Координация в организации

Курсовая работа

Координация в организации

координация управление обязанность

Актуальность темы

. Каждый человек в течение своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди учатся, работают, преодолевают неудачи, развивают науку и культуру, вступают в отношения. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей и нет людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями.

Организация — очень сложный механизм, у неё есть свой облик, культура, традиции, репутация. Организации уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать намеченным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ими управлять эффективно. Зачем организации необходимы, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются — ответы на эти и многие другие вопросы в той или иной мере даёт теория организации.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах эффективного выполнения поставленных задач.

Данная тема является актуальной, как и вся теория организации. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Цель курсовой работы. В данной курсовой работе, будут рассмотрены: основные понятия координации в организации и современные разработки в этой области.

Задачи курсовой работы:

— рассмотреть координацию как процесс распределения деятельности;

— изучить механизмы координации;

— рассмотреть координации в организации на примере ОАО «Камышинмежрайгаз»

Объектом исследования является ОАО «Камышинмежрайгаз».

Предмет исследования — координация в организации.

Теоретической и методологической базой данного исследования послужили основные положения теории организации, теории управления, основ менеджмента, публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященные исследованию систем управления.

Основными методами исследования и подходами являются:

— общенаучные методы исследования: диалектический, абстрактно-логический, индукции и дедукции, исторический, функционально-стоимостной и сравнительный анализ и синтез, метод экономико-статистических группировок и другие;

— системный подход;

— метод экспертных оценок.

1. Координация деятельности в организации

1.1 Координация как процесс распределения деятельности

Организация является объектом управления, в котором персонал находится в постоянном взаимодействии. Для устранения противодействий, параллельностей и обеспечения синхронизации в работе различных частей организации применяется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах эффективного выполнения поставленных задач.

Чем выше степень разделения труда, тем больше необходимость в координации. Чем меньше численность персонала, тем проще координация. Если деятельность на предприятии распределена между несколькими подразделениями, то потребность в координации возрастает. В связи с распределением деятельности между подразделениями можно различать следующие виды их взаимозависимости:

— номинальная, когда подразделения вносят свой вклад в общий процесс, но непосредственно между собой не связаны,

— последовательная, когда подразделения связаны этапами производства продукции,

— обоюдная взаимозависимость, при которой требуется взаимное регулирование.

Во всех этих случаях возникает потребность в координации, которая бывает 4-х видов:

· превентивная, т. е. направленная на предупреждение проблем,

· устраняющая передел в организации,

· регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы,

· стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, которые приведены ниже:

· Неформальная непрограммируемая координация. Она осуществляется добровольно, неформально, т.к. строится на взаимопонимания, на общих установках. Условие ее реализации: работник должен знать свои задачи и задачи подразделения, и четко представлять свои функции. С увеличением размера организации неформальная координация заменяется в определенной доле на программированную.

· Программируемая безличная координация. Она осуществляется, если организация слишком сложная. Устанавливается стандартный способ решения часто повторяющихся задач, например, устанавливаются всем предельные сроки выполнения заданий.

· Индивидуальная координация. Чтобы работники одинаково понимали поставленные перед ними цели, применяется индивидуальная координация, которая может быть двух видов: Первый вид координации заключается в том, что ей занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свои полномочия в той мере. Чтобы получить справедливое решение. Второй вид координации заключается в том, что назначается специальный координатор, у которого есть свой аппарат. Например, координатор по выпускаемой продукции, руководитель проекта как координатор и т. д.

· Групповая координация, которая осуществляется через совещание групп, комиссий, комитетов. Здесь часто принимается согласованное решение, т.к. происходит обмен мнениями.

С расширением организации, как правило, всё более усложняется её структура управления, и деятельность внутри организации становится все более регламентированной. Это приводит к формированию определённых стилей управления. В настоящее время различают три стиля управления:

1. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, централизации. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур, принятых в организации.

Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию.

2. Либеральный стиль управления характеризуется осуществлением координации неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь преобладает децентрализация, имеется свобода творчества, формализация сведена до минимума.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структуризовать предприятие по целям.

3. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создать рабочий коллектив и добиться координации работы. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне подразделения.

Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы.

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает ту или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

1.2 Механизмы координации

Напомним, что структура отвечает двум фундаментальным условиям — разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. Координация является довольно сложным делом и может осуществляться разными способами. Эти способы можно назвать механизмами координации (хотя не меньше, чем с координацией, они связаны с контролем и коммуникациями).

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.

* Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляет самими работниками (см. рис. 1.1 (а)). Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется простейших же организациях — например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знает наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесс. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не от меченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу — что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

* Развиваясь из простейшей формы (в мастерской — пять или шесть работников, в «супербайдарке» — полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека (рис. 1.1 (б)). По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Возьмем структуру команды игроков в американском футболе. Здесь очень четкое разделение труда: одиннадцать игроков различаются по выполняемым ими задачам, положению на поле и даже по своим физическим данным. Худощавый полузащитник хавбек с мячом в руках стоит за линией борьбы за мяч; крепыш-полузащитник (такл) находится на линии, его задача — блокировать нападение. Для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно, поэтому распоряжения отдает выполняющий роль защитника лидер команды (квотербек). Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на «чертежной доске». Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами — они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. На рис. 1.1 (в) изображены три основных способа достижения координации путем стандартизации. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия — навыки (и знания) выполняющих ее людей — можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

* Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие БХ, совместив его с деталью ХБ, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая…») Стандартизация применяется во многих организациях — и на четырех поточных линиях в Сегаткз ЫтИеа, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой. Однажды я наблюдал эту картину: тысячи раз в день работник опускает черпак в чан с начинкой — вишня, голубика, яблоки, ему все равно, — которую затем отправляет в пирог, подъезжающий к нему на вращающемся столе. Его работу заранее скоординировал изобретатель этого стола. Стандарты других видов деятельности дают больше пространства для маневра: например, от торгового агента требуется получение минимум трех заявок на общую сумму $ 10 тыс., но выбор способа решения задачи остается за ним.

* Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом 1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений Сегатко заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются — их личное дело.

* Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Раку решила нанять опытных помощников — стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Г-жа Раку наняла гончаров, закончивших специальную школу. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует — координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум «головам». Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку — в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция — к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму — взаимному согласованию. Как мы отмечали, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации. Даже на самой автоматизированной (то есть высокостандартизированной) фабрике ломаются станки, работники не каждый день выкладываются «на все сто», в последний момент приходится менять графики. Нередко требуется вмешательство супервайзоров (контролеров, инспекторов), а рядовые работники должны справляться с нештатными ситуациями.

Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации — вечная для менеджмента тема. Самые первые исследования были посвящены формальной структуре, документально подтвержденным, официальным отношениям между членами организации. До 1950;х гг. в литературе преобладали две научные школы; приверженцы первой делали акцент на прямой контроль, члены второй — на стандартизацию.

Основанная впервые изложившим свои воззрения в печатном труде в 1916 г. Анри Файолем и популяризированная в англоязычном мире Лютером Гуликом и Линделлом Урвиком, школа «принципов менеджмента» изучала преимущественно формальные полномочия — а по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении).

Вторая школа фактически состоит из двух групп, на наш взгляд, рассматривающих одну проблему — стандартизацию труда на всех уровнях организации. Обе группы сформировались в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики.

Примерно полстолетия под организационной структурой понимали набор служебных, стандартизированных рабочих взаимоотношений, построенных вокруг строгой системы формальных полномочий.

В 1939 г. Ф. Ротлисбергер и У. Диксон опубликовали результаты серии экспериментов с участием рабочих завода} Уе51ет Е1ес1пс НаЫНоте. Их исследование показало, что организационные структуры живы не только формальными полномочиями. В частности, наблюдения о наличии неформальной структуры. — неофициальных взаимоотношений в рамках рабочей группы — открыли ту простую истину, что взаимное согласование служит важным координирующим механизмом в любой организации. Деятельность этих и других ученых привела к возникновению в 1950;1960;х гг. третьего научного направления, первоначально названного «школой человеческих отношений». Опираясь на результаты эмпирических исследований, ее сторонники стремились доказать, что опора на формальную структуру — а именно на механизмы прямого контроля и стандартизации — в лучшем случае является ошибкой, а в худшем — представляет собой опасность для психологического здоровья рабочих.

