Маркетинг персонала в банковской сфере

• Оглавление
• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологический анализ проблем маркетинговой деятельности в области персонала
• 1.1 Подходы к понятию и составляющим маркетинга персонала
• 1.2 Целевые задачи маркетинга персонала
• Глава 2. Практическое исследование маркетинговой деятельности в области персонала на примере банковской сферы
• 2.1 Интеллектуальный капитал в системе конкурентных преимуществ коммерческого банка: Маркетинговый подход
• 2.2 Программа исследования на тему: проблемы и перспектива маркетинга персонала в банковской сфере
• Заключение
• Использованная литература

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Функции:

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции:

Изучение требований, предъявляемых должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.

Исследование внешней и внутренней среды организации. Полный и точный учет всех факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

Изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда — весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т. е. внутренний рынок труда. Направления анализа внешнего рынка труда: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда; стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала. Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.

Изучение имиджа организации как работодателя. Предмет изучения — образ организации на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих сотрудников. Задача исследовании — правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов на рабочие места или о закреплении имеющихся в наличии сотрудников организации.

Коммуникационная функция маркетинга персонала. Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала — установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а так же предоставление преимуществ организации как работодателя. Объекты: сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а так же служат носителями имиджа организации внешний рынок труда, как комплексный источник потенциальных претендентов открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей), как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

разработку профессиональных требований к персоналу;

определение качественной и количественной потребности в персонале;

расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

Цель данного курсового проекта — разработка подходов к составлению перспективного плана маркетинговой деятельности в области персонала.

Объект исследования — персонал как интеллектуальный капитал организации

Предмет исследования — маркетинговая деятельность в области персонала как составляющая общей управленческой концепции развития организации.

Задачи исследования:

— Выбор параметров, влияющих на разработку плана маркетинга

— Учет производственных и внешних изменений

— Выбор направлений маркетинговой деятельности в области персонала

— Описание методики анализа и совершенствования персонал-маркетинга

— Анализ конкретных примеров реализации направлений персонал-маркетинга на примере коммерческого банка

— Описание источников информации, необходимых для разработки конкретных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Глава 1. Теоретико-методологический анализ проблем маркетинговой деятельности в области персонала

1.1 Подходы к понятию и составляющим маркетинга персонала

В современной теории и практике управления персоналом сформировались два подхода к понятию маркетинга персонала.

Согласно первому — маркетинг персонала — это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.

Согласно второму подходу — маркетинг персонала — это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга. При этом первый служит методологической основой другого.

Таким образом, маркетинг персонала в организации предназначен для привлечения работника, который своим трудом способен создавать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:

профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений и навыков;

физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;

психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности;

специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.

Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (см. рис. 1.1) основными из которых являются:

поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;

разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формирование планов маркетинга персонала);

реализация намеченных мероприятий.

Рис. 1.1. Процесс маркетинга персонала

Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале. При этом под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено учитывать в своей деятельности (см. рис. 1.2).

Основные внешние факторы маркетинга персонала перечислены ниже.

1. Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие.

Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются:

— спрос на персонал;

— предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободного персонала)

2. Развитие знаний общества о продуктах труда, их дизайне и технологии изготовления, что определяет направления изменений характера и содержания труда. Это, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обучения.

3. Преобладающие потребности населения в том регионе, где работает предприятие. Это является следствием благосостояния общества и доминирующих там социальных отношений, что позволяет определить мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками.

4. Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения.

5. Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и на данном предприятии. Знание этих особенностей способно помочь в выработке более грамотной политики по привлечению на предприятие необходимых кадров.

Рисунок 1.2. Факторы, влияющие на маркетинг персонала

Основными источниками информации о существующем и будущем рынке труда являются:

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

информационные сообщения центров занятости;

специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;

рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;

проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центрах обучения.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые предприятие в значительной мере может контролировать и на которые может оказывать воздействие. Наиболее важными из них являются следующие.

1. Миссия организации и ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала.

2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий.

