Маркетинговые цели и стратегии организации

Маркетинг относится в основном к сфере эмпирических исследований. Все что мы знаем о нем — либо опыт компаний, накопленный за десятилетия их работы на различных рынках, либо плоды исследований психологов, социологов, экономистов и других ученых. Предметом маркетинга, как научной дисциплины, является деятельность фирмы на рынке во всем ее беспредельном разнообразии. Отсюда сложность и неоднозначность рассуждений маркетологов, а также их скептицизм в отношении строгих математических выкладок которыми часто пользуются экономисты-теоретики или специалисты в области финансового анализа. Действительно, как переложить на язык чисел и формул, например, поведение сотен тысяч различных потребителей на рынке и учесть при этом идеи нескольких десятков специалистов, работающих в разных фирмах и стремящихся к различным целям? Производство и сбыт в условиях «рынка покупателя» и составляют содержание маркетинговой деятельности, т. е. маркетинг — это вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей людей и их сообществ.

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка.

Можно бесконечно спорить на тему проведения маркетинговых исследований: одни утверждают, что это можно доверить только специализированным компаниям; их оппоненты сетуют на дороговизну институциональных исследований. Третьи вообще заявляют о ненужности данных маркетинговых изысканий, потому как, якобы, некоторые клиенты, «презревшие» результаты исследований, выводили на рынок новые товары, впоследствии становившиеся «звёздами».

Однако, рано или поздно, у любого грамотного руководителя появляется необходимость в получении информации о рынке для разработки стратегии развития своего предприятия. И тогда он встаёт перед выбором: заказывать исследование команде специалистов, или провести его самостоятельно.

Действия руководства понятны — необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции. Бесспорно, лучше выбрать первое. Но, если предприятие ограничено бюджетом, за то, имет возможность использовать внутренние ресурсы фирмы, то оно способно «осилить» небольшое маркетинговое исследование самостоятельно и/или привлечь специалиста со стороны.

Определение максимальной доли рынка — сложная задача, связанная с многофакторным анализом рыночных структур Комплекс возможных допущений модели продаж на так называемом ограниченном рынке:

Ш Период наблюдения ограничивается временем с момента появления товара (торговой марки) на рынке до момента достижения фирмой целевой доли рынка. Емкость рынка может изменяться с течением времени под воздействием различных факторов: изменение числа потребителей (например, изменение численности населения или подключение новых групп людей к числу потребителей данного продукта), изменение интенсивности потребления (например, в связи со сменой сезонов, или под воздействием рекламных мероприятий). При этом условие равномерности может не соблюдаться, а это значит, что абсолютная величина целевой рыночной доли фирмы в единицах проданного товара может изменяться под воздействием непредсказуемых внешних факторов.

Ш Число поставщиков на рынке является неизменным. Чтобы избежать усложнения модели, исследователи не берут во внимание возможное вторжение на рынок новых конкурентов или отказ имеющихся поставщиков от работы на нем. Маркетинговые усилия фирмы являются единственным эндогенным фактором, воздействующим на действительную величину ее рыночной доли.

Ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение — «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

При насыщении рынка вступает в действие жесткая конкуренция, идет открытая борьба за кошелек потребителя. Поскольку объем платежеспособного спроса — величина относительно определенная, производителям приходится прибегать к самым разным уловкам, чтобы отвоевать себе долю этого спроса, удержать ее и максимально упрочить свои позиции на рынке. Рынок продавца становится главным тормозом на пути научно-технического прогресса, на пути обновления производства и появления новых более качественных товаров. У производителя-монополиста просто отсутствуют стимулы, которые порождают желание заниматься улучшением продукции. А для других выход на рынок с новым изделием ассоциируется с возрастающим риском и огромными затратами на рекламу.

Цель стратегии предприятия заключается в достижении наибольшего преимущества в конкуренции. Для этого фирма должна использовать те качества и ресурсы, в которых она превосходит своих конкурентов. Это предполагает и осознание собственных слабостей.

Только тот, кто видит преграды на своем пути, может их преодолеть! Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя. Почти все выдающиеся успехи, особенно в ходе ведения конкурентной борьбы, основываются на концентрации собственных лучших сил против слабых мест соперника.

Информация, необходимая для анализа конкурентов

Классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке». В связи с этим необходимо выделить проблему — как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Ш При контроле за конкурентами важно найти ответы на следующие вопросы.

Ш Каковы границы возможностей существующих и потенциальных конкурентов?

Ш В чем заключаются реализуемые и планируемые ими мероприятия?

Ш Каковы сильные и слабые стороны существующих и потенциальных конкурентов?

