга представляет собой рациональное, логическое построение, руководствуясь которым предприятие рассчитывает выработать решение своих маркетинговых задач. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга к уровню затрат на маркетинг. Выбор стратегии зависит от размеров и темпов роста целевых рынков, стадии жизненного цикла товара, наличия финансовых, трудовых и др. ресурсов у фирмы. Выбранная общая стратегия должна быть конкретизирована с точки зрения оптимального комплекса маркетинга.

В программе действий перечисляю:

мероприятия, направленные на реализацию стратегии;

время проведения мероприятий;

ответственные лица;

стоимость мероприятий.

6. Бюджет маркетинга состоит из двух граф. В графе «Поступления» приводится прогноз относительно количества и средней цены товара, планируемого фирмой к реализации. В графе «Расходы» содержатся сведения об издержках производства, товародвижения и маркетинга. Их разница дает сумму ожидаемой прибыли. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребности в рабочей силе, мощностях и т. д.

Любой план может быть скорректирован, поскольку нельзя предусмотреть все возможные изменения во внешней среде, влияющие на деятельность фирмы. Руководство каждой фирмы должно стремиться к тому, чтобы предусмотреть события (хотя бы основные), которые могут произойти не так, как это предполагалось при разработке плана, и породить тем самым возникновение препятствий на пути движения фирмы к намеченной цели.

3.

2.2 Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности

Эффективная система контроля маркетинговой деятельности должна быть интегрирована в общий процесс управления маркетингом и согласовываться с основными его этапами: постановкой целей, разработкой стратегий и реализацией плана действий. Контроль маркетинга представляет собой постоянную, систематическую и непредвзятую проверку и оценку положения и процессов в области маркетинга. Контроль необходим именно в условиях динамично изменяющейся рыночной ситуации, в которой фирма может развиваться только с помощью маркетинга.

Процесс контроля, как правило, состоит из пяти этапов: установка целевых показателей, точное определение обратной связи, получение данных их оценка и корректирующие действия.

Контрольные показатели выводятся главным образом из целей и стратегий предприятия.

С точки зрения системного подхода к маркетингу, важными понятиями являются понятия входов и выходов систем. Очевидно, что выходами системы маркетинга могут быть различного рода маркетинговые решения (стратегические и оперативные), рекомендации, идеи, а также товары, разработанные на основе маркетинговых идей, и т. п. Входами — различного рода данные (информация), преобразование которых позволяет принимать обоснованные маркетинговые решения, рекомендации, приводящие к появлению на рынке товаров рыночной новизны. Разумеется, в процессе преобразований данных при выработке маркетинговых решений возможны ошибки, неточности, недоработки. Поэтому за выходами системы должен быть установлен контроль, результаты которого позволят корректировать ее выходы.

Фирмы могут использовать три варианта систем контроля результатов маркетинга: после осуществления плана, систему управляющего контроля и адаптивного контроля.

Система контроля после осуществления плана оценивает результаты маркетинга по окончании планового периода. Если результаты не соответствуют поставленным целям, менеджеры выясняют основные причины отклонения и предпринимают корректирующие действия, чтобы исправить положение в ходе следующего планового цикла.

При системе управляющего контроля отклонения результатов выявляют во время, а не по окончании планового периода, что позволяет быстро осуществить корректирующие действия и снизить издержки фирмы по сравнению с системой контроля после осуществления плана. Управляющий контроль реализуют с помощью контрольных графиков.

Рассмотренные варианты контроля рассчитаны на приведение результатов в соответствие с ранее поставленными целями. В случае если внешние условия изменились настолько, что цели теряют свою актуальность или заранее были непригодны и требуют корректировки, следует применять систему адаптивного контроля, позволяющую вносить изменения в цели и в действия по достижению целей. Эта система предполагает слежение за внешними факторами — острой конкуренцией, уровнем покупательского спроса — для выяснения того, по-прежнему ли пригодны поставленные цели.

Системы оценки эффективности маркетинговой деятельности и маркетинговых решений в частности разрабатываются с целью того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. При проектировании систем контроля для оценки маркетинговых решений следует учитывать следующие аспекты:

назначение маркетинговой информации и ее виды;

периодичность и сроки представления информации способ, формат представления и уровень агрегации информации;

возможность возникновения непредвиденных обстоятельств.

Рассмотрим ключевые параметры разработки системы оценки маркетинговой деятельности.

Основной целью для маркетинга является уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар / рынок». Информация о сбыте необходима руководству высшего уровня, функциональным руководителям в других сферах организации, менеджерам по маркетингу, отвечающим за разработку товаров, ценообразование, управление каналами сбыта, продажи и другими мероприятия по продвижению товара.

Анализ сбыта подразумевает разбиение совокупности данных о продажах на отдельные категории: товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории и размер заказа. Цель такого анализа — выявить сильные и слабые направления, например, товары, имеющие наибольший и наименьший объем продаж, покупатели, приносящие большую часть доходов, а также торговые агенты и территории, характеризующиеся самым высоким и самым низким качеством работы.

Очевидно, что совокупные данные по продажам и затратам не всегда отражают реальную ситуацию. Анализ сбыта не только позволяет оценить и контролировать маркетинговую деятельность, но также помогает в формулировке задач и стратегий, а также в управлении немаркетинговой деятельностью, такой как планирование производства, управление запасами и др.