Современные исследователи избегают этих крайних позиций. В последние десять лет наблюдается тенденция к более широкому рассмотрению структуры; например, изучаются взаимосвязи между формальным и неформальным, между прямым контролем и стандартизацией, с одной стороны, и взаимным согласованием, с другой. Эти работы демонстрируют, что формальные и неформальные структуры тесно переплетены и часто неразличимы. Некоторые исследования показывают, например, каким образом прямой контроль и стандартизация используются в качестве неформальных средств достижения власти и, наоборот, как расширение взаиморегулирования вписывается в формальную структуру. В современных исследованиях отчетливо просматривается еще одна важная идея: в формальной структуре нередко отражается официальное признание естественно возникающих моделей поведения. Формальные структуры в организациях во многом напоминают лесные дороги — те и другие появляются из проторенных тропинок.

2. Основные аспекты координации на торговом предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Камышинмежрайгаз», учреждено в соответствии с указами президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 г. № 721 и «О преобразовании в акционерные общества и приватизации предприятий, объединений и организаций газового хозяйства РФ» от 08.12.1992 г. № 1559, зарегистрировано Администрацией г. Камышина Волгоградской области от 05.05.1994 г., свидетельство 1078.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании законодательства РФ и Устава.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов и составляет 5995 рублей.

Учредителем ОАО «Камышинмежрайгаз» является Комитет по управлению государственным имуществом Администрации Волгоградской области.

Общество имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Компания ОАО «Камышинмежрайгаз» имеет лицензии, выданные государственными органами на эксплуатацию объектов газового хозяйства, на строительство (монтаж), пуск-наладку газовых объектов, изготовление (ремонт) газового оборудования, на осуществление деятельности по эксплуатации инженерных систем городов и населенных пунктов (выполнение эксплуатационно-ремонтных работ внешних систем теплоснабжения, внутренних систем: водоснабжения и водоотведения, теплоснабжения, электроснабжения), на осуществление образовательной деятельности в сфере дополнительного профессионального образования.

Основной целью общества является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей, и получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников общества.

К основным видам деятельности предприятия относятся: транспортировка природного газа от магистральных газопроводов до газопотребляющего оборудования населения, промышленных и коммунально-бытовых предприятий; развитие газораспределительной системы региона в соответствии с генеральной схемой газификации и применением новых технологий; эксплуатация, ремонт и восстановление газопроводов, сооружений и иных объектов газораспределительной инфраструктуры; ремонт средств измерений (переносных и стационарных газоанализаторов, сигнализаторов довзрывных концентраций газа, тягонапорометров, манометров электроконтактных и технических); проверка и ремонт бытовых приборов учета газа; техническое обслуживание и ремонт промышленных счетчиков.

В целях расширения спектра услуг, предоставляемых населению и организациям, ОАО «Камышинмежрайгаз» развивает дополнительные виды деятельности, в числе которых газификация частных домовладений, проверка технического состояния вентиляционных и дымоотводящих систем, установка и обслуживание внутридомового газового оборудования.

Сегодня на техническом обслуживании общества находятся: газопроводов — 1064,37 км; ГРП — 96 шт., ШРП — 96 шт.; газифицированных квартир — 59 446 шт.; в т. ч. природным газом — 56 911, сжиженным газом — 2 535; количество катодных станций — 145 шт.; в т. ч. протекторных — 7 шт.; коммунально-бытовых предприятий — 304 шт.; котельных — 43 шт. Сейчас все 33 территориально-административные района Волгоградской области газифицированы природным газом.

Газифицировано 37 населенных пункта. Для повышения надежности и безопасности эксплуатации газовых сетей особое внимание уделяется строительству газопроводов из полиэтиленовых труб.

Численность работников ОАО «Камышинмежрайгаз» — более 170 чел.

Таким образом, ОАО «Камышинмежрайгаз» обеспечивает координацию работы всей газораспределительной системы района, вносит весомый вклад в поддержание энергетической безопасности Волгоградской области.

