Делегирование и наделение полномочиями последователей

В настоящее время усиливается тенденция передачи полномочий последователям.

Наделение полномочиями — это философия управления, в основе которой — предоставление нижестоящим сотрудникам организации большей ответственности и свободы принятия решений.

Оно расширяет ответственность, связанную с конкретным заданием или ролью, без необходимости изменения самого задания или роли. При этом масштаб наделения полномочиями зависит от цели изменений. Например, в одной организации рабочие были наделены полномочиями принимать решение о замене резца в том случае, когда они сами решат, что он достаточно изношен и может ухудшить качество продукции.

Наделение полномочиями и делегирование полномочий сходные, но не тождественные понятия.

Делегирование — «контракт», или сделка, между руководителем и подчиненным, носит временный характер и может быть обусловлена различными причинами: развитие подчиненных, освобождение собственного времени или простота задания.

Истоки наделения полномочиями.

1. Специализация работы. Некоторые отрасли промышленности и бизнеса все больше зависят от сотрудников-экспертов, которых иногда называют знающими и талантливыми сотрудниками (Sadler,.

• 1993). Они умны, образованы и мотивированы, но в то же время часто с трудом поддаются управлению. Это, например, такие сферы деятельности, как сфера финансовых услуг, информационных технологий, научно-исследовательская работа, образование. Большинству сотрудников-экспертов гораздо больше нравится работать под минимальным контролем. Наделение полномочиями таких сотрудников выгодно и руководителям, и подчиненным.
• 2. Изменение структуры организаций. При упрощении структуры организации (уменьшении управленческих уровней) руководители сталкиваются с необходимостью управлять большим количеством сотрудников и обнаруживают большой разрыв между собой и подчиненными. Из этого вытекает необходимость передачи доли ответственности тем сотрудникам, которые достаточно компетентны для принятия решений.
• 3. Ценность человека. Люди ведут себя ответственно, если с ними обращаются соответствующим образом (доминирование в менеджменте F-теории). При этом они часто превосходят самые оптимистичные ожидания.

Цели наделения сотрудников полномочиями:

• • улучшение качества;
• • разнообразные преимущества для сотрудников, клиентов и организации;
• • уменьшение зависимости от правил.

Внедрение философии наделения полномочиями.

При внедрении возникает проблема соответствия внедряемого и методов внедрения: можно ли внедрять наделение полномочиями авторитарными методами? Одна из ключевых проблем заключается в том, чтобы найти такой способ поведения руководителя, который соответствовал бы этой философии.

В большинстве организаций наделение сотрудников полномочиями включает изменение культуры, т. е. представляет собой достаточно сложный и масштабный процесс. Существует две возможные стратегии: локальная и масштабная. В первом случае наделение полномочиями начинают с отдельного подразделения, где уже существуют необходимые предпосылки: энтузиазм сотрудников или необходимость срочных изменений. Во втором случае реализуется крупномасштабная программа наделения полномочиями, охватывающая всю организацию. Здесь особая роль принадлежит руководителю, который должен стать образцом для подражания и демонстрировать соответствующий стиль руководства. К наиболее важным качествам руководителя здесь следует отнести: навыки слушания, открытость новым идеям, способность к поддержке и отказ от оценок, терпеливость.

Обычно крупномасштабное наделение полномочиями имеет какоето одно направление, чаще всего, это концепция всеобщего управления качеством или непрерывного улучшения. Внедрение программы часто сопровождается тренингом для всех сотрудников компании.

Факторы, влияющие на внедрение полномочий.

• 1. Системы вознаграждения. Внедрение полномочий предполагает и новую систему вознаграждений. Если, например, оплата осуществлялась по количеству произведенной продукции, то сотруднику нет смысла останавливать конвейер из-за проблем с качеством продукции. При этом очевидно, что должно вознаграждаться производство качественной продукции. Неполный анализ систем вознаграждения часто становится главной причиной неудачи инициатив по наделению сотрудников полномочиями.
• 2. Организационная поддержка. Руководители должны проявлять неподдельный интерес к прогрессу сотрудников, к их новым установкам и формам поведения. Эта поддержка должна быть очевидной для всех причастных к программе работников.
• 3. Структура организации. Наделение полномочиями обычно хорошо работает на более высоких и более низких уровнях организации. Средние уровни часто сопротивляются изменениям и любыми доступными средствами стремятся сохранить свои области ответственности. Еще одной причиной может стать такая структура, которая подразумевает дублирование.
• 4. Отношение к ошибкам сотрудников. Руководители должны понимать неизбежность ошибок, поощрять их открытое обсуждение и использовать для обучения.