3. Кадровый потенциал предприятия, который определяет совокупные возможности коллектива предприятия и возможности покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников с учетом повышения квалификации и переквалификации персонала.

В управленческой функции «маркетинг персонала» можно выделить следующие задачи:

определение затрат на привлечение и развитие персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале;

высвобождение работников из производства;

распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;

участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей.

Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить, с одной стороны, на внешние и внутренние, с другой стороны, на единовременные и текущие (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1 Затраты на привлечение и развитие персонала

К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

К внешним текущим относятся:

затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;

затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;

представительские расходы специалистов маркетинговой службы.

К внутренним единовременным затратам относятся инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест, в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

различные учебные заведения и учебные центры;

центры обеспечения занятости;

компании по подбору персонала;

различные профессиональные ассоциации и объединения;

личные и родственные связи;

свободный рынок труда;

предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов из внешних и внутренних источников имеет свои достоинства и недостатки. Конечно, «своего» работника на предприятии лучше знают. Он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может привнести в работу организации много положительного опыта. При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание многих людей двигаться вверх по служебной лестнице. Если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников, полагающих, что только они достойны ее занять. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» Поэтому если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовую результативность. Однако нельзя не учитывать аргументы и против «внутреннего рынка»: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как, привлекая человека из другой организации, ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из внешних и внутренних источников представлены в таблице 1.2.

маркетинг персонал банк сотрудник

Таблица 1.2 Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Пути покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

Рисунок 1.3. Источники и пути покрытия потребности в персонале

К активным путями относятся:

А1 — набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2 — предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3 — использование услуг фирм, специализирующихся на поиске и отборе персонала;

А4 — вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Пассивными путями покрытия потребности в персонале является проведение рекламных кампаний:

П1 — через средства массовой информации и специализированные издания;

П2 — путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.

Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала. Соотношение между ними представлено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Эффективность путей привлечения персонала

Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются:

перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;

перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;

формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.

Во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников. Как легко заметить из таблицы 1.3, пассивные методы привлечения персонала в той или иной степени эффективны практически при любой ситуации. Схема рекламы предприятия, применяемая для привлечения новых работников, представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4 Структура объявления о найме

Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от менее результативных и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться:

уровень производительности труда;

формальная квалификация работника;

комплексная оценка конкурентоспособности работника.

Комплексная оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок. Суть ее проведения можно представить в виде следующего алгоритма.

1. Определяются критерии kij для оценки работника каждой i-й профессии и j-й квалификации. Перечень критериев kij устанавливается на основе предметной сущности конкретного вида профессиональной деятельности; исполняемых формальных и неформальных ролей; комплекса необходимого для этого знаний, умений и навыков.

2. Определяется вес каждого критерия zijk, исходя из оценки его значимости для успешной профессиональной деятельности. Этот вес может определяться как ранг критерия.

3. Для каждого l-го работника эксперты дают оценку alijk по каждому критерию в баллах от 0 до 10. Степень согласованности экспертных оценок проверяется с помощью коэффициента конкордации.

4. Для каждого l-го работника определяется комплексная оценка конкурентоспособности alij по формуле:

где К — количество критериев оценки.

Данный подход к определению комплексной оценки достаточно прост и гибок, а полученные результаты могут способствовать повышению эффективности труда работников организации.

1.2 Целевые задачи маркетинга персонала

В настоящее время возрастает роль стратегической направленности управления персоналом, имиджа персонала организаций. Большинство организаций работают, естественно, не только на рынке труда, но и на рынке товаров и услуг. Действия на различных рынках предъявляют повышенные требования к анализу качественного уровня персонала, сравнению конкурентных преимуществ на основе различного рода коммуникационных взаимодействий. Это является следствием того, что профессионализация всех сторон производственной деятельности охватывает и подчиняет себе задачу приобретения персонала. Интенсивность, с которой предпринимаются указанные действия, зависит от конъюнктурного положения организации и оперативной потребности в персонале.