Данные о сбыте — не единственная информация, определяющая эффективность маркетинговой деятельности. Важным направлением анализа является отслеживание значений показателей валовой маржи и маржинальной прибыли, а также измерение действенности и эффективности всех статей маркетинговых расходов.

Важнейшей составляющей деятельности предприятия по планированию и контролю являются бюджеты, состоящие из прогнозов доходов и расходов за определенный период времени. Они обеспечивают основу для постоянной оценки и сравнения плановых и фактических показателей. Таким образом, предусмотренные в бюджете доходы и прибыли выступают в качестве ориентиров, по которым следует оценивать эффективность деятельности с точки зрения объема продаж, прибыли и фактических издержек. Анализ бюджета требует постоянного контроля за маркетинговыми расходами, включающими расходы на маркетинговые исследования, брендинг, оплату труда торгового персонала и т. д. Прежде чем предпринять корректирующие действия в отношении каких-либо расходов, следует детализировать данные, чтобы выявить проблему.

При разработке систем оценки эффективности маркетинговых решений ключевым критерием представляется своевременность информации, поскольку качество принимаемого решения напрямую зависит от момента ее поступления. Особого внимания заслуживает формат представления информации об эффективности маркетинговой деятельности, уровень ее агрегирования для принятия решения по различным видам задач и для различных пользователей, поскольку позволяет обеспечить компании конкурентное преимущество.

Учитывая то, что все стратегии и программы действий, разработанные для их осуществления, базируются на предположениях о будущем, они подвержены значительному риску. Поэтому менеджеры часто прибегают к процессу планирования на случай непредвиденных обстоятельств, который включает следующие элементы:

идентификацию важнейших предположений, определение вероятности правильности предположений, ранжирование важности предположений, мониторинг и контроль плана действий, установку показателей непредвиденных ситуаций и формирование плана альтернативных вариантов.

Несмотря на то, что системы оценки эффективности маркетинговой деятельности необходимы для мониторинга ежедневных, еженедельных и ежемесячных показателей качества работы, чтобы убедиться в том, что запланированные результаты действительно достигнуты, иногда полезно посмотреть на маркетинговую эффективность с точки зрения более длительного периода. Для проведения такой оценки по можно использовать маркетинговый аудит.

Маркетинговый аудит представляет собой деятельность по контролю и планированию, которая включает в себя всестороннюю проверку общих маркетинговых решений и действий фирмы, охватывающих все бизнес-процессы или продукты. Основными отличительными характеристиками маркетинг-аудита являются: комплексность оценки стратегических составляющих маркетинга фирмы; регламентированная периодичность контроля, учитывающая частые изменения в маркетинговой среде фирмы; независимость контроля, повышающая его эффективность вследствие незаинтересованности контролеров-аудиторов в результатах анализа. Таким образом, он охватывает более длительные периоды времени, чем анализ сбыта или прибыльности.

Все эти мероприятия определяют затраты и подготовительные мероприятия. Маркетинговым подразделениям приходится решать задачи разной сложности, масштабов и уровня неопределенности. Среди них: анализ окружения, оценка конкуренции и стратегической ситуации в целом (состояние товарного рынка, конкурентная среда, внешнее окружение, организационные факторы и т. д.), формулировка корпоративной миссии, и т. д. Некоторые виды маркетинговых решений приведены в таблице 7.

Современный маркетинг требует осуществления коммуникаций со своими заказчиками. Маркетинговые коммуникации — это реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, личная продажа, пабликрилейшнз (public Relations).

Для того, чтобы наиболее полно познакомить потребителя с ассортиментом и качеством продукции необходимо активное участие в специализированных выставках. Планируемая периодичность выставок — 1 раз в квартал.

Таблица 7.

Виды маркетинговых решений Задача Маркетинговое решение Изменение цены на товар Поднятие, снижение цены или ее неизменный уровень Введение системы скидок Определение видов скидок, их размера, правил предоставления Модификация товара или услуги Выявление характеристик, требующих улучшения, предоставление дополнительных услуг Снятие товара с производства Определение сроков снятия товара, политики снабжения запчастями и их обслуживания Разработка нового товара или услуги Товар по замыслу, разработка предложений по желаемым характеристикам товара и сопутствующим услугам Принятие медиа-плана Составление перечня СМИ и других рекламных инструментов (щиты, рассылки и др.), их стоимости и сроков Создание регионального представительства Определение зоны ответственности представительства, перечня контрольных показателей работы Постановка маркетинговых целей Определение объема продаж в натуральных и денежных показателей, доли по основным целевым рынкам. Постановка задач подразделениям и сотрудникам для достижения поставленной цели Рекламные мероприятия, которые планируется реализовать в 2011 — 2012 г. г. представлены в табл. 8. Данные мероприятия разработаны с учетом анализа эффективности предыдущих рекламных мероприятий.

Таблица 8

Рекламные мероприятия Виды рекламы Частота использования и сроки Изготовление, руб. Стоимость размещения, тыс. руб. Исполнитель Пресса Каждый месяц От 2000;15 000 504 Менеджер по рекламе

Аудио-визуальная реклама Несколько раз в день Ролик 15 000 360 Наружная реклама (щит размером 3*6) В течение года

Баннер 8 000 456 Реклама на транспорте Пленка 5000 605 «Директ мейл» Буклеты 5000 180 ИТОГО: 2105

3.3 Создание на заводе в Пскове отдела продаж

Проанализировав систему управления предприятием и в частности систему управления заводом, внесем предложения по совершенствованию этой структуры.