Ш Какое значение имеет предпринятый каким-то конкурентом стратегический шаг?

Ш В какую сферу деятельности не стоит вторгаться, потому что конкурент окажет отчаянное сопротивление?

Ш Благодаря контролю за конкурентами фирма получит возможность:

Ш Полнее оценить успех собственного предприятия, зная об успехах конкурента (например, доля на рынке);

Ш Лучше проследить действия конкурента и принимать меры предосторожности, точнее строить свою стратегию, планы с учетом изменяющейся ситуации;

Ш Легче определить приоритеты;

Ш Быстрее реагировать на действия конкурента и т. д.

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

Проблемы, связанные со сбором необходимой информации

Необходимо отметить, что зачастую, для составления картины конкуренции вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например — объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия — конкурента, куда входят также и описание всех его потребителей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) — здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу. Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы:

1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, системапродвижения, представленностьнарынке).

2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтингпредприятия).

3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью — отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т. е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.

Методики анализа конкурентного положения предприятия в отрасли

Все методики исследования конкурентного положения предприятия принято делить на две группы.

Ш Первая группа — параметрические (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму — матрицу или таблицу). Преимуществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Ш Вторая группа — рейтинговые оценки (здесь используются сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров и сводная финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.

Необходимо добавить еще одну группу методик, связанную с более детальным исследованием отрасли — углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т. д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании.

Нельзя не отметить специфику третьей группы методик — прослеживается достаточно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность.

Ситуационный подход к анализу конкуренции на рынке (проблемы выбора альтернатив)

Несмотря на очевидную актуальность постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фактор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять эти факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточно точных, сопоставив все это со временем для принятия решения. В зависимости от ситуации на предприятии, маркетологам рекомендуется производить выбор информации, необходимой для анализаконкурентного положения исходя из следующей модели.

Модель выбора информации, необходимой для анализа отрасли Представленная модель предполагает выбор той или иной информации для анализа конкурентов при следующих условиях:

Блок 1 — необходимо быстрое реагирование на сложившуюся проблему, при недостатке финансирования маркетинговых исследований. Здесь возможен выбор только общей информации, такой как: количество конкурентов в отрасли, их номенклатурные линии, цены, оценки предприятий — конкурентов в прессе, внешние характеристики систем продвижения и т. п. Как результат — вероятна недостаточность данных для полноценного анализа отрасли.

Блок 2, здесь также решается какая-либо тактическая задача, чаще всего — быстрое определение своего места в отрасли. При достаточном финансировании рекомендуется использовать для этого готовые рейтинговые оценки крупнейших консалтинговых компаний или рейтинговых агентств. В основном, это такие компании как: Standard & Poor’s, Dun & Bradstreet, Moody’s и др., а в России — рейтинговое агентство «Эксперт РА», агентство AK&M и др. Рейтинговая оценка позволяет быстро сориентироваться и возможно принять какое-либо решение, но планов на будущее построить не позволяет. Также, основой построения рейтингов являются финансовые показатели работы предприятия, а в России возможна фальсификация и, как следствие — неверная оценка.

Блок 3 — этот блок вызывает сомнения, так как вероятно, невозможно провести углубленный анализ отрасли дешево и быстро.

Блок 4, здесь, скорее всего, предприятие находится в кризисной ситуации и руководство видит выход в быстрой смене поведения предприятия на рынке. В этом случае для того, чтобы быстро сориентироваться относительно возможностей своего предприятия и соседей в отрасли, лучше всего приобрести готовый отчет анализа отрасли хорошо зарекомендовавшей себя маркетинговой или консалтинговой компании. В данном случае гарантирован результат, но есть и минусы — во-первых, придется доверять чужим результатам, а во-вторых, придется платить достаточно много.

Блок 5 — этот блок характеризует ситуацию, когда необходимо выработать линию поведения предприятия в отрасли, не имея для этого больших средств и не стремясь к детальной проработке. В этом случае наилучшим способом анализа конкурентов является параметрический анализ на основе первичной информации. При грамотном его проведении возможно получение неплохих результатов.

Блок 6 — этот блок, как и блок 3 вызывает сомнения, но уже по другим причинам — целесообразно ли проводить анализ конкурентов долго и дорого, да еще и без достаточной степени детализованности? Скорее всего нет, но если все же придется, то можно посоветовать разработать рейтинг предприятий своими силами, правда возникнет масса сложностей и будут достаточно большие финансовые затраты.