Маркетинг персонала позволяет решать аналогичные задачи несколько под иным углом зрения. Он подразумевает акцент на долговременно ориентированное регулирование привлекательности предприятия в глазах целевых групп потенциальных сотрудников. Позиционирование и создание имиджа организации на рынке труда должно осуществляться постепенно, но неуклонно и целенаправленно.

Разработанные в достаточной мере методологические и организационные принципы общего (или производственного) маркетинга создают предпосылки их эффективной трансформации в теорию и практику управления персоналом. Развитие маркетинговых подходов в этой области позволяет повысить конкурентоспособность организаций-работодателей и обеспечить им стабильное, позитивное положение на рынке труда.

Маркетинг персонала следует отнести к виду деятельности, который направлен на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сторон, вступающих в трудовые отношения друг с другом. Можно сказать, что одним из главных положений персонал-маркетинга является равноправие сторон трудовых отношений в ходе их оформления и непосредственной реализации. Исходя из этого, одной из главных задач является определение, с одной стороны, требований к персоналу (как потенциальному, так и действующему), предъявляемых работодателем, и, с другой стороны, выявление тех требований или запросов к работодателю, которые предъявляют потенциальные и штатные сотрудники. Выполнение указанной двусторонней задачи происходит на основе маркетинговых исследований внешнего и внутреннего (по отношению к работодателю) рынка труда.

Определение запросов (требований) к персоналу Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.

Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности. В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).

Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач.

Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих требований может достоверно раскрыться лишь в процессе непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки.

Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу и т. п.

Оценка требований к работодателю Как уже отмечалось, персонал-маркетинг работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований при проведении кадровой политики организации позволит ей сформировать и поддерживать на должном уровне собственный имидж, причем как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Как результат — позитивный имидж работодателя обеспечит эффективный процесс найма персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений. Для решения этой задачи следует сформулировать ответ на вопрос: какие основные функции выполняет труд с точки зрения удовлетворения потребностей участников трудового процесса.

Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная. Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т. п.

Немаловажная роль трудовых отношений для отдельного индивида заключается в том, что он получает дополнительную возможность (по сравнению с повседневной внепроизводственной жизнью) войти в определенный социум, общаться в нем, реализовать потребность в определенном социальном статусе. Другими словами, труд по отношению к его участникам выполняет социальную функцию. И наконец, при поиске работы человек предполагает, что со стороны работодателя будет обеспечена его потребность в правовой, социальной и психологической безопасности.

Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда. Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников.

К таким способам следует отнести:

— опрос целевых групп потенциальных соискателей на систематической основе;

— составление статистики, дифференцированной по основным факторам текучести кадров, потерь рабочего времени;

— опрос соискателей (в форме анкетирования или собеседования) об их представлениях и ожиданиях с точки зрения позитивного имиджа работодателя на рынке труда;

— выявление мнений объектов-посредников на рынке труда (фирм по подбору персонала, консультантов кадровых центров, служб занятости и т. п.);

— опрос сотрудников организации о соответствии их ожиданий реальным проявлениям имиджа работодателя.

Запросы и ожидания разнятся у каждого отдельного соискателя, но если их обобщить, то можно увидеть, что ожидания, например, молодых специалистов экономического профиля более сходны между собой и менее сходны с запросами, например, молодых специалистов технического профиля. Характеристики целевых групп в маркетинге персонала являются основой для сегментирования рынка труда. Система ценностей различных целевых групп является достаточно динамичной. Она постепенно изменяется с течением времени, хотя эти изменения в ряде случаев могут носить и скачкообразный характер.

В соответствии с выделенными ранее функциями труда может быть сформирован состав запросов потенциальных и штатных сотрудников к работодателю. В качестве запросов, преобладающих в целом на рынке труда, можно выделить:

— доход сотрудника;

— его карьерные шансы;

— уровень сложности предлагаемых работ;

— достаточно быстрый рост ответственности;

— корпоративный стиль управления;

— гибкую организацию рабочего времени;

— разнообразие выполняемых работ;

— комфортный социально-психологический климат в организации и т. д.