Меры, которые следует предпринять, по мнению автора:

Внедрение в организационную структура завода нового отдела — отдела продаж.

Качественный подбор, мотивация и обучение сотрудников отдела.

Выстраивание технологии продаж, налаживание бизнес-процессов внутри отдела.

Внедрение современных информационных технологий.

Внутренний PR отдела продаж.

Рассмотрим каждую меру подробнее.

1. Предлагается следующая структура отдела продаж:

Рис. 9. Структура отдела продаж на заводе

2. Руководитель отдела продаж должен принимать непосредственное участие в найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продаже. Менеджеры по продажам должны уметь организовывать свою работу (планирование и контроль работы, определение приоритетов, самомотивация, самообучение); должны знать технологии работы с клиентами (методы инициирования интереса, проведения презентации, закрытия сделок, планирование работы с клиентами и умение взаимодействовать с коллегами); глубокие знания в предметной области (отдельно учим продавцов и технических специалистов) — характеристики продукции, методы ее применения, товары-конкуренты и товары-заменители, особенности эксплуатации и т. п. Для обретения этих навыков и знаний, нужно регулярно проводить обучение, тренинги, семинары, как внутрикорпоративные, так и удаленные.

Совместно с отделом персонала нужно скорректировать систему мотивации сотрудников отдела, таким образом, чтобы сотрудник получал вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату. Система мотивации должна стать простой, понятной и справедливой. Учитывая длинный цикл продажи в рассматриваемой компании, целесообразно новичкам предоставлять больший оклад, поскольку первые премиальные они смогут получить не ранее, чем через полгода, после начала работы. Для уже работающих сотрудников окладная часть должна быть ниже, премиальная — зависеть от выполнения планов продаж (конкретные цифры — закрытая информация).

3. Нужно систематизировать работу отдела и задокументировать все бизнес-процессы внутри отдела: от первого звонка клиенту до закрытия сделки. Можно разработать, например, такие стандарты и положения:

— технология первого звонка,

— разработка коммерческих предложений,

— переговоры о цене,

— ведение базы данных,

— прогнозы и отчеты по продажам.

Важным также представляется составление стандартного договора о поставке с юристом.

4. Говоря о современных информационных технологиях для отдела продаж, имеется в виду в первую очередь CRM — система Customer Relationship Management, позволяющая эффективно накапливать, хранить информацию о клиентской базе, взаимоотношениях с клиентами, сделках и т. п. а также позволяет избежать лишнего бумажного документооборота, сводит риск потери информации практически к нулю. Решается проблема ухода менеджера и потери его клиентской базы. С помощью системы можно эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании, составлять заявки на закупки, заполнять счета, накладные и прочие документы.

5. Под внутренним PR отдела продаж автор понимает популяризацию этого отдела в компании, демонстрацию его значимости как для компании в целом, так и для других подразделений (от выполнения объемов продаж зависит благосостояние всех отделов компании).

Система мотивации, принятая в компании, должна способствовать взаимодействию с отделом продаж.

Оценим целесообразность и возможную эффективность внедрения изложенных выше мер.

Изменение структуры управления предприятием и в частности структуры продаж завода в Пскове повысит эффективность работы поскольку:

— будет соблюдаться норма управляемости в компании,

— будут четко разделены департамент маркетинга и отдел продаж непосредственно на заводе,

— можно будет видеть полную картину по объемам продаж, прибыли, перспективным направлениям, новым сегментам, клиентам, проблемным областям и т. д. Будет транслировать стратегию маркетинга для всех отделов продаж, унифицировать бизнес-процессы и решать все коммерческие вопросы, ,

— руководитель отдела продаж- тот человек, который фактически будет воплощать те меры, которые были описаны в предыдущей главе, касающиеся его отдела,

— разделение менеджеров по продажам по территориальному признаку позволит выйти на новые региональные рынки, которые уже несколько лет осваиваются конкурентами компании, и существенно повысить объемы продаж, поскольку темпы роста региональных рынков инженерного оборудования составляют 30−40% ежегодно (докризисная статистика отдела маркетинга). Увеличение численности менеджеров позволит тщательно проработать клиентскую базу организаций и заметно усилить узнаваемость компании и ее продукции на рынке, а, следовательно, и увеличит продажи. Рост числа продавцов влечет за собой привлечение дополнительных специалистов по техническому сопровождению, чтобы соблюдались сроки выставления коммерческих предложений (не более суток), вовремя размещались заказы на заводах-изготовителях, была своевременная реакция на технические вопросы заказчиков.

Принятие мер по совершенствованию мотивации и разработке программы обучения сотрудников позволит получить квалифицированных специалистов, верящих в продукт, который они продают, будет способствовать самореализации сотрудников, стабильному и высокому заработку и, как результат, увеличит лояльность к компании и создаст ее положительный имидж как работодателя (нередки случаи headhunting).

Программы обучения необходимы для постоянного поддержания навыков продаж, знания новых технологий и приемов, а также знания новых моделей оборудования, которое продается компанией. Это позволит предложить заказчику оптимальное решение и положительно скажется на репутации компании.

Создание четкой системы бизнес-процессов и документооборота внутри отдела сделает понятными процедуру ведения клиентов для менеджеров на любом этапе. Снизит количество вопросов к руководству, повысит самостоятельность сотрудников при принятии решений, упростит процедуру документооборота, регламентирует функции. В конечном итоге это приведет к сокращению времени, затрачиваемому на оформление документов и совещания, повышению качества и скорости обслуживания заказчиков.