Блок 7 характеризует ситуацию, когда руководство предприятия чувствует, что лидерство в отрасли, державшееся много лет начало «пошатываться» и необходимо детально изучать своих конкурентов, которых до недавних пор было не видно. Здесь возможно составление прогнозов развития отрасли своими силами, силами отдела маркетинга. Возможно применение проектного управления.

Блок 8 — этот блок, скорее всего, показывает не конкретную ситуацию, а постоянный мониторинг ситуации в отрасли. Это наиболее результативный блок, позволяющий держать контроль над всеми своими конкурентами и наиболее эффективно реагировать на изменения рынка.

Виды стратегий конкурентной борьбы

Виолентная (силовая) стратегия («гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты») — широкий ассортимент стандартной продукции по средней цене и среднего качества, занятие большой доли рынка. Источник силы-массовость производства и преимущества, которые дают широкомасштабные научные исследования.

Патентная (нишевая) стратегия («хитрые лисы»)— необычная продукция и ее незаменимость для узкого круга потребителей и максимальной доле маленького рыночного сегмента. Источник силыэлитные рабочие, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, иногда уникпальность продукции.

Коммутантная (приспособленность) стратегия («серые мыши») — повышенная гибкость, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради нее к любым средствам, локальная деятельность. Источник силынебольшой размер предприятия, который позволяет маневрировать, меняя виды деятельности.

Эксплерентная (пионерная) стратегия («быстрые ласточки»)— создание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. Источник силы — научный потенциал (кадры и разработки), баснословная прибыль в случае реализации проектов. Обычно после реализации проекта происходит изменение стратегии и переход в другую группу.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что необходимость постоянного мониторинга отрасли очевидна, но вариантов использования финансовых средств и времени много. Таким образом, грамотно используя знания маркетологов, возможно получить массу преимуществ для достижения лидерства в конкурентной борьбе.

Модель трёхуровневого анализа товара.

В данном анализе товар рассматривается не как конкретная единица чего-либо материального, а как некая возможность удовлетворения потребностей, желаний потребителей (заказчиков); возможность решения проблем.

Сущность товара. Сущностью товара является удовлетворение потребностей предприятий химической промышленности в электротехническом оборудовании.

Поскольку резервы снижения затрат на выпуск искусственных химических волокон заключены частично в применяемом оборудовании, то представляется актуальной задача производства электродвигателя обладающего высокими технико-экономическими показателями и низкими стоимостными показателями, который используется для приведения во вращение рабочих органов машин по производству химических волокон.

Фактический товар. ЗАО НПО «Электропроект» является ведущим предприятием в отрасли по исследованию, разработке, подготовке и организации серийного производства синхронных гистерезисных электродвигателей и их составных частей, а также техническому сопровождению изделий при их изготовлении и эксплуатации (КД, лицензии др.).

Оформление, дизайн товара соответствуют мировым стандартам в отрасли, а по некоторым качествам, таким, как технические характеристики, превосходят аналогичные импортные образцы.

Качество выпускаемой продукции обеспечивается Системой Менеджмента Качества, соответствующей стандарту ISO 9001−94.

Дополнительный товар. Дополнительные услуги включают в себя всё, что организация может предложить заказчикам. Потребителю предлагается монтаж оборудования на объекте, пуско-наладочные работы, испытания работоспособности СГД, сервисное и гарантийное обслуживание; сопровождение продукции документацией, содержащей перечень необходимых для эксплуатации характеристик; заключение договоров о сотрудничестве с серийными заводами; предоставление разного рода информации, касающейся работы оборудования и др.

Уникальные достоинства товара. НПО «Электропроект» — монополист в области разработки электрооборудования (товар «В») для предприятий по производству химического волокна. Пока нет зарубежных, а тем более отечественных, аналогов данного оборудования, что позволяет говорить об уникальности его производства. Можно также отметить ещё одно уникальное достоинство СГД, которое заключается в том, что предприятие для каждого конкретного Заказчика проводит полный цикл создания оборудования, начиная с обследования объекта и заканчивая сервисным и гарантийным обслуживанием.

Портфель товаров. Первые две стадии становления товара (Проблемный товар и «Звёзды») синхронные гистерезисные электродвигатели уже прошли, т.к. весь процесс создания СГД отработан, фирма ЗАО НПО «Электропроект» прошла первые шаги на рынке сбыта СГД, успешно провела испытания оборудования и имеет постоянного заказчика. Сегодня для СГД наступила стадия «Дойные коровы», поскольку фирма перешла к серийному производству двигателей. Имеется постоянный заказчик СГД в лице ОАО ПО «Балаковское химволокно», помимо этого, фирма получила крупный заказ от предприятия ОАО «Рязанское химволокно» и до стадии «Собаки» ещё довольно далеко.