Как уже отмечалось, запросы, или требования к работодателю, имеют различный приоритет для различных целевых групп маркетинга персонала.

Менеджерам по персоналу необходимо отдавать себе отчет в том, что изменение ценностей в обществе в долгосрочном периоде влияет на ожидания и запросы различных целевых групп к работодателям. Поэтому имеет смысл своевременно отслеживать тенденции «смены ценностей» для того, чтобы суметь предвидеть ситуации, которые ведут к снижению интереса соискателей к тем или иным сторонам профессиональной деятельности.

Подобно тому, как в сбытовом маркетинге покупательская польза есть отправная посылка для всех дальнейших размышлений, так и требования соискателей к потенциальному работодателю являются краеугольным камнем для персонал-маркетинга. Соискатель должности выступает в данном случае в качестве клиента. Ожидания, выдвигаемые им к потенциальному работодателю, и возможности различных фирм удовлетворять эти требования являются определяющими для принятия им решения о работе и, с другой стороны, являются условием успешности мероприятий по привлечению персонала.

Сегментирование рынка труда Естественно, что на рынке труда среди соискателей имеются группы, различающиеся, с одной стороны, своим образованием и квалификацией и, с другой стороны, своими потребностями, ценностями и запросами к работодателю. Под таким углом зрения рынок труда становится особенно неоднородным и фрагментированным. Поэтому в данном случае становится целесообразным применить маркетинговую концепцию сегментирования, определения целевых сегментов и позиционирования. По аналогии со сбытовым маркетингом в данном случае мы говорим о сегментировании рынка труда, выборе целевых групп и позиционировании имиджа персонала.

Задачей сегментирования рынка труда является установление различных групп потенциальных сотрудников, отличающихся в своих требованиях к потенциальным работодателям и их восприятии, а также установление целесообразности ведения для отдельных целевых групп специальных стратегий персонал-маркетинга.

Создание и ведение отдельных стратегий имеет смысл только тогда, когда различия между целевыми группами настолько существенны, что при их общем, недифференцированном рассмотрении риск возможной ошибки объединения несоразмерных запросов значительно возрастает.

Можно выделить сегментирование рынка труда по географическому, демографическому, поведенческому и психографическому принципам. Географические признаки связаны, например, с местом проживания или местом учебы, демографические — с такими характеристиками, как возраст или пол, психографические — с такими, как образ жизни или открытость к интернациональной работе. К сегментированию по поведенческому признаку относят так называемое сегментирование по выгодам, в котором потенциальные покупатели продукта относятся к определенному сегменту в зависимости от получаемых от покупки выгод. В персонал-маркетинге ему соответствует сегментирование по запросам претендентов. Оно предполагает объединение соискателей в сегменты по сходству их запросов к потенциальному работодателю. Таким образом, в сегментировании рынка труда можно говорить о «карьерно-ориентированных кадрах», «кадрах, ориентированных на надежность рабочего места», «кадрах, нацеленных на самореализацию» и т. д., в зависимости от преобладающих в сформированном таким образом сегменте требований. Но в чистом виде такой вид сегментирования будет иметь явный недостаток, поскольку в этом случае в одном сегменте будут присутствовать кадры с различным уровнем образования и профессиональной квалификации — специалисты технического и экономического профиля, выпускники учебных заведений с большим потенциалом и «середнячки». Выборка в таком случае будет очень рассредоточенной, и потому в персонал-маркетинге в чистом виде сегментирование по запросам применять нецелесообразно.

Последовательность действий в сегментировании рынка труда может быть следующей. На первом этапе проводится сегментирование рынка по признаку образования и личностным признакам. При таком сегментировании на первом плане находится удовлетворение совершенно четко определенной количественной потребности в персонале. На следующем этапе осуществляется проверка целесообразности разработки отдельных стратегий персонал-маркетинга для сформированных групп сообразно различию их запросов и требований. Для каждой из сформированных по образованию или личностным характеристикам целевых групп следует проанализировать, оправдывают ли различия в их запросах дополнительную отдельную сегментацию. Поскольку знание запросов целевых групп, с одной стороны, и имиджа собственной организации и конкуренции на рынке труда, с другой стороны, представляет собой основную предпосылку «клиентоориентированного» персонал-маркетинга, менеджеры по персоналу должны быть в состоянии измерить запросы для различных целевых групп.

