Кадровая стратегия ОАО «Сбербанк России»

В октябре 2008 года Наблюдательным советом Сбербанка России была одобрена Стратегия развития Сбербанка до 2014 года, в рамках которой была разработана новая кадровая стратегия компании, которая включает программу обучения и развития (в рамках которой в этом году организован корпоративный университет), программу развития карьеры, программу мотивации персонала и программу выявления лидерских качеств сотрудников.

«Коллектив банка был и останется основным активом и конкурентным преимуществом Банка. Масштаб и сложность изменений, которые ждут Банк в рамках реализации стратегии, потребуют приобретения коллективом новых навыков, а также изменения менталитета, ценностных установок и корпоративной культуры. В связи этим все аспекты работы Банка со своими сотрудниками потребуют существенной модернизации развития.

Планируемые изменения в системах, в системах, процессах и организации работы окажут существенное влияние на требования, которые Банк будет предъявлять к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и перераспределению функций между подразделениями. Другим аспектом этого процесса станет усиление требований Банка к управленческим навыкам руководителей различных уровней Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого банк планирует выстроить прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций, существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе банка.

На примере Московского банка Сбербанка России мы можем увидеть создание современной системы управления человеческими ресурсами.

Рисунок 6 — Система управления Московского Банка Сбербанка России Процесс «перестройки» системы управления персоналом в Сбербанке начался с аудита кадровых ресурсов. Перед Банком стоит задача оценить потенциал управленцев, чтобы в дальнейшем более эффективно принимать кадровые решения — проводить назначения и ротации.

Чтобы оценить кадровый потенциал внутренних структурных подразделений (ВСП) и выделить группу наиболее перспективных руководителей, в Сбербанке был запущен проект «Кадровый аудит ВСП».

Рисунок 7 — Стратегия банка На первом этапе была создана модель компетенций для этой категории руководителей. В нее вошли 7 компетенций:

• 1. Системное управление клиентоориентированностью;
• 2. Управленческая ответственность;
• 3. Системное мышление;
• 4. Предпринимательская «жилка»;
• 5. Убедительная коммуникация;
• 6. Управление командой;
• 7. Управление исполнением.

Таким образом, в Банке были сформированы основные требования к заведующим ВСП, которые стали как отправной точкой для оценки текущего уровня их компетенций, так и целевой моделью при планировании развития.

На следующем этапе предстояло выбрать эффективный метод оценки. Даже беглый взгляд на перечень наиболее популярных инструментов кадровой оценки позволяет увидеть, что все они мало подходят для решения задачи, стоявшей перед Сбербанком — в сжатые сроки (5 месяцев) оценить порядка 10 000 линейных руководителей, территориально распределенных по всей стране.

В поиске оптимального решения пришлось отвергнуть многие известные и проверенные методы оценки:

• · Очная оценка при помощи ассесмент — центров (центров оценки) или деловых игр — наиболее надежный оценочный инструмент, который хорошо зарекомендовал себя именно для оценки компетенций и потенциала линейных руководителей.
• · Оценка при помощи метода 360° - эффективный способ получения обратной связи от окружения руководителя, который позволяет сделать выводы, в том числе, об уровне проявления менеджером тех или иных компетенций.
• · Тестирование — распространенный способ проверки знаний. Этот метод ценен тем, что может проводиться дистанционно (что удобно при высокой территориальной распределенности персонала), а также тем, что не занимает много времени и достаточно просто администрируется силам внутренних HR-ов.

Для оценки заведующих ВСП Сбербанка требовался инструмент, который совместил бы в себе возможности разных методов оценки. Решением стала система дистанционной оценки персонала силами руководителей на основе парных сравнений. Партнером Сбербанка России при проведении этой оценки выступила консалтинговая компания FORMATTA.

Дистанционная оценка при помощи парных сравнений.

В 2009 году консультанты FORMATTA разработали собственную систему дистанционной оценки персонала, в основу которой легла методика парных сравнений. Парные сравнения как метод рейтингования однородных объектов был создан еще в первой половине ХХ века и с тех пор нашел применение в самых разных областях — от точных наук до маркетинга, социологии, психодиагностики, однако оставался за контуром задач кадровой оценки. Консультантам компании FORMATTA удалось преодолеть ограничения метода и адаптировать его для оценки людей.

Суть оценки при помощи парных сравнений в следующем: руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданному критерию (компетенции). Таким образом, руководитель сравнивает каждого с каждым (а не каждого с эталоном, как при других методах оценки). Результаты парных сравнений позволяют составить сквозной рейтинг сотрудников внутри группы и выделить категории «лидеров», «середняков» и «аутсайдеров».

Пары для сравнения формируются автоматически в соответствии с определенным логическим алгоритмом, который затрудняет просчет закономерностей и, как следствие, вероятность подтасовок. Система также заботится об объективности и логичности выборов, которые делают руководители: если человек проводит оценку «наобум» и противоречит сам себе, система фиксирует это и предлагает повторить выбор. Наконец, в системе предусмотрена возможность супервизии выставленных оценок вышестоящим руководителем. Таким образом, обеспечивается надежность и объективность результатов.