Роль лидеров в наделении полномочиями.

• • Уважение и доверие. Лидеры должны искренне уважать способности и потенциал своих сотрудников.
• • Уверенность лидера. Если лидеры боятся собственной роли или опасаются за свое будущее, маловероятно, что они наделят полномочиями своих подчиненных, так как это может угрожать их выживанию.
• • Обучение и поощрение сотрудников. Следует проводить обучение сотрудников, принимая во внимание новые аспекты их ролей.
• • Определение границ. При наделении полномочиями важна ясность границ.
• • Информация и коммуникация. Предоставление больших полномочий должно сопровождаться и доступом к большей информации.
• • Скорость прогресса. Грань между наделением сотрудников полномочиями и давлением на них очень тонка. Многие сотрудники, боясь ошибок и их последствий, будут крайне осторожными. Для поддержания прогресса и предупреждения регресса весьма важно гарантировать, что осуждения за ошибки не будет [57].

Практические сообщества как способ единения лидера и последователей.

Еще один способ развития сотрудничества и диалога между лидерами и последователями — образование практических сообществ.

Практическое сообщество — сообщество людей, объединяющихся ради рассмотрения схожих проблем и поиска совместных решений.

Они часто возникают спонтанно, потому что людей, имеющих схожие интересы и аналогичные проблемы, словно бы притягивает друг к другу.

Например, практическое сообщество может быть образовано группой технических специалистов, предоставляющих потребителям определенный вид услуг, локальными торговыми представителями, желающими увеличить продажи, или работниками социальных служб, увлекающимися одной компьютерной игрой.

Практические сообщества аналогичны профессиональным обществам — люди со схожими интересами образуют их и входят в их ряды, полагая, что участие в работе обществ позволит им научиться чемуто новому и принести пользу другим людям. Практические сообщества по своей природе неформальны и добровольны. Любой может содействовать образованию таких объединений, расширяя и поддерживая в организации отношения с людьми, чьи интересы или цели ему близки. И лидеры, и последователи могут содействовать этим группам, чтобы наполнить смыслом работу людей и наладить конструктивные взаимоотношения с коллегами. Однако последователям легче образовывать практические сообщества, чем лидерам. Если руководитель пытается учредить практическое сообщество, окружающие могут воспринять его как новую обязанность, а это разрушает принцип добровольности. Ответственные последователи, стремящиеся служить другим людям, легко объединяются между собой в практические сообщества, чтобы решать общие проблемы. Разрушая традиционные иерархические границы, практические сообщества поднимают лидеров и последователей на более высокие уровни развития.

Недавние исследования способов единения в организации (Л. Григорян и Н. Лебедева) выявили еще одну возможность развития сотрудничества — установление неформальных связей между лидером и последователями [18]. Авторы утверждают, что в настоящее время роль объективных факторов трудового поведения снизилась, а субъективных, прежде всего связанных с неформальными отношениями, возросла.

Неформальные отношения, по их мнению, могут выступать дополнительным ресурсом поддержания общего уровня лояльности персонала, поскольку именно они определяют особенности взаимодействия людей, принципы их командной работы, формируют их отношения друг к другу, к руководству, к организации в целом.

Для изучения неформальных отношений обычно используется трехкомпонентная модель «гуаньси»^[1] (guarvci) [64], в которую входят:

• • эмоциональная привязанность (понимание человека и желание заботиться о нем при любых обстоятельствах);
• • включенность в личную жизнь (совместное времяпрепровождение, знакомство с семьей и т. п.);

• почтение к руководителю (последователь предан руководителю, а руководитель является «защитником» последователя).

Таким образом, в настоящее время нематериальные факторы, в частности неформальные отношения, рассматриваются как основные и наиболее значимые для формирования у последователей чувства преданности руководителю и лояльности по отношению к своей компании [18].

Вопросы и задания

• 1. Эрик Берн выделил три социальные роли, которые может использовать человек в своем взаимодействии с другими: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок» (см. любое издание книги «Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры»). Взаимоотношения лидера и последователей основаны на социальных ролях «Родитель» — «Ребенок». Представьте себе, что отношения лидера и последователей построены по следующим схемам: «Ребенок» — «Родитель», «Родитель» — «Родитель», «Ребенок» — «Ребенок», «Взрослый» — «Взрослый». Какие успехи или проблемы могут возникнуть в компании в каждом из вышеперечисленных случаев?
• 2. Как вы понимаете делегирование ответственности последователям? В каких случаях это возможно? Какие условия для этого необходимы?

• [1] В переводе с китайского означает «связь».