Приобретение CRM-системы достаточно затратное мероприятие, но в долгосрочной перспективе себя оправдывает. Менеджеры смогут вести своих клиентов в единой базе, в едином виде, будут иметь доступ к системе круглосуточно, в режиме он-лайн. Компания будет защищена от несанкционированного доступа к базе, удалению, передаче контактов и проч. Руководство в любой момент видит всех контрагентов, историю общения с ними, состояние сделок, суммы сделок. Программа позволит создавать прогнозы продаж и сведет время составления отчетов к нескольким минутам. К базе могут и должны иметь доступ (уровень доступа регламентируется) другие подразделения компании для упрощения процедуры ведения заявок, закупок, финансовых отчетов и т. д. Такую систему можно использовать и как Intranet — для внутрикорпоративного общения, обмена новостями, рассказу о выполненных проектах и других вариантов внутреннего PR.

В возможной эффективности внедрения предложений можно выделить три составляющие: экономическую, социальную, общественную.

— экономическая: увеличение прибыли компании, снижение издержек в долгосрочном периоде;

— социальная: увеличение лояльности сотрудников к компании, совершенствование мотивации сотрудников, вовлечение сотрудников в достижение стратегических целей компании;

— общественная: повышение квалификационного уровня работников, увеличение занятости, увеличение налоговых поступлений.

Рассчитаем возможную экономическую эффективность внедрения предложений.

Для этого нам необходимо определить: расходы на мероприятия и дополнительную прибыль, которую мы планируем получить после внедрения предложений. Для расчета дополнительной прибыли возьмем два показателя: самый высокий из достигнутых годовых объемов продаж за последние месяцы,, он равен 500 тыс. руб. (статистика приведена в предыдущих главах) и объем продаж, который можно выполнить после внедрения мероприятий. По самым минимальным оценкам, это 2100 тыс. руб. в год. Этот показатель основывается на данных, полученных от заводов-изготовителей, которые делятся информацией о продажах других их дилеров по аналогичному оборудованию. Лучшие дилеры продают на 4 млн руб. ежегодно. Далее оценим расходы на внедрение мероприятий:

Набор новых менеджеров по продажам. В первый год нам нужно дополнительно 4 человека. У нас будут затраты на поиск и на заработную плату. Если допустить, что поиск специалистов этой категории вполне может выполнить отдел персонала компании, то мы можем учитывать только затраты на оборудование рабочего места и заработную плату новых сотрудников. Как уже отмечалось выше, процент от продаж новички смогут получить не ранее чем через полгода с начала работы, поэтому мы рассчитаем окладную часть. Оценив рынок предложения и спроса на рынке труда на данном сегменте, установим оклад 15тыс.

руб. Итого 4*15*12=720 тыс. руб. в год. На оборудование рабочих мест выделим 80 тыс. руб.

Затраты на руководителя отдела. Расходы на рекрутинг, з/п, рабочее место: 30+40*12+20=530 тыс. руб. в год.

Обучение продавцов в первый год только силами специалистов компании, без привлечения внешних тренеров.

Покупка CRM системы по приблизительным оценкам обойдется в 100 тыс. руб.

На мероприятия внутреннего PR выделяются отдельные маркетинговые бюджеты.

Заложим еще 50 тыс. руб. на дополнительные расходы.

Итого затрат: 1480 тыс. руб. При этом оговоримся, что расходы на рекрутинг и покупку CRM единовременны и дают долгосрочный эффект не только для конкретного отдела, но и всей компании в целом.

Эффективность = 2100−500−1480 = 120 тыс. руб.

То есть, даже если отталкиваться от минимальных объемов продаж, к которым будет стремиться отдел, внедрение мероприятий уже окажется эффективным.

Подытоживая вышесказанное, автор предполагает, что внедрение мер совершенствования системы управления приведет к существенному увеличению объемов продаж, прибыли, завоеванию новых рыночных сегментов, благоприятно скажется на имидже компании в целом, повысит лояльность сотрудников.

Заключение

Опыт ведущих компаний промышленно развитых стран показывает, что сегодня для успеха на рынке умение правильно строить систему распределения и сбыта имеет колоссальное значение. Логика преуспевающих компаний базируется на том, что пока продукция не находят сбыта, т. е. потребителя, ее вообще не стоит начинать производить. Следует твердо усвоить: ничего не может произойти в бизнесе, пока что-то не продано. Вот почему построение сбытовой сети — один из важнейших элементов маркетинга.

Подводя итоги, проделанной работы стоит отметить следующее. Анализируя особенности сбытовой деятельности предприятия, были выявлены основные ее принципы, цели и задачи.

В данной работе приведен анализ деятельности завода в г. Пскове и департамента службы маркетинга компании PERCo.

Проводя многосторонний анализ деятельности предприятия, было отмечено, что оно успешно осуществляет свою деятельность.

Вся продукция сертифицирована в соответствии с российским законодательством.

Анализ структуры управления предприятием показал хорошую укомплектованность профессиональными кадрами, успешно функционирующую философию управления и организации. Финансовый анализ выявил устойчивое положение предприятия на рынке, хорошие показатели рентабельности и прироста прибыли.

Но, несмотря на эти положительные тенденции в работе, данное предприятие подвержено определенным рискам в условиях экономического кризиса.

Для увеличения объема продаж в условиях экономического кризиса предприятию необходима разработка мероприятия по стимулированию систем сбыта продукции компании PERCo.