В настоящее время акционерное общество функционирует как единый мощный механизм, основная задача которого сводится к обеспечению бесперебойного и безопасного газоснабжения как района в целом, так и каждого конкретного дома, школы, больницы.

Как специализированное предприятие, имеющее квалифицированных специалистов и необходимое материально-техническое оснащение, производит на договорной основе обслуживание внутридомового газового оборудования. Понимая всю важность этого вопроса, и исходя из соображений безопасности населения, ОАО «Камышинмежрайгаз» стремится расширить зону своей ответственности на всех абонентов района.

ОАО «Камышинмежрайгаз» уверенно отстаивая интересы газораспределительной системы нашего района, предоставляет возможность жителям нашей области использовать самое дешевое, многофункциональное и удобное топливо даже в самых отдаленных уголках.

2.2 Координация в организации ОАО «Камышинмежрайгаз»

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов — функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т. е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Функции управляющей системы, т. е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование /мотивация/;

г) Контроль.

Планирование — процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано.

Организация.

Этапы:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Как видно по рис. 2 на предприятии ОАО «Камышинмежрайгаз» действует иерархическая или бюрократическая структура. Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т. д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Мотивация — максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Предприятие ОАО «Камышинмежрайгаз» организует повышение мотивации работников. Этим непосредственно управляет руководство предприятия. Оно создает условия материального и психологического стимулирования, организует контроль за исполнением планов по мотивации и оценивает их эффективность.

Цель создания механизма мотивации внутри фирмы — высокопроизводительный труд работников. Причем все звенья механизма мотивации должны быть устроены таким образом, чтобы потребность в труде превалировала над остальными потребностями индивида, формировалась на основе совпадения интересов фирмы и работника. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т. п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Одним из основных факторов, влияющих на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт.

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующею. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.

Но в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника — групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия. Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия.

На предприятии ОАО «Камышинмежрайгаз» используются оба вида мотивации. Индивидуальная состоит в личном поощрении каждого работника, групповая создает эффект слаженной работы коллектива.

Поощрение за успехи работников производится на ОАО «Камышинмежрайгаз» следующими способами, согласно коллективного договора:

— за работу в ночное время в размере 40% от должностного оклада (месячной тарифной ставки) за каждый час работы в ночное время (ст. 96, ст. 154 ТК РФ);

— за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, в размере до 50% от должностного оклада (тарифной ставки) замещаемой должности (профессии) (ст. 60.2, ст. 151 ТК РФ);

— за руководство бригадой;

— за нерабочие праздничные дни. Доплата устанавливается всем работникам Общества за исключением работников, получающих оклад (должностной оклад), за нерабочие праздничные дни, в которые они не привлекались к работе, в размере дневной тарифной ставки (оклада за день работы) работника за каждый нерабочий праздничный день (ст. 112 ТК),

— производится доплата за работу в тяжёлых и вредных условиях труда устанавливается приказом в соответствии с перечнем профессий и работ с тяжёлыми и вредными условиями труда на основании результатов аттестации рабочих мест и начисляется за время фактической занятости на таких местах.

— доплата за сверхурочную работу производится за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы — в двойном размере. По желанию работника сверхурочную работу вместо повышенной оплаты компенсировать предоставлением дополнительного времени отдыха, в размере времени, отработанного сверхурочно (ст. 152 ТК РФ).

— за работу в выходные и нерабочие праздничные дни оплата производится в двойном размере либо по желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит (ст. 153 ТК РФ).

— При временном переводе на другую работу в случае производственной необходимости, в соответствии со ст. 72.2 Трудового кодекса Российской Федерации, производится доплата до среднего заработка по прежней работе, если по фактически выполняемой работе заработок ниже.

— Работникам, совмещающим работу с обучением, для получения образования данного уровня впервые, в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, по заочной и очно-заочной (вечерней) формам обучения, предоставляются дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка в соответствии со ст. 173, 174 ТК РФ.