Результатом исследования запросов является построение профиля требований целевой группы. На основании его могут быть сделаны заключения, какие признаки более, а какие менее важны для конкретной целевой группы. На основе важности признаков в профиле можно выделить так называемые критические и дифференцирующие факторы. Критические факторы — те, которые являются самыми важными. Их недостаточную развитость у компании вряд ли можно будет компенсировать другими условиями. Например, слабость фактора «социально-психологический климат» в большинстве случаев не компенсируется высоким уровнем показателя «доход» .

Дифференцирующие факторы необязательно должны быть отмечены на высоком уровне, но они будут положительно отличать данную компанию на фоне других. Для сочетания менее важных дифференцирующих факторов действует компенсирующая модель: например, слабость фактора «социальная политика» можно компенсировать более высоким значением «дохода» .

При исследовании требований потенциальных сотрудников в первую очередь следует базироваться на информации, полученной в ходе эмпирических опросов целевых групп. При изучении запросов важно, чтобы целевые группы рассматривались и сравнивались между собой по отдельности, поскольку профили их запросов могут значительно отличаться друг от друга. Можно выделить, например, целевые группы молодых специалистов, образованные по принципу специализации во время учебы: молодые специалисты менеджерского направления, технические специалисты, молодые специалисты по информатике. Помимо вышеперечисленных признаков, для целей опроса используются также демографические, психографические и поведенческие признаки, которые позволяют сформировать подгруппы в рамках групп по специализации.

Естественно, что с течением времени и в ходе конъюнктурных циклов запросы потенциальных сотрудников будут меняться, при этом за их краткосрочными колебаниями могут скрываться долгосрочные тенденции. Помимо моментного среза отдельной ситуации интерес представляет также и сравнение результатов нескольких опросов. Так, например, возможны сравнения запросов одной и той же целевой группы в различных временных аспектах или же сравнения запросов целевых групп потенциальных сотрудников экономико-управленческого и технического профилей подготовки. Для позиционирования компании на рынке труда разница в запросах претендентов различных целевых групп представляет особый интерес, поскольку через их сравнение можно выделить типичные особенности этих групп. Сравнение профилей запросов покажет, в каких пунктах они достаточно схожи, а в каких отличаются друг от друга.

Сравнение запросов различных целевых групп показывает различие в приоритетах по тем или иным группам требований. Как следствие, работодателем должны быть четко расставлены акценты в кадровой политике по отношению к различным целевым группам. Если фирма удовлетворяет «критическим» запросам инженера, то для экономиста это сочетание будет, скорее всего, неинтересным. Если компания продекларирует, например, многоплановую «социальную политику» и «надежность рабочего места» для всех целевых групп, тем самым потенциально будут привлекаться кандидаты одной из целевых групп, а другие, скорее всего, отсекаться.

Потенциальные сотрудники в процессе поиска работы сравнивают свои запросы к потенциальному работодателю с имиджем компании. По этой причине, помимо знания самих запросов претендентов, знание имиджа собственной компании и ее конкурентов на рынке труда является важной задачей персонал-маркетинга.

Установка кандидата по отношению к тому или иному работодателю несет в себе принципиальные, значимые образцы поведения, выражающие то, насколько охотно потенциальный сотрудник хотел бы работать именно у данного работодателя. Данная установка формируется на основе сочетания имиджа компании и запросов к работодателю. Она может меняться с течением времени, например по мере накопления опыта у кандидата. Поэтому следует рассматривать две составных части проявления установки: привлекательность и предпочтения.

На более поздних фазах процесса поиска работы претендент, как правило, вступает в контакт с работодателем. Он детально рассматривает решение о возможности найма в эту компанию. Новая информация о работодателе и личный опыт прохождения отдельных этапов отбора в прошлом дополняют его картину о компаниях, рассматриваемых в качестве потенциальных работодателей. Претендент будет выбирать то предложение, которое наиболее соответствует его запросам. Эту длительную, рациональную и действенную форму установки следует называть предпочтением.

Формирование имиджа персонала находится под влиянием многих типов информации. Здесь играет роль взаимодействие имиджа персонала и других имиджей компании. Чем меньше претендент может оценить, насколько компания как работодатель удовлетворяет его требованиям, тем больше он будет склоняться переносить другие имиджи компании на имидж персонала. Измерение имиджа персонала, привлекательности и предпочтений является необходимым для оценки существующих стратегий персонал-маркетинга и используемого маркетингового инструментария. Без информации о существующем имидже персонала невозможно ни распознать «узкие места» в стратегии, ни провести контроль реакции на используемый инструментарий. В этой ситуации работодателю необходимо проводить соизмерение собственного имиджа персонала с имиджем конкурентов на рынке труда. Целью маркетинговых исследований должно быть измерение конкурентных преимуществ компании в борьбе за лучших представителей целевой группы потенциальных сотрудников.

Глава 2. Практическое исследование маркетинговой деятельности в области персонала на примере банковской сферы

2.1 Интеллектуальный капитал в системе конкурентных преимуществ коммерческого банка: Маркетинговый подход

В течение последних десятилетий наблюдается четкая смена тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах и сфокусированной на конечном продукте, к экономике, основанной на знаниях. В фундаменте новой экономики лежит понятие неосязаемой ценности, основополагающими считаются роль нематериальных активов в создании стоимости и мультипликативный эффект от рецептов решений, основанных на знаниях. Изменяется природа конкурентного преимущества, которое уже основывается не на рыночной позиции или размере компании, а на внедрении знаний во все сферы ее деятельности. Процветающей компанию делает не финансовый капитал, который каждый может получить за соответствующую цену, а эффективность использования интеллектуального капитала. Сегодня большинство видов добавленной стоимости в большинстве бизнесов — это форма коммерциализации знаний и нематериальных активов. Иными словами, материальные активы в этом не участвуют.

Изменился подход и к разработке стратегии организации, включая и маркетинг персонала. На смену подходу, при котором персонал рассматривается, как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из важнейших ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Характеристика двух подходов к понятию персонала

В банковской сфере получение реальных конкурентных преимуществ может принести использование наряду с другими активами интеллектуального капитала, который и обеспечивает доминирующее положение на рынке. Поэтому кредитные организации все чаще обращаются к интеллектуальной составляющей своего бизнеса. Концентрация внимания на интеллектуальном капитале как генераторе стоимости и включение его в качестве одного из факторов, влияющих на деятельность банка, — новая задача менеджмента современного коммерческого банка. В таблице 2.2. приведены способы влияния интеллектуального капитала на бизнес.

Таблица 2.2 Способы влияния интеллектуального капитала на бизнес

Особую важность приобретают вопросы идентификации новых форм капитала и включения в общий процесс управления новых методов, схем и измерителей, позволяющих полностью оценить ресурсную базу, из которой банк производит стоимость.

Накопление опыта и знаний об интеллектуальном капитале к началу текущего десятилетия определяет общие подходы и единую структуризацию интеллектуальных активов. Изучение теорий интеллектуального капитала Л. Эдвинссона, Т. Стюарта, К.-Э. Свейби, Э. Брукинг и др. позволяет определить следующее.

Интеллектуальный капитал банка — соединение человеческого капитала со структурным, оказывающее положительный мультипликативный эффект на создание стоимости банка. Человеческий капитал банка — сумма знаний всех сотрудников банка, их совокупная профессиональная компетентность, способность формировать взаимоотношения и создавать стоимость. Структурный капитал банка — это инфраструктура для реализации человеческого капитала. Она состоит из рецептов решений, основанных на знаниях, созданных одними сотрудниками, которые могут использоваться и другими сотрудниками банка. Структурный капитал банка делится на клиентский и организационный капитал. Клиентский капитал банка — капитал взаимоотношений с клиентами — участие банка в бизнесе клиентов, определяющее возможность получать часть прибыли клиентов. Организационный капитал банка — системы, бизнес-процессы, организационные возможности для реализации способности к созданию стоимости.