При этом оценка при помощи парных сравнений представляет собой простой и понятный процесс, который не требует от руководителей специальной подготовки и запоминания. Все сводится к быстрому и психологически комфортному выбору из двух объектов. В среднем, на оценку группы из пятнадцати сотрудников уходит 45—90 минут. При необходимости руководитель всегда может прервать оценку, сохранив промежуточные результаты.

Для проведения оценки и обработки результатов была разработана специальная ИТ-система. В нее заранее загружаются списки сотрудников и критерии, по которым должна проводиться оценка. Все, что требуется от руководителя — подключиться к Интернету, войти в систему под своим индивидуальным именем и паролем и щелкать мышью по фамилиям. Система оценки при помощи парных сравнений организована таким образом, что оцениваемые сотрудники не отвлекаются от работы. Руководители, которые проводят оценку, в свою очередь, моментально (не отходя от компьютера) могут увидеть рейтинг сотрудников, построенный на основании их выборов, что обеспечивает 100% принятие результатов оценки.

Рисунок 8 — Фрагмент отчета по результатам дистанционной оценки По совокупности всех этих параметров система дистанционной оценки на основе парных сравнений, разработанная компанией FORMATTA, была выбрана в качестве основного инструмента для оценки заведующих ВСП в Сбербанке России.

Пилотный проект в Московском банке Прежде чем начинать оценку в масштабах всего Банка, было принято решение провести пилотный проект в Московском банке. Московский банк Сбербанка России включает в себя 761 внутреннее структурное подразделение (ВСП) общей численностью около 17 000 сотрудников.

На пилотную оценку в Московском банке было отведено два месяца — с апреля по июнь 2010 года. За это время НR-службам Сбербанка России и Московского Банка предстояло решить следующие задачи:

• · Отстроить процедуру взаимодействия между всеми включенными в проект сторонами — HR, бизнес, консультанты.
• · Договориться о четком разграничении ролей — по дням и лицам.
• · Подготовить PR-материалы, инструкции и регламенты, необходимые для информирования руководителей, участвующих в оценке, и HR-ов в регионах.
• · Согласовать формат отчетов по результатам оценки.

Кроме этого пилотный проект позволил выявить особенности проведения оценки в Сбербанке и подстроить под них систему. Например, стало понятно, что организационная структура Сбербанка неоднородна — в разных отделениях работает разное число сотрудников. Как следствие, потребовалась процедура формирования групп для оценки, для этого создавался отдельный регламент.

Оценка в Московском банке проходила в три этапа:

• 1. Информирование о проведении оценки
• 2. Формирование групп для проведения оценки
• 3. Формирование рейтингового списка по результатам оценки

Как показала практика, каждый из этих этапов был важным и дал полезные результаты не только с точки зрения самой оценки, но и бизнеса в целом.

Опыт Московского банка позволил успешно осуществить проект по кадровому аудиту ВСП в масштабах всего Сбербанка России. При этом, благодаря тщательной подготовке на этапе «пилота», участие консультантов FORMATTA при проведении оценки в других территориальных банках было минимальным. Сбербанк располагает собственной командой подготовленных HR-ов, которая смогла самостоятельно администрировать проект, опираясь на подготовленные регламенты и инструкции.

Весь проект по оценке заведующих ВСП в Сбербанке занял пять месяцев. За это время было оценено около 10 000 заведующих ВСП в каждом из 83 субъектов Российской Федерации.

Выводы, которые можно сделать на будущее:

• · Заранее планировать последовательность оценочных процедур в компании. Дистанционная оценка при помощи парных сравнений — хороший способ предварительного отбора. Она позволяет сделать первый срез, понять, кто есть кто в компании. После этого для лидеров рейтинга имеет смысл проводить более глубокие оценочные мероприятия (например, ассесмент-центры), чтобы увидеть, являются ли они лидерами на самом деле или выглядят такими только на фоне более слабых сотрудников. В Московском банке оценка при помощи парных сравнений проходила параллельно с ассесмент — центрами для заведующих ВСП, в результате не все лидеры рейтинга получили высокие оценки по компетенциям.
• · Нужно готовить руководителей, которые будут проводить оценку, в первую очередь — учить их работать с компетенциями. В противном случае высок риск того, что руководители будут подменять официальные критерии оценки своими (например, оценивать не по компетенциям, а по принципу «лучше / хуже работает»). В ряде территориальных банков для руководителей, участвующих в оценке, было проведено специальное обучение на тему работы с компетенциями, и это дало хорошие результаты. В преддверии проведения оценки у руководителей была высокая мотивация познакомиться с таким HR-инструментом, как компетенция, научиться его использовать.
• · Рейтинг сотрудника напрямую не связан со стажем его работы в компании. К примеру, новички попадали и в лидеры, и в аутсайдеры. Их расположение внизу рейтинга может быть связано как с тем, что новичков меньше знают и меньше им доверяют, так и с тем, что их назначение было не вполне оправданным. В любом случае подобная ситуация — повод для более пристального внимания. С другой стороны, сотрудник с солидным стажем, оказавшийся внизу рейтинга — значимый сигнал неблагополучия в расстановке кадров[10].