Жизненный цикл СГД. Жизненный цикл товара — процесс развития продаж товара и получения прибылей, состоящий из 4-х этапов. Каждому товару, запущенному в коммерческое производство, присущ свой жизненный цикл.

Кривая жизненного цикла СГД.(товар «В»)

Две стадии, такие как «Внедрение» и «Рост» СГД прошёл. Был освоен полный цикл создания СГД (от стадии проектирования до запуска двигателей в серийное производство), фирма на данный момент имеет постоянного Заказчика.

Стадия «Зрелость» достигнута, поскольку фирма перешла к серийному производству двигателей. Имеется постоянный заказчик, помимо этого, ЗАО НПО «Электропроект» получило дополнительно крупный заказ на СГД.

Стадия «Упадок» для организации пока не наступила.

Описание конкурентной среды (модель Майкла Портера)

Для описания конкурентной среды возьмём за основу модель Майкла Портера, который считал, что на прибыльность организации оказывают влияние пять основных факторов:

Поставщики. Поставщики — это различные фирмы, которые обеспечивают ЗАО НПО «Электропроект» материалами и комплектующими, необходимыми для производства электрооборудования. Несмотря на кажущееся сегодня многочисленное разнообразие фирм и частных предпринимателей решить вопросы снабжения не всегда удаётся так, как хотелось бы. По некоторым видам материальных ресурсов поставщикам удаётся диктовать предприятию свои условия.

Покупатели. В настоящее время существует сильная зависимость от покупателя, т.к. одним из основных покупателей синхронных гистерезисных электродвигателей является ОАО ПО «Балаковское химволокно». Но эта зависимость должна ослабнуть, поскольку у фирмы появился крупный дополнительный заказ на этот товар от предприятия ОАО «Рязанское химволокно».

Конкуренты. Основными конкурентами на рынке сбыта являются фирмы «Сименс», «Бармаг» и АО «Аэроэлектрик». Они выпускают синхронные двигатели с постоянными магнитами (СДПМ), которые также могут использоваться в химической промышленности. Пути улучшения стоимостных и технико-экономических показателей СДПМ практически исчерпаны и поэтому синхронный гистерезисный двигатель, который по качеству не уступает двигателям этих фирм и имеет низкую себестоимость, будет с успехом конкурировать на данном сегменте рынка.

Заменители. Давление со стороны товаров-заменителей слабое. Хотя и существует целый ряд электродвигателей, подобных СГД, но наша продукция уникальна. Уникальность товара заключена в свойствах механической характеристики двигателя.

Потенциальные участники конкурентной борьбы

Угрозы со стороны потенциальных конкурентов пока не существует, т.к. по имеющейся информации нет организаций, которые могли бы выпускать электродвигатели на уровне ЗАО НПО «Электропроект» и с техническими характеристиками подобными характеристикам СГД.

Описание рынка и его сегментов

Маркетинговые исследования показали, что рынок электрооборудования состоит из различных сегментов. Специфика выпускаемой нами продукции (СГД) состоит в том, что эти двигатели лучше всего использовать при работе с высокоинерционной нагрузкой. Это становится возможным благодаря уникальным свойствам механической характеристики двигателя. Работа с высокоинерционной нагрузкой наиболее характерна для предприятий химической промышленности, которые составляют 55% от общей емкости рынка.

И поэтому все мероприятия по сбыту СГД будут проводиться именно для этого сегмента рынка электрооборудования. Основным заказчиком анализируемого товара для организации выступает ОАО ПО «Балаковское химволокно», в состав которого входят 24 цеха, где находится оборудование для производства химического волокна. Заказчик планирует расширить своё производство, и для этого стоятся ещё 6 цехов. В каждом цехе размещается по 150 станков для производства химического волокна, в один станок необходимо установить 4 СГД. Оборотные мощности нашей организации таковы, что она в год создаёт от 700 до 742 СГД, и за год организация выполнит заказ в полном объёме.

Предполагаемый объем продаж приводится в таблице:

Анализ внешнего окружения

В качестве основных факторов внешнего окружения организации наиболее часто рассматриваются STEEPV — факторы.

S — социальные факторы:

· ЗАО НПО «Электропроект» — фирма молодая, и по возрасту и по составу работников. Постоянно существует приток молодых квалифицированных кадров, и это является одним из достоинств фирмы, т.к. молодые специалисты обладают обширным багажом знаний в различных областях и готовы самосовершенствоваться для повышения своей квалификации, таким образом, они легко овладевают новыми информационными технологиями;

· Средний уровень дохода работников достаточно высокий, что особенно привлекает в фирму людей.