Человеческий капитал банка выражен через профессиональную компетентность и квалификацию ключевых работников — ключевые компетенции. Ключевые компетенции — это те специалисты банка, которые являются носителями основных факторов его конкурентоспособности. Основная задача управления направлена на выявление, развитие и реализацию потенциала ключевых компетенций. Структурный капитал касается конкурентоспособных преимуществ банка в дополнение к способностям работников. С течением времени банк накапливает и развивает структурный капитал. Так, опыт сотрудничества и предоставления услуг конкретным клиентам является активом, в котором клиентский капитал связан с конкретной компетентностью определенного сотрудника. Структурный капитал, таким образом, обеспечивает индивидуальный капитал специальным конкурентоспособным преимуществом.

Человеческий, структурный и клиентский капитал банка создают капитал взаимоотношений. Ценность банка может быть выведена как функция сети взаимосвязей, которые ему удалось установить. Сети действуют на двух уровнях: корпоративные сети и персональные сети. Банки становятся институализированными сетями, воплощенными в структурном, человеческом и клиентском капитале. Сети взаимоотношений, даже неструктурированные и неосязаемые, обладают потенциалом персональной и коммерческой ценности.

Управление интеллектуальным капиталом банка формирует процесс, объединяющий его отдельные компоненты с осязаемыми активами и друг с другом. Приращение интеллектуального капитала может воплотиться в более эффективное и целесообразное использование других активов. Поэтому, интеллектуальный капитал — это рычаг для других типов капитала. Он может делать другие типы капитала более производительными и результативными.

Включение интеллектуального капитала в состав активов банка порождает проблему его оценки, учета и переноса стоимости на стоимость банковского продукта. Оценка интеллектуального капитала банка необходима для определения его эффективности и факторов роста, а также для принятия решений о целесообразности капиталовложений в данный ресурс. Интеллектуальный капитал занимает особое место среди других активов и нуждается в особых подходах с точки зрения управления.

Все известные методы измерения интеллектуального капитала могут быть сгруппированы в четыре категории: методы прямого измерения интеллектуального капитала; методы рыночной капитализации; методы отдачи на активы и методы подсчета очков.

К методам прямого измерения интеллектуального капитала (Direct Intellectual Capital methods (DIC)) относятся методы, основанные на идентификации и оценке в деньгах отдельных активов или отдельных компонентов интеллектуального капитала. После того, как оценены отдельные компоненты интеллектуального капитала или активы, выводится интегральная оценка интеллектуального капитала компании.

В методах рыночной капитализации (Market Capitalization Methods (MCM)) вычисляется разность между рыночной капитализацией компании и собственным капиталом ее акционеров. Полученная величина рассматривается как стоимость ее интеллектуального капитала или нематериальных активов.

В методах отдачи на активы (Return on Assets methods (ROA)) определяется отношение среднего дохода компании до вычета налогов за некоторый период к материальным активам компании — ROA, этот показатель сравнивается с аналогичным показателем для отрасли в целом. Чтобы вычислить средний дополнительный доход от интеллектуального капитала, полученную разность умножают на материальные активы компании. Далее путем прямой капитализации или дисконтирования получаемого денежного потока можно определить стоимость интеллектуального капитала компании.

В методах подсчета очков (Scorecard Methods (SC)) идентифицируют различные компоненты нематериальных активов или интеллектуального капитала, которые генерируются и докладываются в индикаторы и индексы в виде подсчета очков или как графы.

Применение данных методов не предполагает получения денежной оценки интеллектуального капитала. Следует отметить относительную близость DICи SC-методов, а также MCMи ROA-методов. В первых двух случаях движение идет от идентификации отдельных компонентов интеллектуального капитала, в оставшихся — от интегрального эффекта.