Стимулирование сбыта — это инструмент коммуникационной политики, который представляет собой систему побудительных мер и приемов, направленных на продажу товара.

В данной работе нами разработан ряд мероприятий по совершенствованию сбытовой политики предприятия. Были разработаны программа продвижения на рынок товаров и услуг PERCo и комплексная программа стимулирования сбыта.

Для увеличения сбыта предложен комплекс рекламных мероприятий, который позволит выйти на тех покупателей, которые проявляют интерес именно к этой группе товаров. Правильная организация рекламы позволит получить эффективный результат.

Абчук В. А. Коммерция. — СПб.: изд. Михайлова В. А., 2006.

Аганбегян А. Г. Маркетинг для предприятий. // «Деловой мир» за 18.

01.2006.

Акулич, И. Л. Маркетинг: Учебник. — Мн: Вышэйшая школа, 2007.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.

М.: «Прогресс», 1985;226с.

Альбеков А.Ю., Митько О. А. Коммерческая логистика. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

Антикризисное управление предприятием /В.П. Ельсуков, В.С., Каменков, Б. И. Конанов, А. И. Мирониченко: — Мн.: Изд-во Аверсэв, 2008.

Астафьев Л. В. Стратегическое планирование в условиях конкуренции. — М.: 2008.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.

М.: «Прогресс», 1985;226с.

И.Ансофф. Новая корпоративная стратегия.

СПб.:Питер, 1999;298с.

Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики — СПб.: СПбУЭФ, 1992. — 250 с.

Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. — 380 с.

Бабич Т. Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. М.: КНОРУС, 2005. — 336 с.

Багиев, Л. Ю. Маркетинг: Учебник. — СПб: Изд-во СПбГУЭиФ, 2009.

Базылев, Н.И., Базылева М. Н. Основы бизнеса. — Мн.: Мисанта, 2008.

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В. И. Беляев. — М.: КНОРУС, 2005.

Болт Г. Д. Практическое руководство по управлению сбытом. М.:

2008.

Бурцев, В. В. Маркетинг в России и за рубежом / В. В. Бурцев // ИНФРА-М. — 2007. — № 6.

Гавриленко Н. И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений//Финансы и кредит. — 2005. — № 22. — С. 56−67.

Г. Дж.Болт. Практическое руководство по управлению сбытом: пер. с англ. М.: эк-ка, 1991 -271с.

В.В. Бурцев Сбытовая и маркетинговая деятельность. Типовые должностные инструкции, внутрифирменные документы. М: Бизнес-книга, 2001;256с.

Бычин Б. В. Организация и нормирование труда: учебник для вузов. М.: Изд-во «Экзамен», 2007. — 637с. Ерёмин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник / В. Н. Ерёмин. — М.: КНОРУС, 2006.

Дорофеев В.Д., Зубков А. Б. МАРКЕТИНГ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ: Монография. — Пенза 2008.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Юристъ, 2002. — 336 с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

Ковалев А.И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ.

М.: Центр экономики и маркетинга.

Изд. 2-е, перераб. и доп., 2007.

Козлов В.К., Уваров С. А. Коммерческая деятельность предприятия, СПб.: Политехника, 2006.

Козловский. Производственный менеджмент. Учебник. Инфра-М, 2005.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. -656 с.

Максимцев М.М., Игнатьева Л. В., Комаров М. А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов  Москва, Издательство «Инфра-М», 2001.  343 стр.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

Маркетинг: учебник для вузов [Текст] / Под ред. Г. Л. Багиева. -М.: «Экономика», 2006.-703с.- ISBN 2−648 274−11−2.

Маслова, Т. Д. Маркетинг. / Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. — СПб.: Питер, 2007.

МЕСКОН М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.:Дело, 1993 -702с.

Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — Спб.: Питер, 2005.

Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием//Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6. — С. 89−94.

Прокопьев В. В. Стратегическое планирование и управление. — М.: ИНФРА, 2001. — 284 с.

Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учебно-практическое пособие  С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2000.  368 стр.

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. М: Знание, 1996 -340с.

Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. Профессора Н. А. Сафронова, М.: Юристъ, 2002 -608с.

Мау В. Драма 2008 года: от экономического чуда к экономическому кризису // Вопросы экономики. — 2009. — № 2.

Стратегическое управление современной организацией//Управление персоналом. — 2004. — № 16. — С. 70−73.

Стратегическое управление современной организацией//Управление персоналом. — 2004. — № 22. — С. 69−72.

Суша, Г. З. Экономика предприятия: Учебник. — М.: Новое знание, 2008.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2002. — 448 с.

Философова, Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. / Под ред. М. А. Поукока и А. Х. Тейлора. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров.

М.: Сирин, 2002. 272 с.

Хруцкий В.Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 528 с.

Хисрик Р. Д. Торговля и менеджмент продаж. М.:

2006.

Хмиль, Т.М., Василик С. К., Стратегический менеджмент. — Х.: ИД ИНЖЭК, 2009.

Хрипач, В. Я. Экономика предприятия. — Мн.: Экономпресс, 2006.

Шаповалов, В. А. Маркетинговый анализ. — Ростов н/Д: Феникс, 2005.