Также работодателем в пределах имеющихся источников финансирования производится выплата гарантий, компенсаций и социальных благ. Работодатель дополнительно к установленным федеральным законом социальным льготам, гарантиям и компенсациям обязуется:

— в целях компенсации расходов на лечение и других видов медицинской и социальной помощи работникам, пострадавшим от несчастных случаев или получившим профессиональное заболевание в связи с выполнением своих трудовых обязанностей (функций), кроме страховых выплат, осуществляемых Фондом социального страхования Российской Федерации, выплачивать единовременное пособие в следующих размерах:

при установлении инвалидности в зависимости от степени ограничения способности к трудовой деятельности

III степени — 120 среднемесячных зарплат;

II степени — 60 среднемесячных зарплат;

I степени — 12 среднемесячных зарплат;

— при несчастных случаях на производстве, с временной утратой трудоспособности более 4 месяцев — 6 среднемесячных зарплат;

— при получении профзаболевания-12 среднемесячных зарплат;

— полное возмещение расходов на погребение в случае смерти работника в результате несчастного случая, связанного с производством, а также смерти инвалида труда, наступившей вследствие трудового увечья, либо профессионального заболевания.

Единовременное пособие выплачивается не позднее трех месяцев после предоставления соответствующих документов, являющихся основанием для выплаты.

2. Пострадавшим при несчастных случаях на производстве или от профзаболеваний, компенсировать в полном объёме расходы, связанные с восстановлением здоровья.

3. В случае смерти работника организации оказать единовременную материальную помощь семье умершего работника в размере 7 000 рублей. При отсутствии членов семьи — близким или иным родственникам, законному представителю или иному лицу (по его заявлению), взявшему на себя организацию погребения умершего, с подтверждением затрат соответствующими документами (счета, квитанции, чеки и др.).

4. В случае смерти неработающего пенсионера, ушедшего на пенсию из организации и проработавшего в ней не менее 5 лет, компенсировать затраты, сверх установленных законодательством, связанные с погребением (ритуальные услуги), в размере до 5 000 рублей.

5. Выплачивать единовременное пособие при увольнении работника, проработавшего в организации не менее 5 лет, по собственному желанию в течении месяца по достижению пенсионного возраста в размере 2-х месячного среднего заработка.

6. Выплачивать единовременное пособие при увольнении работника на трудовую пенсию по инвалидности, проработавшего в организации не менее 5 лет, в размере 2-х месячного среднего заработка. В случае ухода работника на пенсию по инвалидности, на него распространяется право на льготы, как для неработающего пенсионера организации.

7. Высококвалифицированным специалистам, поступающим на работу в порядке перевода с других предприятий, непрерывным стажем работы, дающим право на выплату социальных льгот и гарантий, считать весь непрерывный стаж.

8. Оказывать материальную помощь к отпуску работникам, оплачиваемым по повременно-премиальной системе оплаты труда и проработавшим в организации не менее года, в размере до 1,0 (одного) среднемесячного заработка.

Оказывать материальную помощь к отпуску работникам, оплачиваемым по повременно-индивидуальной системе оплаты труда и проработавшим в организации не менее года, в размере месячного оклада (с учётом персональной надбавки) на момент выплаты.

Выплата материальной помощи производится при использовании ежегодного отпуска продолжительностью не менее 14 календарных дней единожды и в полном объеме на основании приказа исполнительного директора. Материальная помощь не оказывается, если в течение года на работника приказом накладывались взыскания за нарушение работником трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка, выразившееся в:

— неисполнении работником без уважительных причин трудовых обязанностей;

— совершении прогула;

— появлении на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

— совершении по месту работы действий, повлекших нанесение материального ущерба Обществу.

9. Выплачивать работникам организации при рождении ребёнка единовременную материальную помощь в размере 3750 рублей. Если в организации работают оба родителя, то материальная помощь предоставляется одному из них. В случае рождения двух и более детей единовременное пособие выплачивается на каждого ребенка.

10. Выплачивать ежемесячно работникам организации, находящимся в отпуске по уходу за ребёнком до достижения им возраста:

— до 1 года — 1 000 руб.,

— от 1 до 2 лет — 750 руб.,

— от 2 до 3 лет — 500 руб.

