Демократический стиль отношений

Второй стиль отношения между лидером и последователями можно назвать демократическим. В основе этого стиля лежит сотрудничество и диалог лидера и последователей.

Сотрудничество — тип взаимоотношений людей в процессе деятельности, который характеризуется согласованностью, слаженностью мнений и действий.

Диалог — это тип коммуникации, который предполагает:

• • уникальность каждого партнера, их принципиальное равенство друг другу, различие и уникальность их точек зрения;
• • ориентацию каждого на понимание и активную интерпретацию точки зрения партнера;
• • ожидание ответа и его предвосхищение в собственном высказывании;
• • взаимную дополнительность позиций участников общения, соотнесение которых является целью диалога [22].

В основе диалога лежит обратная связь.

Обратная связь — оценка лидером деятельности последователя и налаживание общения с ним с целью организации обучения и достижения улучшений [20].

И лидерам, и последователям бывает трудно установить двустороннюю обратную связь. Во многих организациях перед ежегодными отчетами руководители опасаются, что малейшая критика вызовет гнев или огорчение последователей, а сотрудники боятся, что не услышат ничего, кроме недовольства и жалоб. Очень часто люди стремятся сказать как можно меньше. В результате лидеры и последователи сокращают возможности обмена информацией. Обратная связь должна рассматриваться как источник улучшений и развития, а не как инструмент запугивания. Обратная связь возникает в тех случаях, когда лидеры оценивают работу сотрудников, помогая им в организации обучения и достижении улучшений.

Процесс установления и поддержания обратной связи состоит из четырех этапов.

• 1. Наблюдение — это рассмотрение объективных явлений, таких, например, как поведение последователя на работе.
• 2. Оценка представляет собой интерпретацию наблюдаемого поведения в терминах картины будущего и целей.
• 3. Следствие — это результаты наблюдаемых действий, в том числе реальные и возможные.
• 4. Развитие как закрепление или улучшение поведения.

На каждом этапе установления и поддержания обратной связи лидеры сообщают о своих наблюдениях, о том, как они оценивают их, какие будут следствия и какие выводы для себя должны сделать последователи.

Более того, развитие становится предметом наблюдения на следующем витке обратной связи. Например, лидер, видящий, что последователь внес улучшения в работу, может положительно оценить его деятельность и продвинуть по службе. Лидеры используют обратную связь, чтобы стимулировать рост и развитие персонала [20].

Существует несколько способов укрепления обратной связи. Одним из самых мощных инструментов здесь является эмпатия. Лидер должен уметь почувствовать себя на месте последователя, чтобы понять, что тот испытывает. Эмпатия помогает лидеру устанавливать с сотрудником обратную связь, не вызывающую у последнего негативных эмоций.

Ричард Дафт приводит советы по установлению эффективной обратной связи.

• • Возьмите за правило регулярно поддерживать обратную связь.
• • Не следует давать оценку результатов работы только во время ежегодных отчетов.

Регулярная обратная связь помогает лидерам ставить перед сотрудником определенные цели, критиковать, вносить конкретные предложения, улучшать деятельность последователя.

• Рассказывайте истории из корпоративной жизни.

Корпоративные истории имеют гораздо более сильный обучающий эффект, чем сухая оценка результатов деятельности, которая зачастую воспринимается как «разнос, регулярно устраиваемый шефом». Рассказы о событиях, произошедших в организации, сближают лидера и последователя, помогая им заново взглянуть на свои роли и круг ответственности.

• Отмечайте положительные моменты в деятельности последователей.

Многие лидеры устанавливают обратную связь только в случаях возникновения серьезных проблем. Не следует забывать о благодарности сотруднику, вносящему большой вклад в общее дело. Обратная связь, ограничивающаяся только замечаниями и критикой, обескураживает и деморализует последователям. Умелые руководители находят способ отметить положительные моменты в работе даже не самых лучших сотрудников.

• Научите последователей воспринимать обратную связь как возможность для развития.

Желательно, чтобы последователи адекватно воспринимали обратную связь и умели извлечь из нее пользу. Когда человек управляет эмоциями, возникающими в ответ на критику, он может использовать обратную связь в своих интересах. Например, один часто подвергавшийся критике сотрудник пришел к выводу, что ему просто неинтересно выполнять поручаемые задания. В результате он перешел в другой отдел, где работа оказалась для него более увлекательной [20].

Для развития демократического стиля отношений лидеров и последователей важно уметь организовывать самоуправление в компании.

Для этого лидерам необходимо признать, что попытки делать все самому не приведут к желаемому успеху и не позволят создать нужную атмосферу для развития талантливых, способных последователей, готовых и способных помочь.

Хорошие лидеры стремятся наладить сотрудничество с последователями. Чарльз Манц (Charles Manz) и Генри Симс (Henry Sims) пишут о самоуправлении, т. е. обучении сотрудников исполнению роли лидера: «При самоуправлении руководитель передает свои властные полномочия и ответственность таким образом, что любой человек в организации в зависимости от ситуации может стать лидером. Организация становится сообществом, в котором каждый при наличии желания и способностей может взять на себя роль лидера. Формальные руководители действуют как наставники, устанавливают отношения взаимного доверия, разрушают барьеры, препятствующие обучению, ободряют последователей, поддерживая с ними постоянную обратную связь. Лидеры развивают последователей, предоставляя им возможности для обучения. Последователи и лидеры становятся активными партнерами, непрерывно обучающимися, растущими и изменяющимися» [20].

Современная парадигма развития бизнес-компаний ориентирована на сохранение и развитие доверия и уважения в отношениях ее сотрудников.

В литературе много говорится о том, что должен делать лидер, для создания таких отношений. Какие шаги могут делать в этом направлении последователи?

• 1. Стремиться к тому, чтобы стать ценным ресурсом для лидера и компании:
• 1) определить нужды лидера;
• 2) идти вперед, даже если лидер отступает;
• 3) рассказать лидеру о себе;
• 4) предложить себя для работы в команде над проектом, который интересен лидеру.

• 2. Помочь лидеру в развитии его эффективности:
• 1) спрашивайте совета у лидера;
• 2) высказывайте ему свои мысли;
• 3) умейте увидеть поступок лидера, за который его можно поблагодарить.
• 3. Налаживайте взаимоотношения с лидером:
• 1) расспрашивайте о лидере сослуживцев вашего уровня;
• 2) приветствуйте установление обратной связи и критику;
• 3) попросите лидера рассказать интересные эпизоды и истории о компании.
• 4. Воспринимайте лидера реалистично:
• 1) не идеализируйте его образ;
• 2) ничего не скрывайте от лидера;
• 3) не отзывайтесь о лидере критично за глаза;
• 4) иногда выражайте свое несогласие [20].

Рассмотрим некоторые шаги подробнее.

Старайтесь стать ценным ресурсом для лидера.

Эффективный последователь хорошо знает, какую роль он играет в организации. Он понимает поставленные лидером цели и помогает ему достичь их. Такие сотрудники являются опорой лидера, адекватно воспринимая его политику, сильные и слабые стороны и дополняя его. Эффективные последователи сообщают лидеру о своих идеях, убеждениях и том, что ограничивает их деятельность. Чем больше последователь и лидер знают о повседневной деятельности и текущих проблемах друг друга, тем большую пользу они могут друг другу принести. Например, на одном из предприятий несколько рабочих с ограниченными физическими возможностями были вынуждены передвигаться в инвалидных креслах; они обратилась к руководству с просьбой сделать специальные наклонные въезды в цеха. Руководство выполнило просьбу. В результате рабочие стали более ценным ресурсом для организации.

Помогите вашему боссу стать эффективным лидером.

Добросовестные последователи обращаются к начальнику за советами и просят его создать условия для обучения, углубления профессиональных знаний и улучшения навыков. Такие последователи помогают боссу стать более эффективным лидером, всего лишь говоря о том, что им необходимо для оптимального выполнения своих обязанностей. Лидер, видящий положительную оценку своих советов со стороны сотрудников, больше склонен оказывать им помощь, чем просто критиковать.

Последователи, выражающие руководителю благодарность за то, что он ценит и вознаграждает их труд, относится к ним с вниманием и заботой, также способствуют повышению его эффективности. Лидер, в свою очередь, видя, какие формы его поведения ценятся более всего, стремится использовать их в будущем. Кроме того, дальновидные последователи находят дипломатичные способы сообщить своему начальнику, какие из его действий оказываются непродуктивными. Сотрудники одного из отделений Superior Bank FSB стали использовать систему в режиме онлайн, чтобы регулярно оценивать действия вицепрезидента отделения Сони Руссоманно (Sonia Russomanno). В результате вице-президент могла быстро узнавать, какие из ее решений были неэффективны, и вносить улучшения в свою работу. Она пыталась установить обратную связь с последователями в течение нескольких лет, но только онлайн-форум позволил ей сделать это. Спрашивая совета, выражая благодарность за содействие и честно высказывая свои мысли, последователь помогает своему боссу стать эффективным лидером.

Налаживание взаимоотношений с лидером.

Эффективные последователи стараются наладить с лидером отношения на основе взаимного уважения и доверия. В результате каждая сторона усиливает свое положительное влияние на организацию. Взаимное уважение помогает последователю держать себя на равных с лидером.

Сотрудник может оказывать положительное влияние на лидера и налаживать с ним конструктивное взаимодействие, задавая ему вопросы. Например, выяснить, чем опыт работы руководителя способен помочь последователю на занимаемой последним в данный момент должности. Сотрудники могут также попросить лидера рассказать об истории компании, обосновать и объяснить свои критические замечания и т. д. Все это позволяет выйти за пределы обычной субординации, что идет на пользу всему предприятию.

Воспринимайте лидера реалистично.

Реалистичное восприятие означает в данном случае избавление от идеализированных представлений о лидере. Последователь может наладить взаимоотношения на основе равноправия, если понимает: начальник, как и все люди, имеет недостатки и иногда ошибается. Характер взаимодействия здесь во многом определяется тем, как последователь воспринимает лидера. Сотрудник должен видеть своего босса таким, каков он есть на самом деле.

Аналогично этому эффективному последователю необходимо иметь реалистичные представления и о самом себе. Сотрудники не должны скрывать свои слабые стороны и ошибки, а также критиковать начальника в его отсутствие. Сокрытие слабых сторон характерно для конформистов и пассивных последователей, а критика за глаза порождает отчуждение. Все это может иметь негативные, а иногда и катастрофические последствия для лидера, последователей и организации в целом. С коллегами следует обсуждать только положительные стороны лидера. Вместо огульной критики более конструктивным будет открыто не согласиться с начальником и честно высказать ему свои мысли относительно корпоративных проблем [20].

Исследования в области отношений лидеров и последователей раскрывают некоторые представления тех и других о приоритетных желательных характеристиках.

В качестве желательных характеристик лидеров последователи хотели бы видеть честность, дальновидность, способность вдохновлять, компетентность.

Лидеры в качестве желательных характеристик последователей отметили честность, умение наладить сотрудничество, надежность, компетентность.

Легко заметить, что две желательные характеристики лидеров и коллег совпадают: это честность и компетентность. Однако последователи хотят, чтобы их коллеги были надежны и умели налаживать сотрудничество. От коллег не ожидается, что они будут вдохновлять и проявлять дальновидность. Таким образом, основное отличие лидера от последователей связано не столько с авторитетом, знаниями или властью, сколько с умением увидеть картину будущего и воодушевить окружающих на воплощение этой картины в жизнь. Организации, способствующие карьерному росту персонала, воспитывают для себя лидеров, способных внедрять изменения и добиваться прогресса.

Сотрудники не хотят слепо следовать за лидером, поскольку такая пассивность сокращает их возможности вносить ценный вклад в развитие компании. Лидеры несут ответственность за полное раскрытие потенциала последователей.