Приложение 2

Россия Дилеры АСБ «СОТОПС» (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 514−35−84

Факс:

(495) 913−30−39

E-mail:

Web:

www.sotops.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Меркулов Сергей Николаевич Смирнов Евгений Львович Федотов Михаил Викторович

Специалисты

Аспект Безопасности (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 585−05−92

Факс:

(495) 956−70−09

E-mail:

Web:

www.asec.ru

Дилер Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Красавин Александр Александрович Куликов Геннадий Николаевич

Специалисты

Защита Информации (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 921−38−76

Факс:

(495) 921−38−76

E-mail:

Web:www.sinf.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Карташов Сергей Николаевич Куликов Сергей Александрович

Специалисты

Компания МЕГАЛИОН (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 799−92−80

Факс:

(495) 799−92−81

E-mail:

Web:www.megalion.ruwww.proper.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Горшков Олег Вячеславович Климко Владимир Викентьевич

Специалисты

Мир доступа (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 640−50−50(495) 363−86−88(495) 363−81−33

Факс:

(495) 640−50−50

E-mail:

Web:www.mirdostupa.ru

Дилер Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Бутнинг Евгений Павлович Калабин Кирилл Васильевич

Специалисты АБИЭС (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 940−05−29

Факс:

(495) 940−05−29

E-mail:

Web:www.turniketpro.ru

Дилер Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Журавлев Андрей Владимирович Лотков Александр Карпович Новоятлов Сергей Лукьянович Тимофеев Петр Валерьевич

Специалисты

«Компания «ГАРАНТ» (Санкт-Петербург) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(812) 448−16−16(812) 448−58−85

Факс:

(812) 448−16−16

E-mail:

Web:www.garantgroup.com

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Дорофеев Кирилл Сергеевич Панов Василий Николаевич

Специалисты

ТЕЛРОС (Санкт-Петербург) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(812) 603−28−71

Факс:

(812) 603−28−71

E-mail:

Web:www.sc.telros.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Вересов Виталий Анатольевич Мартышонок Андрей Викторович Монеткин Денис Константинович Ходин Александр Борисович Яковлев Дмитрий Александрович

Специалисты

Радомир (Воронеж) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(4732) 51−22−25 (многоканальный) Факс:

(4732) 51−22−25

E-mail:

Web:www.rmv.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Лышов Андрей Юрьевич Ткачев Владислав Сергеевич

Специалисты Эр-Стайл Урал (Екатеринбург) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(343) 336−87−84 (многоканальный)

Факс:

(343) 251−93−39 (многоканальный)

E-mail:

Web:www.ural.r-style.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Сухоруков Семен Владимирович Ювкин Иван Яковлевич

Специалисты

ФОРЭКС (Казань) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(843) 214−48−84

Факс:

(843) 262−17−17

E-mail:

Web:www.forex-sb.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Новиков Игорь Владимирович

Специалисты

ТЕКО (Казань) исполнительные устройства Телефон:

(843) 299−77−33(843) 518−32−22(843) 518−32−30

Факс:(843) 299−77−33

E-mail:

Дилер Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Ефремов Сергей Анатольевич

Специалисты

Вятские Информационные Технологии (Киров) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(8332) 540−713(8332) 540−973(8332) 540−410

Факс:(8332) 622−227

E-mail:

Web:www.vit.ru

Дилер

Эр-Стайл Волга интеграция (Нижний Новгород) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:(831) 246−35−17(831) 246−16−22

Факс:(831) 246−35−17(831) 246−16−22

E-mail:

Web:www.r-style.nnov.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Бочкарев Алексей Валентинович Галимов Игорь Владимирович Ермолаев Дмитрий Александрович Кашин Сергей Вячеславович Сорокин Александр Сергеевич

Специалисты

Эр-Стайл Юг (Ростов-на-Дону) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(863) 293−02−48(863) 293−93−04(863) 293−93−06

Факс:

(863) 293−02−48

E-mail:

Web:www.r-style.donpac.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Журий Михаил Геннадьевич Залесский Станислав Васильевич Минченко Сергей Альбертович Семенов Алексей Сергеевич

Специалисты

ТМК «Пилот» (Тюмень) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(3452) 45−74−50 (многоканальный) Факс:

(3452) 24−09−37

E-mail:

Web:www.tmk-pilot.ru

Дилер, Сервисный центр Специалисты, прошедшие обучение на семинарах по Единой системе PERCo-S-20:

Сироткин Дмитрий Васильевич Хайрулин Александр Хайдарович Чебанов Алексей Викторович

Специалисты

Сервисные центры НТП «Специальная Электроника» (Барнаул) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:(3852) 624−777(3852) 624−888

Факс:(3852) 624−888

E-mail:

Web:www.sp-e.ru

Сервисный центрТорговый партнер Акустика (Владивосток) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(4232) 20−97−07(4232) 20−97−13

Факс:

(4232) 20−97−07(4232) 20−97−13

E-mail:

Web:www.acustika.ru

Сервисный центр АРМО-Урал (Екатеринбург) исполнительные устройства Телефон:

(343) 372−72−27(343) 263−79−17

Факс:

(343) 372−72−27(343) 359−55−67

E-mail:

Сервисный центр

«Эр-Стайл Сибирь Интеграция» (Новосибирск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(383) 286−11−90

Факс:(383) 266−95−08

E-mail:

Сервисный центр

Гардиан (Пермь) исполнительные устройства Телефон:

+7 (342) 2−609−700

Факс:+7 (342) 2−609−700

E-mail:

Web:www.grdn.ru

Сервисный центр

Юнит (Тольятти) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:(8482) 42−02−41(8482) 70−65−46

Факс:(8482) 70−65−46

E-mail:

Сервисный центр

«УРАЛ-системы безопасности» (Челябинск) исполнительные устройства Телефон:

(351) 729−99−77

Факс:(351) 729−99−77

E-mail:

Web:www.ural-sb.ru

Сервисный центр Торговые партнеры

SM Group (Барнаул) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(3852) 666−888(3852) 666−9128−903−948−20−02

Факс:

(3852) 666−888(3852) 666−912

E-mail:

Web:www.smgroup.ru

Торговый партнер

Хранитель (Владивосток) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(4232) 57−54−84(4232) 45−81−74(4232) 66−31−31

Факс:

(4232) 45−81−74

E-mail:

Web:

www.hranitel-dv.ru

Торговый партнер Электровижн (Екатеринбург) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(343) 382−08−42(343) 361−32−36

Факс:

(343) 382−08−42(343) 361−32−36

E-mail:

Web:www.electrovision.ru

Торговый партнер Пролайн-СБ (Екатеринбург) исполнительные устройства Телефон:(343)

362−36−49

Факс:(343)

362−36−49

E-mail:

Web:www.proline-sb.ru

Торговый партнер Луис+ Урал (Екатеринбург) исполнительные устройства Телефон:(343) 344−26−60

Факс:(343) 344−26−61

E-mail:

Web:www.luis-ural.ru

Торговый партнер Электронные системы безопасности и связи (ИП Блинов В.П.) (Иркутск) исполнительные устройства Телефон:

(3952) 24−15−57

Факс:(3952) 24−15−57

E-mail:

Торговый партнер Бурхан (Иркутск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(3952) 205−060(3952) 205−070(3952) 205−080

Факс:(3952) 205−060

E-mail:

Web:www.burhan.ru

Торговый партнер Сетевые решения (Йошкар-Ола) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(8362) 73−10−02(8362) 73−00−50

Факс:(8362) 73−10−02(8362) 73−00−50

E-mail:

Web:www.alfanets.ru

Торговый партнер Авитон (Калининград) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:(4012) 350−290(4012) 350−291(4012) 350−292

Факс:(4012) 350−290(4012) 350−291(4012) 350−292

E-mail:

Web:www.aviton.ru

Торговый партнер Хардинг (Кемерово) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(3842) 73−01−68(3842) 73−46−99

Факс:(3842) 73−01−52

E-mail:

Торговый партнер Безопасность (Киров) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(8332) 58−20−20(8332) 58−27−02

Факс:(8332) 58−20−20(8332) 58−27−02

E-mail:

Торговый партнер Системы Телекоммуникаций и Безопасности (Красноярск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(3912) 52−24−22(3912) 52−24−23

Факс:

(3912) 52−24−24

E-mail:

Web:www.stbk.ru

Торговый партнер

SEC-GROUP — Спец

Дилер-Системы Безопасности (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 466−31−12(495) 229−39−24

Факс:(495) 466−31−12(495) 229−39−24

E-mail:

Web:www.sec-group.ru

Торговый партнер Глобал Ай Ди (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 984−23−13

Факс:(495) 984−23−13 доб. 201

E-mail:

Web:www.global-id.ru

Торговый партнер Технологии Безопасности (Technologies of SAFETY) (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 545−15−65

Факс:(499) 192−03−71

E-mail:

Web:www.tsafety.ru

Торговый партнер Торговый Дом Спец

Дилер (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 225−87−39(495) 354−37−88(495) 354−40−03

Факс:(495) 354−36−07

E-mail:

Web:www.sdealer.ru

Торговый партнер ЛАЙТА (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 662−41−54(495) 662−41−55(495) 735 32−74

Факс:(495) 662−41−55

E-mail:

Web:www.layta.ru

Торговый партнер Группа Аларм Электроник (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 164−61−14(495) 164−38−19(495) 728−72−44(495) 728−72−45

Факс:(495) 786−41−23(495) 786−41−24(495) 367−50−36

E-mail:

Торговый партнер Электронные системы охраны (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 465−98−75(495) 165−10−20(495) 165−31−17

Факс:(495) 465−98−75(495) 165−10−20(495) 165−31−17

E-mail:

Web:www.eso.com.ru

Торговый партнер НПК Эгида (Москва) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(495) 506−52−35(495) 767−80−35(495) 753−80−35

Факс:(495) 753−80−35

E-mail:

Web:www.guardsystems.ru

Торговый партнер Интегратор (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 580−77−97(495) 961−26−95

Факс:(495) 580−77−97(495) 961−26−95

E-mail:

Торговый партнер Сатро-Паладин (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 739−22−83(495) 683−79−29(495) 683−07−50(495) 683−38−69

Факс:(495) 216−78−34

E-mail:

Web:www.satro.ru

Торговый партнер Луис + (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 661−18−12

Факс:(495) 661−18−11

E-mail:

Web:www.luis.ru

Торговый партнер Торговый Дом ТИНКО (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 708−42−13(495) 933−13−13

Факс:(495) 708−42−14

E-mail:

Web:www.tinko.ru

Торговый партнер Формула Безопасности ФПК (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 777−77−09(495) 974−37−77

Факс:(495) 777−28−50(495) 777−28−57

E-mail:

Web:www.fbgroup.ru

Торговый партнер Эликс (Москва) исполнительные устройства Телефон:

(495) 725−66−80(495) 737−45−08(495) 975−83−46(495) 797−67−64

Факс:(495) 797−67−64(495) 725−66−80

E-mail:

Web:www.elics.ru

Торговый партнер Новокам (Набережные Челны) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(8552) 59−20−65(8552) 59−93−10(8552) 59−77−19

Факс:(8552) 59−77−19

E-mail:

Торговый партнер Дифенс (Набережные Челны) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(8552) 77−20−50(8552) 77−20−60

E-mail:

Web:www.tso16.ru

Торговый партнер Фирма «СИН» (Нижний Тагил) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(3435) 41−74−15(3435) 41−74−16(3435) 41−74−18

Факс:(3435) 41−74−15

E-mail:

Web:www.syn-nt.ru

Торговый партнер Компания АВРОРА (Новосибирск) исполнительные устройства Телефон:

(383) 272−40−40(383) 272−86−00(383) 272−82−00(383) 272−30−00

Факс:(383) 272−22−02

Web:www.a383.ru

Торговый партнер Корпорация «Грумант» (Новосибирск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(383) 210−52−53 (многоканальный) Факс:(383) 210−52−53

E-mail:

Web:www.grumant.ru

Торговый партнер

SM Group (Новосибирск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(3832) 12−52−35(3832) 12−52−55

Факс:(3832) 12−52−35(3832) 12−52−55

E-mail:

Web:www.ctgroup.ru

Торговый партнер ООО Производственная Компания «СТБ» (Омск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(3812) 51−40−04

Факс:(3812) 51−40−04(3812) 51−04−83

E-mail:

Торговый партнер Лэндмарк (Петрозаводск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(8142) 593−101(8142) 593−107

Факс:(8142) 593−105

E-mail:

Web:www.landmark.ru

Торговый партнер ЛУИС+ на Дону (Ростов-на-Дону) исполнительные устройства Телефон:

(863) 206−15−30

Факс:(863) 206−15−40

E-mail:

Web:www.luis-don.ru

Торговый партнер Современные охранные концепции (Самара) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(846) 266−08−08(846) 266−08−09(846) 266−08−68

Факс:(846) 266−08−08(846) 266−08−09(846) 266−08−68

E-mail:

Web:www.sok-sb.ru

Торговый партнер КОМПЛЕКСНЫЕ СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ (Санкт-Петербург) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(812) 702−52−53(812) 702−52−54

Факс:(812) 702−52−53(812) 702−52−54

E-mail:

Web:www.complexsb.ru

Торговый партнер ЛУИС+ Северо-Запад (Санкт-Петербург) исполнительные устройства Телефон:

(812) 331−40−41

Факс:(812) 331−67−03

E-mail:

Web:www.luis-spb.ru

Торговый партнер Мир безопасности (Санкт-Петербург) исполнительные устройства Телефон:

(812) 318−35−35(812) 712−12−12

Факс:(812) 318−35−35(812) 712−08−04

E-mail:

Web:www.secline.ru

Торговый партнер Русичи (Санкт-Петербург) исполнительные устройства Телефон:

(812) 320−23−97

Факс:(812) 320−23−97

E-mail:

Web:www.tdrusichi.ru

Торговый партнер Алпро (Санкт-Петербург) исполнительные устройства Телефон:

(812) 702−17−57(812) 702−17−56

Факс:(812) 702−17−57(812) 702−17−57

E-mail:

Торговый партнер Корпорация СКАЙРОС (Санкт-Петербург) исполнительные устройства Телефон:

+7 (812) 448-10-00

Факс:+7 (812) 448-10-01

E-mail:

Web:www.skyros.ru

Торговый партнер Ультра Стар (Санкт-Петербург) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(812) 326−33−33

Факс:(812) 326−33−33

E-mail:

Торговый партнер Техносистемы Торговый дом (Саратов) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(8452) 52−07−86(8452) 52−43−92(8452) 56−03−87

Факс:(8452) 52−07−86(8452) 52−43−92(8452) 56−03−87

E-mail:

Торговый партнер Альфа-Таганрог (Таганрог) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(8634) 38−35−34(8634) 32−35−34

Факс:

(8634) 38−35−34(8634) 32−35−34

E-mail:

Торговый партнер СЭТ-Системс (Томск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(382−2) 53−52−38 (многоканальный) Факс:(382−2) 53−52−38 (многоканальный)

E-mail:

Web:set-systems.ru

Торговый партнер МТУ Кристалл (Уфа) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(347) 237−15−44(347) 237−38−00 доб.

Факс:(347) 237−53−68

E-mail:

Web:www.kristallcom.ru, www. kristall-pervoe.tv

Торговый партнер Хранитель (Хабаровск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(4212) 21−70−82

Факс:

(4212) 21−70−82

E-mail:

Web:www.hranitel-dv.ru

Торговый партнер Востокспецсистема (Хабаровск) исполнительные устройства Телефон:

(4212) 21−77−82(4212) 21−50−97(4212) 21−54−42

Факс:(4212) 23−37−01

E-mail:

Web:www.vssdv.ru

Торговый партнер Профи-сервис (Южно-Сахалинск) системы безопасностиисполнительные устройства Телефон:

(4242) 43−70−08(4242) 42−08−43

E-mail:

Торговый партнер НПК «КАРИ» (Ярославль) исполнительные устройства Телефон:

(4852) 47−99−09

Факс:(4852) 47−99−09

E-mail:

Web:www.kari.ru

Руководитель отдела продаж

Менеджеры по продажам в СПб

8−10 чел.

Менеджеры по региональным продажам

3−4 чел.

Специалисты по техническому сопровождению продаж

4 чел.

Менеджер по работе с постоянными клиентами

1 чел.