T — технологические факторы:

· Уровень технологического развития фирмы существенным образом влияет на разнообразие и качество предлагаемых товаров;

· Возможность реализации на базе завода «Авангард» и опытного производства на территории завода РФЯЦ-ВНИИЭФ основных технологических процессов;

· Закуплено современное оборудование для проведения ОКР: вычислительная техника, программное обеспечение; в стадии подготовки — объединение средств ВТ в локальную сеть.

E — экономические факторы:

· Производство электрооборудования ориентировано на сектор рынка, который обладает платежеспособностью;

· Организация, как экономическая единица, сильно зависит от общего состояния страны. Экономическая обстановка в стране позволяет сделать вывод об обоснованности вложений в отечественное производство.

E — экологические факторы:

· Применение новейших перспективных технологий и материалов при создании электрооборудования уменьшает материалоемкость, повышает долговечность работы оборудования, следовательно, уменьшает объём самортизированных технологических ресурсов;

· Угроза глобальных экологических катаклизмов.

P — политические факторы:

· Принятие на правительственном уровне мер, направленных на защиту отечественных производителей;

· От внутренней и внешней политики правительства зависит не только судьба России, но и организации, как составной её части. В условиях обострения политической обстановки спрос на товар может резко возрасти либо резко упасть;

· В правовой сфере на деятельность организации могут повлиять различные законы и постановления в сфере налогообложения;

PV — учет влияния ключевых фигур:

Влияние городской администрации на деятельность организации.

Обоснование маркетинговых целей организации

Цели — это желаемый результат плана, поэтому определение соответствующих целей для фирмы является ключом для разработки успешного плана.

Маркетинговыми целями ЗАО НПО «Электропроект» являются:

Увеличение объёма сбыта продукции на рынке;

Сохранение и повышение качества выпускаемой продукции;

Расширение сегмента рынка для реализации СГД за счёт увеличения производственных мощностей;

Совершенствование организационной структуры организации;

Повышение профессионального уровня персонала предприятия.

Главной стратегической целью ЗАО НПО «Электропроект» является желание стать одним из российских лидеров по производству электротехнического оборудования и производить широкий ассортимент продукции высокого качества.

Определение маркетинговых стратегий

На основании маркетинговых исследований можно определить, что в настоящее время ЗАО НПО «Электропроект» занимает определённую позицию на своём сегменте рынка и имеет на нём серьёзные конкурентные преимущества. Но организация не в полном объёме удовлетворяет потребности Заказчика в синхронных гистерезисных электродвигателях, такое положение дел может отрицательно сказаться на взаимоотношениях с Заказчиком, вплоть до разрыва им отношений с нашей организацией. Кроме того, предприятие дополнительно получило крупный заказ на производство синхронных гистерезисных электродвигателей.

Учитывая вышеперечисленные факты, чтобы удовлетворить спрос на товар, нужно избрать следующую стратегию:

Необходимо изыскивать дополнительные оборотные средства;

Необходимо изыскивать дополнительные источники финансирования;

Готовить и защищать проекты и бизнес-планы под эти средства;

Увеличивать производственные мощности;

Увеличивать численность работников предприятия.

Конкурентная стратегия фирмы умеренно агрессивная, т. е. подразумевается активное проникновение в территориальные и продуктовые ниши рынка, не занятые конкурентами.

Анализ показал, что ЗАО НПО «Электропроект» имеет сложившуюся организационную структуру, квалифицированный персонал и необходимый технологический уровень. Рынок сбыта продукции, т. е. синхронных гистерезисных электродвигателей, имеет долговременные перспективы, стабильность основного Заказчика, спрос на товар и тенденцию к его увеличению. СГД обладает высокими функциональными свойствами, длительным жизненным циклом и уникальной особенностью. Всё это доказывает, что у ЗАО НПО «Электропроект» есть реальная возможность расширения рынка.

Иванов И.В., «Маркетинг». Учебно-методическое пособие СарФТИ, 1998 г.

Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2002 г.

Хруцкий В.Е., «Современный маркетинг» — Финансы и статистика, 1991 г.

Ф.Котлер., «Основы маркетинга». — Санкт-Петербург, 1994 г.

Дж. Р. Эванса, Б.Берман., «Маркетинг». — М., 1990 г.

Картер Г., Кокэйн Ф. и др., «Управление маркетингом в организации» — МЦДО «Линк», 1997 г.

Белявский И.К., Курс лекций «Маркетинг», МГУ ЭСИ, 1996 г.

Е.П. Голубков., «Маркетинг: выбор лучшего решения». — Баку 1999