11. При наличии письменного заявления от работника, в семье которого размер дохода на одного члена семьи не превышает оклада рабочего 1 разряда, компенсировать содержание детей работников в детских дошкольных учреждениях в размере 50% от понесенных расходов, подтвержденных документально, но не более 300 руб. в месяц на каждого ребенка. В случае если в организации работают оба родителя, указанная компенсация предоставляется одному из родителей.

12. Принимать меры по своевременной организации отдыха детей работников организации и оплачивать частично стоимость путевок в детские оздоровительные лагеря, находящиеся на территории Волгоградской области, в размере 50%

13. Предоставлять работникам дополнительный оплачиваемый отпуск и оказывать материальную помощь в следующих случаях:

а) при рождении ребенка, отцу — 1 календарный день;

б) при бракосочетании (собственная свадьба) — 3 календарных дня и оказывать материальную помощь, работникам, проработавшим в организации не менее года в размере среднемесячного заработка (указанная помощь выплачивается работнику в случае, если такая помощь ему в организации ранее не выдавалась, т. е. 1 раз на каждого новобрачного). Если в организации работает несколько членов семьи, то материальная помощь предоставляется одному из них;

в) при бракосочетании (свадьба детей) — 3 календарных дня;

г) 1 сентября в День знаний родителям детей-школьников младших классов (1−4 класс) — 1 календарный день;

д) при смерти супругов, членов семьи (родители, дети) — 3 календарных дня и оказывать единовременную материальную помощь в размере 5 000 рублей. Если в организации работает несколько членов семьи, то материальная помощь предоставляется одному из них;

е) в случае смерти близких родственников (бабушки, деда, родных сестер и братьев) — 1 календарный день.

В случаях, если работники находятся в очередном, учебном отпуске или отпуске без сохранения заработной платы, дополнительные отпуска, перечисленные в настоящем пункте, не предоставляются.

14. Оказывать материальную помощь работникам, проработавшим в организации не менее года, в честь юбилейных дат — 50, 55, 60 лет со дня рождения:

— работникам, оплачиваемым по повременно-премиальной системе оплаты труда — в размере 0,5 среднемесячного заработка;

— работникам, оплачиваемым по повременно-индивидуальной системе оплаты труда — в процентах к месячному окладу (с учётом персональной надбавки) на момент выплаты в зависимости от стажа работы в газовой промышленности:

— до 10 лет — 30%;

— свыше 10 до 20 лет — 60%;

— свыше 20 лет — 100%.

15. Обеспечивать обязательное социальное и медицинское страхование всех работников организации, осуществлять добровольное медицинское страхование работников.

16. Предоставлять по заявлению работников кратковременные отпуска без сохранения заработной платы в соответствии со ст. 128 ТК РФ, по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам — до 10 календарных дней в году, а в случаях ухода за тяжело больными членами семьи — до 30 календарных дней в году.

17. Направлять часть прибыли на культурно-массовую и физкультурно-оздоровительную работу.

Руководство ОАО «Камышинмежрайгаз» поощряет работников, добросовестно выполняющих трудовые обязанности: объявляет благодарность, выдает премии, награждает ценными подарками, почетными наградами, представляет к званию лучшего по профессии.

Контроль — процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

2.3 Рекомендации по совершенствованию механизма координации в ОАО «Камышинмежрайгаз»

Для совершенствования кадровой политики ОАО «Камышинмежрайгаз», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости).

Агентства по найму (кадровые агентства). Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» — молодых специалистов.

Для улучшения качества персонала организации ОАО «Камышинмежрайгаз» и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор персонала на работу.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.

Заключение

Организация является объектом управления, в котором персонал находится в постоянном взаимодействии. Для устранения противодействий, параллельностей и обеспечения синхронизации в работе различных частей организации применяется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах эффективного выполнения поставленных задач.

Чем выше степень разделения труда, тем больше необходимость в координации. Чем меньше численность персонала, тем проще координация. Если деятельность на предприятии распределена между несколькими подразделениями, то потребность в координации возрастает.

В заключении можно сделать вывод, что у данного ОАО «Камышинмежрайгаз», как и любого другого, есть как внутренние (текучесть кадров), так и внешние проблемы (конкуренция, административные барьеры). Поэтому для обеспечения более эффективной работы предприятия и получения более высокой прибыли необходимо: