Менеджер в качестве лидера

Введение

Каждый, претендующий на место лидера в коллективе должен обладать лидерскими качествами. Организация будет наиболее эффективной, если лидером и менеджером будет выступать одно и то же лицо.

В настоящее время тема лидерства очень актуальна: проводится масса дискуссий, собраний, научных исследований, теме лидерства посвящаются конференции и саммиты.

Вопросы, которые волнуют в наше время людей всех видов профессий: можно ли научиться быть лидером? Что для этого необходимо делать, какими качествами обладать?

Сейчас очень часто путают такие понятия, как «менеджер» и «лидер», но они совершенно разные.

Менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Лидерство представляет собой совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), расцениваемую как его умение оказывать влияние на группу людей для достижения поставленных целей. Лидерство является важным составляющим эффективного руководства группой (организацией).

В отличие от руководства, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», которые свойственны традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Целью курсовой работы является изучение того, как сочетаются понятия лидер и менеджер.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

1.дать определение менеджеру и лидерству;

2.рассмотреть качества, которыми должен обладать менеджер и лидер;

3.сравнить понятия менеджера и лидера.

4. рассмотреть, как могут сочетаться эти качества в человеке на примере известных менеджеров.

менеджер лидер руководитель

Глава 1. менеджер как лидер в организации

1.1 Лидер — каков он С древних времен люди задавались вопросом о том, что дает лишь ограниченному числу им подобным вести за собой массы и создавать военные, политические и бизнес империи. 200 лет назад Наполеон создал первую известную истории управленческую матрицу, классифицировав своих последователей с точки зрения силы и ума и энергии. Обладающим этими качествами отводилась роль лидеров-генералов, только умом — штабистов, лишенного этого качества энергичных мужчин — пехота, а остальных великий император предлагал расстреливать. Традиционные отечественные представления об эффективных лидерах достаточно близки к наполеоновским: незаурядный ум и железная воля — вот ключевые характеристики успешного лидера в России.

Эффективный лидерский стиль определяется большим количеством признаков, но самые очевидные из них — это индивидуальные особенности лидера (характер, ценности, опыт, формальная власть), его последователей (характер, ценности, потребности, взаимодействие между собой) и конкретная ситуация (сферой деятельности, состоянием организации и внешней для нее среды).

Лидерство — это всегда процесс взаимодействия с конкретными людьми, который происходит не в вакууме, а в конкретных обстоятельствах.

Современные исследователи сделали вывод, что эффективным лидером является тот, который имеет последователей и с их помощью достигает результатов, стабильно превышающих средние (по отрасли, региону, стране): обеспечивает устойчивый рост доходов и курса акций на протяжении 20 лет (Джек Велш из «Дженерал Электрик»), за 5 лет увеличивает капитализацию зрелой компании в 2 раза (Михаил Ходорковский из «Юкоса»), выигрывает 9 чемпионатов мира подряд (хоккейный тренер Аркадий Чернышев). Причем лидеру совершенно не обязательно сосредотачивать в своих руках административную власть.

Лидер создает образ привлекательного для своих последователей будущего и доводит его до их сознания. Заряжая их созидательной энергией, он формирует у последователей определенные ценности и поведенческие нормы, мотивирует на достижение высоких результатов.

Для эффективного исполнения роли лидера требуются специальные навыки и качества, называемые компетенциями. Успешные лидеры отличаются пониманием самих себя, собственных настроений и эмоций, а также способностью их регулировать, направлять в желаемое русло. Они так же понимают эмоциональное состояние других и умеют устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом людей.

Еще одно качество выделяет лидеров — сильная мотивация, несгибаемое стремление добиваться своей цели и исключительный уровень энергии, трансформирующийся в интенсивную социальную деятельность. С. В. Шекшня «Лидерство в современном бизнесе». Москва. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003

Каждый человек, претендующий занять место лидера в коллективе должен обладать рядом лидерских качеств. Именно эти качества и определяют роль лидера, объясняют, почему одни становятся таковыми и готовы повести за собой, другие же не принимаются в этом качестве и не пользуются авторитетом.

Качества лидера — это совокупность психологических качеств, умений и способностей взаимодействовать с группой, которые способны обеспечить успешное выполнение лидерских задач и функций.

Существуют различные типы качеств лидера:

Личные качества лидера Знание себя, своих чувств и эмоций.

Знать себя, чувствовать, что происходит внутри себя, уметь прислушаться к своим эмоциям и чувствам, к своей интуиции, четко и ясно представлять чего ты хочешь — неотъемлемое качество лидера. Это помогает ориентироваться в жизни и понимать других людей, это помогает не упустить свой шанс, распознав подходящую возможность. Настоящего лидера не сбить с намеченного пути им сложно манипулировать, потому что он точно знает, что хочет.

Готовность к риску.

Это одно из лидерских качеств, которое присуще многим современным лидерам. Причиной, объясняющей, почему настоящие лидеры не боятся рискнуть и изменить свою жизнь, является понимание, что за непроявленную инициативу порой приходится платить немалую цену. Потому люди, стремящиеся предугадывать события, всегда готовы пойти на риск.

Уверенность в себе.

Высокий и адекватный уровень самооценки лидера в сочетании с уверенностью в себе помогают ему в необходимых ситуациях рисковать, повышают в критических ситуациях смелость и решительность. Уверенность в собственных силах позволяет лидеру расширять пределы своих возможностей и приобретать новый жизненный опыт.

Надежность, нормативность и последовательность.

Лидер — это носитель норм и ценностей объединения людей, поэтому его взгляд на мир, его действия должны быть согласованы с общечеловеческими нормами морали — честностью, справедливостью, надежностью, ответственностью и последовательностью в действиях и поступках. Максвелл Джон «21 обязательное качество лидера». М.:2008

Активная жизненная позиция.

Для правильной ориентации в ситуации у лидера должна быть активная жизненная позиция. Это необходимое лидерское качество, которое позволяет лидеру всегда находиться в центре событий, узнавать обо всем первым и быть более информированным.

Инициативность и умение мотивировать себя.

Инициативные и активные люди не ждут, пока кто-то заставит их работать. Они понимают, что только на них лежит ответственность заставить себя действовать. Вот, что говорил Теодор Рузвельт, один из величайших людей 20 века, наделенный массой лидерских качеств: «В биографии нет ничего выдающегося и блестящего, кроме того, что я действительно делал то, что, по моему убеждению, нужно было сделать. И когда у меня складывалось однозначное мнение о нужности осуществить что-то, я действовал».

1.2 Руководитель — организатор трудового коллектива Хороший организатор — это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы уметь находить людей, способных выполнять определенную работу, и уметь проверять их работу.

По мере того как организации и задачи становятся сложнее, руководителям приходится прикладывать все больше усилий для достижения результатов и повышения эффективности работы своих коллективов. Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых в специальной литературе выделяют четыре группы:

1) способности по формированию коллективов;

2) исполнение роли лидера коллектива;

3) умение повышать уровень развития коллектива;

4) способности к преодолению трудностей, препятствующих эффективной работе коллектива.

Организация эффективно работающего коллектива — сложный и трудоемкий процесс. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. Джойнер Рик «Лидер, менеджер и 5 слагаемых успеха» С-Пб.:2011

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять различный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей. Постановка перед коллективом задач, требующих активной работы всех членов и связанных с профессиональным ростом, создает благоприятный климат, сплачивает коллектив, дает возможность раскрывать по-новому его потенциал.

Руководитель должен быть в курсе потребностей своих работников и иметь четкую программу создания коллектива, а также последовательности прохождения этапов развития. При этом важно, чтобы были известны способности каждого человека и возможности их использования; организационное строение группы соответствовало выполняемой задаче; развита самодисциплина. Нужно, чтобы каждый работник представлял себе цели совместной деятельности.

По мере развития коллектив проходит определенный ряд последовательных этапов.

На первом этапе происходит притирка людей, они присматриваются друг к другу, определяя свое место в коллективе. Творческая коллективная работа практически отсутствует, а взаимодействие происходит формальным образом. Поэтому на первом этапе организаторская роль руководителя состоит в сплочении персонала организации.

На втором этапе в ходе конкурентной борьбы за лидерство возникают разного рода группировки, разногласия, проявляются сильные и слабые стороны людей. Коллектив ищет пути для достижения согласия и улучшения взаимоотношений. Роль руководителя в данной ситуации состоит в создании условий для скорейшего преодоления конфликтов, в управлении этими процессами.

Третий этап — экспериментирование — характерен поиском новых методов работы. На этом этапе возрастает потенциал коллектива. Задача руководителя состоит в том, чтобы позволить реализовать накопленную энергию, способности и ресурсы людей в реальное повышение производительности труда.

На четвертом этапе — роста эффективности — в зависимости от конкретных задач управленческие функции переходят от одного работника к другому. Накопленный опыт успешного решения проблем и использования ресурсов позволяет максимально эффективно осуществлять работу. Возникающие проблемы рассматриваются реалистически, а решение осуществляется творчески.

Последний, пятый этап — зрелости — характерен тем, что коллектив демонстрирует значительные стабильные результаты работы и устанавливает высокие стандарты поведения. В коллективе формируются прочные связи, людей принимают и оценивают по достоинству, отношения складываются в основном неформально, межличностные разногласия быстро устраняются.

Основная задача руководителя — помочь своим работникам успешно пройти все стадии развития на пути к зрелости, полностью раскрыть свой потенциал, расширить границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей.

Характеристики руководителей с высокой и низкой способностью формирования коллектива даются в таблице. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ.М., 1991.

Таблица 1 Признаки руководителей по способностям формирования коллектива

Организационные способности руководителя играют решающую роль при формировании команды, когда нужно объединить большое число людей и научить их эффективно работать на общую цель в обстановке сотрудничества.

1.3 Организаторские качества лидера и менеджера Организаторские качества лидера.

Лидер создает образ привлекательного для своих последователей будущего и доводит его до их сознания. Он формирует у последователей определенные ценности и поведенческие нормы, мотивирует на достижение высоких результатов.

Лидер разрабатывает и с помощью последователей внедряет основные элементы организации: структуру, культуру, управленческие системы — вознаграждения, отбора, информационного обмена и т. д. В рамках созданной им организации эффективный лидер играет еще одну роль — развития своих последователей, их подготовки к решению более сложных задач: С. В. Шекшня «Лидерство в современном бизнесе». Москва. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003

Умение создать команду.

Умение притягивать к себе людей (идеями и мыслями, идеалами, умением убедить человека) и создавать команду последователей и единомышленников — качество, которое определяет успешность становления индивида в роли лидера. Постановка общих целей и ценностей и контроль над приверженностью последователей этим целям являются одними из главных лидерских качеств.

Способность организовать коллектив на решение поставленных задач.

Это одно из фундаментальных организационных качеств лидера. Оно состоит из умения распределять обязанности между членами коллектива, способности воодушевлять и мотивировать группу на выполнение задач и функций, координировать работу и т. д.

Видение перспективы.

Человек, который ведет за собой группу, просто обязан знать куда идти. Наблюдательность, видение перспективы деятельности своей группы, которая следует за ним — одно из самых важных организационных качеств лидера.

Лидеры не имеют права зацикливаться на мелочах и деталях настолько, чтобы потерять из виду то, что является по-настоящему важным.

Гибкость поведения и чувствительность к ситуации.

Лидеры — это зачастую участники сложных процессов, они находятся на «арене», где действует большое множество всевозможных сил, которые порой находятся за границами его знаний и контроля. Поэтому организационный лидер должен чувствовать ситуацию, уметь быстро в ней сориентироваться и принять единственное правильное решение.

Готовность поддержать в трудную минуту.

Нежелание лидера оказать своему единомышленнику и последователю поддержку в случае, когда она очень нужна, и он способен ее предоставить, в большинстве случаях, лишает его статуса лидера.

Люди уважают такого лидера, который никогда не забывает об их интересах. Если человек сконцентрирован на том, что он может дать своим последователям, а не на том, что может от них получить, то последователи будут уважать этого лидера, а это сделает их взаимоотношения длительными и более прочными.

Организаторские качества менеджера.

Каждый руководитель должен обладать организаторскими качествами и талантом, уметь налаживать совместную работу с большим количеством людей в рамках организации. Он должен обладать как определенными знаниями в области организации и управления организацией, так и положительными качествами личного свойства.

В основе психологической структуры личности руководителя лежат организаторские способности. В современной литературе выделяют следующие три типа организаторских способностей:

1. Организационная проницательность, включающая:

— психологическую избирательность — умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого;

— практическую направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;

— психологический такт — способность соблюдения чувства меры.

2. Эмоционально-волевая результативность — умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов:

· энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;

· требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;

· способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности, т. е. готовность к организаторской деятельности, начиная мотивационными факторами и заканчивая профессиональной подготовленностью, самочувствие в процессе организационной деятельности, удовлетворенность и работоспособность.

Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами:

ь широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;

ь чувством понимания ситуации;

ь творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу;

ь нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи;

ь готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;

ь стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;

ь эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;

ь ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;

ь способностью работать в коллективе и с коллективом;

ь умением предвидеть результат;

ь внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации;

ь способностью и умением рисковать;

ь способностью действовать самостоятельно;

ь ответственностью за деятельность и за принятые решения;

ь способностью увидеть, выделить существенное;

ь искусством выполнять планы. Алиев В. Г. «Теория организации"М.:Экономика 2003

1.4 Сходства и различия понятий лидер и менеджер Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

В современной науке менеджмента лидерство характеризуется неоднозначно, но можно выделить следующие основные понятия лидерства:

— лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек (группа лиц);

— это руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений;

— это способность оказывать постоянное, руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние;

— это символ общности и образец поведения группы.

Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Дорофеева Л. И., Бгашев М. В. «Менеджмент». — Москва, 2008 г.

Происходящие в мире изменения заставляют по-новому воспринимать роль менеджера в организации и дилемму «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства была сформулирована, ставшая знаменитой, максимума: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». На сегодняшний день такое противопоставление не так заметно, так как по мере развития менеджмента возникла необходимость формирования навыков лидерства.

Основываясь на своем профессионализме, способностях и умениях, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, сводя к минимуму варианты путей решения проблемы, принимающихся на основе опыта, а лидер предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные пути решения проблемы. После решения проблемы лидеры берут на себя риск появления новых проблем, особенно при возможности получения соответствующего вознаграждения. В большинстве менеджеры обладают лидерскими качествами, но на практике их не проявляют.

Управление в организации как процесс межличностного общения включает в себя отношения «менеджер — сотрудник», а также все области жизни индивидов, коллективов, обществ в государстве и самого государства. При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии. Поэтому необходимо рассматривать природу лидерства с учетом взаимодействия между людьми, так как управляемый взаимодействует с управляющим.

Современный менеджмент невозможен без индивидуального, инновационного подхода к изменяющимся обстоятельствам для достижения новых перспективных направлений развития, т. е. менеджмент невозможен без лидеров. Управление и лидерство — не синонимы, но способность быть лидером — ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер — это тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя.

Организацию можно рассматривать в двух аспектах: как формальную и неформальную.

Соответственно, правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей (формальных и неформальных), особенности которых состоят в следующем:

1) отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные;

2) руководство занимает особое место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль и функции менеджера в организации заранее определены, а роль лидера возникает стихийно без ее формального определения и описания;

3) руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций, лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных по статусу (служебному положению).

Таким образом, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Во-вторых, менеджер совместно с лидером реализует процессы социального влияния в группе (коллективе). В-третьих, этим феноменам присущ момент субординации отношений, проявляющий достаточно отчетливо в деятельности менеджера и менее отчетливо — лидера.

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя:

o формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения: управление, лидерство, менеджер, решение.

o установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 2 Отличия менеджера от лидера

Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в определенном событии или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Глава 2. Знаменитые лидеры-менеджеры

2.1 Коносуке Мацусита: история жизни и успеха Коносуке Мацусита (Konosuke Matshushita), легендарный основатель японской фирмы Мацусита Электрик, известной своими брендами Panasonic, National и Technics, является одним из самых ярких примеров как предпринимателя, так и передового бизнес-лидера и инноватора.

Коносуке Мацусита был вынужден бросить школу и пойти работать, когда ему было всего 9 лет. В течение шести лет он работал подмастерьем в велосипедной мастерской, затем перешел в Osaka Electric Light Company. Коносуке Мацусита все время пытался найти и исправить недостатки продукции компании — в этом проявлялась его тяга к работе.

В 22 года он изобрел элегантную штепсельную вилку новой конструкции. После того как босс в очередной раз отверг его рационализаторское предложение, Коносуке Мацусита решил уйти из компании, создать собственный бизнес и начать выпуск инновационных электропатронов. Имеющийся у него в наличии стартовый капитал для развития бизнеса равнялся всего 100 йенам. В 1917 г. Началась история компании Мацусита Электрик. Вскоре Коносуке Мацусита был владельцем уже восьми заводов, а продукция стала выпускаться под новой звучной маркой Panasonic.

Начав с нуля, к концу жизни он обеспечил себе личное состояние в 3 миллиарда долларов, а капитал основанной им компании Matsushita Electric Industrial Ltd достиг 42 миллиардов долларов. Выходя на пенсию в возрасте 80 лет, Коносуке Мацусита был не только самым богатым японским бизнесменом, но и самым почитаемым бизнес-лидером, человеком-легендой, создавшим компанию вызывающую восхищение во всем мире.

Став миллиардером, Коносуке Мацусита не тратил деньги на предметы роскоши. На приобретенные капиталы он создавал фонды и бизнес-школы. Он также стремился улучшить политическую систему Японии и работал над десятками социальных проектов.

Первая формула Мацуситы успеха в бизнесе.

Уже в 1918 г. Мацусита сформулировал один из своих знаменитых бизнес-принципов: чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле.

Компания Маtsusita Electric не выпускала принципиально новые изделия. Она стремилась усовершенствовать и удешевить товары, которые пользовалось высоким спросом на рынке. Ее стратегия основывалась на тщательном учете потребностей потребителей и поиске новых технологий сбыта. Следуя это формуле, всего через несколько лет после создания, компания Мацуситы почти каждый месяц выпускала одно-два новых изделия, которые хорошо раскупались.

Инновационный маркетинг нового продукта Создав инновационный продукт — долгоиграющую велосипедную батарейку, Коносуке Мацусита отказался от традиционных методов маркетинга, потому что они не работали в его случае. Он подошел к маркетингу творчески и создал инновационную, принципиально новую и успешную модель продаж своего продукта.

В 1922 в продаже появились велосипеды с фонариками на руле. Ацетиленовые фонари были дорогими и требовали постоянной дозаправки. Электробатареек хватало лишь на 2−3 часа работы. Мацусита увидел в этом новую возможность для своего бизнеса и после 3−4 месяцев экспериментов создал совершенно новый элемент питания, которого хватало на 30−50 часов. Он был уверен, что его новый продукт будет хорошо продаваться. Однако продавцы электроприборов, которым он показал свою инновационную батарейку, не проявили к ней особого интереса. Они считали, что она будет плохо продаваться.

Тогда Мацусита решил создать необычную по тем временам систему сбыта: через велосипедных дилеров. Он считал, что магазины по продаже велосипедов скорее смогут по достоинству оценить новое изделие. Но и там неохотно брали на реализацию фонари на батарейках.

Однако Мацусита продолжал производство своих новинок, несмотря на отсутствие заказов. Его фирма свела до минимума текущие финансовые расходы и инвестировала все высвободившие средства в продвижение батареек на рынок. Для начала он нанял трех специалистов по сбыту, и они обошли все магазины по продаже велосипедов в Осаке.

Мацусита предлагал продавцам абсолютно новые, выгодные для них условия: брать батарейки на реализацию без предоплаты. Такая схема в то время была инновационной. Розничные торговцы ничем не рисковали, и большинство из них соглашались. На витрине выставлялась зажженная лампочка, рядом выкладывалось несколько образцов изделий. И вскоре хозяева магазинов убедились, что их посетители охотно раскупают новинки.

Розничные торговцы стали энергичнее предлагать покупателям новый товар. Вслед за ними активизировались оптовики, которые начали размещать заказы у Мацуситы. Уровень продаж быстро достиг 2000 изделий в месяц — по тем временам очень быстрый рост.

Велосипедный фонарь конструкции Мацуситы приобрел такую популярность, что многие японские семьи стали приобретать его, чтобы заменить домашние керосиновые лампы. Тогда Мацусита приступил к изготовлению настольной модели, которую он позже назвал «общенациональной японской лампой». Так возник бренд National.

Единство интересов сотрудников, компании и страны.

С самого начала своей деятельности Коносуке Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора. Без надлежащего образа мобилизованного и направленного человеческого фактора организация разваливается.

В подсознании японцев заложены идеи, побуждающие их к осознанию своей причастности к общенациональным интересам и процветанию.

Используя такое националистическое мировоззрение своих соотечественников и особенности японского менеджмента, Коносуке Мацусита разработал специальную воспитательную систему для сотрудников своей компании, в которой сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея ярко выразилась в фирменном гимне, который каждое утро перед началом рабочего дня вдохновенно распевают сотни тысяч сотрудников фирмы.

Инновационные методы борьбы с экономическим кризисом.

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Начавшаяся в результате этого Великая депрессия вскоре докатилась и до Японии. Начались массовые увольнения служащих.

Тогда Коносуке Мацусита принял неожиданное решение, которое шокировало всех его компаньонов и конкурентов. Глава Matsushita Electric обратился к рабочим и служащим компании с речью: «Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы — единое целое, и бизнес — не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке».

Компания снизила производственные расходы, и какое-то время дела шли не хуже, чем прежде. Однако напуганные экономическими трудностями покупатели сильно сократили свои расходы. К 1 декабря 1929 года продажи упали наполовину. В магазинах возник избыток товаров. Возникла угроза финансовой катастрофы.

Почти все руководители Matsushita Electric склонялись к мысли, что единственным шагом может стать сокращение половины рабочих и сотрудников. Но тогда набранный за двенадцать лет темп работы будет утрачен, а сложившиеся в компании семейные отношения будут разрушены. При этом все понимали, что шансы уволенных найти новую работу практически равны нулю, поскольку японская экономика деградирует.

Мацусита поступил вопреки требованиям рынка и мнению большинства. «Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем, — заявил он. — Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах».

Рабочие и служащие ликовали. Мацусита стал их кумиром. Теперь каждый из них по несколько часов в день уделял продаже продукции своей фабрики. Поскольку производство сократилось вдвое, то вскоре все запасы на складах были распроданы.

В то время, когда конкуренты проводили массовые сокращения персонала и все глубже увязали в застое, компания Matsushita Electric сохранила всех своих сотрудников и даже увеличила выбор своей продукции, приступив к выпуску радиотоваров.

Даже сейчас широко известна такая фирма, как Panasonic. Известность ее на 100% заслуга Коносуке Мацуситы. Этот человек по праву заслуживает звание лидера. Он сумел привлечь внимание рабочих, заинтересовать их в труде, он смог сохранить компанию даже тогда, когда экономика страны была в упадке. Этого человека боготворили, им восхищались. Таких результатов мог добиться только лишь настоящий ценитель своего дела и человек, твердо идущий по пути к достижению своей цели. Всю свою жизнь он посветил мечте, смог преодолеть все трудности, не боялся рисковать в самый ответственный момент, смог сохранить командный дух в своей организации. В этом и заключаются главные качества лидера. Джон Коттер «Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века». — М.: «Альпина Паблишер», 2011.

2.2 Основатель крупнейшей в мире сети розничной торговли Сэм Уолтон Сэм Уолтон достиг феноменальных успехов, занимаясь розничной торговлей. Сегодня 75% магазинов в США и 25% магазинов в мире принадлежит торговой сети Wal-Mart.

Сэм Уолтон с самого детства хорошо выучил два урока: достичь чего-то можно лишь упорством, и помогает в этом улыбка.

С. Уолтон говорил, что рано познал одну из тайн, ведущую к признанию лидерства другими. И заключалась она в самой простой вещи: заговаривайте с людьми, идущими вам навстречу прежде, чем они заговорят с вами. Эта заповедь будет работать на него всю жизнь, она станет законом и для его служащих. Благодаря этому правилу он перезнакомился со многими студентами. С. Уолтон был капитаном и президентом нескольких обществ. Однако его сокурсники отмечали, что он был немного застенчив и все же являлся несомненным лидером.

В 1940 году Уолтон закончил Университет Миссури, где получил степень бакалавра бизнеса, и начал трудовую деятельность. Он принял предложение работать в магазине Джеймса Кэша Пенни. Но ни заработок, ни коллектив С. Уолтона не устраивали, поэтому спустя короткое время он поступил на службу в торговую компанию Claremore. Здесь ему нравилось больше, но Сэм Уолтон все же предпочел уволиться.

Во время Второй мировой войны С. Уолтона призвали в армию. Во время службы врачи обнаружили у него сердечную болезнь, а военные чиновники — опыт работы в торговле. Так он стал интендантом авиачасти. Служба в армии — работа на заводе, производящем боеприпасы, привела его к мысли создать свой бизнес в розничной торговле. Cэм Уолтон всегда ставил перед собой цели и непременно их достигал.

Вернувшись в родные края, С. Уолтон решил надавить на тестя с тем, чтобы взять у него кредит. Так было положено начало собственному делу. С. Уолтону был открыт кредит на 20 тыс. долларов. Заняв у родственников еще 5 тыс., Сэм и его жена 1 сентября 1945 года открыли на эти деньги в Ньюпорте, штат Арканзас, магазинчик с гордой вывеской «Ben Franklin» — известной торговой маркой.

Магазинчик Уолтонов был мал даже для Ньюпорта с его 4 тысячами жителей. Единственный крупный магазин в городе принадлежал мистеру Стерлингу. Конкурировать с ним, казалось, бесполезно. Сэм твердо знал: упорство и обаятельная улыбка способны многое изменить. Он взял его в аренду на довольно хороших условиях, но они оказались трудновыполнимыми, да и управлением целого магазина Сэм никогда не занимался. Однако он окончил курсы и признал их весьма полезными. Его отличала способность учиться у всех и каждого, перенимать лучшее и совершенствовать. Благодаря этому торговля ожила.

С. Уолтон лично встречал каждого посетителя на пороге и демонстрировал такое радушие, как будто видел долгожданного, дорогого и близкого человека. Он общался с ним так, будто исключительно ради него и открыл свой магазинчик. Он часами говорил с каждым клиентом обо всем на свете. Менее чем через год Стерлинг вынужден был уступить Сэму Уолтону покупателей, а там и отойти на второй план после Уолтона.

С. Уолтон снизил цены и получал прибыль от объема реализации.

Заняв снова денег, С. Уолтон расширил торговлю: приобрел лоток с мороженым. Стали появляться огромные детские очереди за мороженым.

Через пять лет маленький магазинчик Уолтонов превратился в самую прибыльную торговую точку сети «Ben Franklin». И владельца этой торговой марки начала мучить зависть. Он решил, что дело вовсе не в стараниях продавца, а в бренде. Когда подошел очередной срок продления контракта на аренду Сэмом торговой площади, ему было отказано. Сэм Уолтон страшно переживал. Семья покинула Ньюпорт и отправилась в Бентонвиль (штат Арканзас), провинциальный город, но с железной дорогой. Решили начать с нуля, на новом месте. И хотя трудностей поначалу было много, упорство, настойчивость и целеустремленность помогли Сэму все преодолеть.

Здесь Уолтон основал свой новый магазин Five & Ten Cents («Пять и десять центов») и начал торговлю с того, чем его коллеги обычно заканчивают, — с грандиозной распродажи. Кроме неизменного радушия и приветливости он завоевал доверие покупателей именно этим нововведением. С. Уолтон всячески старался делать скидки на свой товар. Притом, это была не сезонная акция. Сэм снижал цены немедленно, как только ему удавалось купить товар оптом и подешевле. И народ это оценил. Покупатель пошел к Уолтонам массой. Это была очередная победа.

На протяжении десяти лет Сэм открыл еще девять магазинчиков в своем штате и в Миссури. Совершенствуя свой бизнес, он постоянно учился, изучая теорию торгового дела. В частых поездках по всей стране он наблюдает, как разными людьми строится процесс торговли, анализирует их успехи и провалы. «За всю свою сознательную жизнь я не могу припомнить ни единого дня, когда бы я не думал о том, как лучше выставить товар и продать его», — вспоминал позже он. Накопленный опыт помогает ему укреплять свой бизнес. Если на его пути попадался магазин, он останавливался и рассматривал его, а то и заходил внутрь. И эта страсть к исследованию чужого опыта преследовала его всю жизнь.

И до конца жизни он совершенствует свое главное изобретение: это магазины розничной торговли, продающие товары с ежедневной скидкой. Это был выгодных ход, ведь люди знали, что в этом магазине скидки всегда.

Главный слоган сети магазинов Сэма Уолтона: «Распродажа — каждый день, сниженные цены — всегда!». Сам Сэм не раз признавался, что успех этой простой идеи: «Всегда низкие цены» — стал неожиданным и для него самого. Эта главная идея прочно завоевала сердца покупателей и помогла его компании достичь неимоверных успехов. Впервые в истории американского бизнеса торговой компании удалось довести объем продаж до 1 млрд долларов меньше чем за 20 лет.

Следует отметить, что Сэм Уолтон реконструировал магазин, расширил территорию, поставил аппараты для попкорна и мягкого мороженого. Финансово он сильно рисковал. Он переманивал талантливых менеджеров и продавцов из других магазинов. Не зря на жилетке каждого сотрудника «Уол-Марта» написано: «Все дело в нашем персонале». Увидев однажды единые кассовые аппараты, он понял их значимость: минимум касс — меньше людей, которые связаны с деньгами, а значит, и меньше хищений. Уолтон впервые ввел самообслуживание. Для него был доказанной теоремой тот факт, что в подобном магазине любой клиент обязательно купит больше, чем в том, где ему представят только один товар.

Второй универсальный магазин С. Уолтона открылся 30 октября 1952 года, в 1953 году — еще один. Его магазины росли высокими темпами, вместе с ними увеличивались продажи, а, следовательно, и прибыль. В 1957 году Сэм Уолтон купил самолет, чтобы бывать во всех своих магазинах.

Другим плодотворным изобретением стала идея открывать супермаркеты на окраинах, в спальных районах. Здесь начинать было легче по нескольким причинам. Цены на недвижимость всегда ниже. Земля, на которой строились магазины, и помещения, которые арендовали под них, были дешевле, чем в центре городов, особенно крупных. К тому же конкуренция тут слабее и покупатели не такие требовательные.

С. Уолтон начинает реализацию многопланового и долговременного проекта по развитию своей торговли. В августе 1962 года на окраине города Роджерса (в штате Арканзас) С. Уолтон открыл супермаркет под названием «Waltons Five & Dime». Так было положено начало гигантской торговой империи.

Таким образом, в 1962 году появился Waltons Family Center — прообраз торговых центров будущего. В том же году центр расширили на 20 тысяч квадратных метров, а прибыль превысила доход всех магазинов Уолтона вместе взятых. Вслед за первым торговым центром поднялся второй, а затем еще два, и в результате к 1970 году было открыто более двадцати магазинов — центров Wal-Mart в самых захолустных уголках США. Строили огромные распределительные базы, покупали новые грузовики для перевозки товаров. Сэм Уолтон был постоянно озабочен тем, как лучше, быстрее и дешевле всех не продать, а обслужить своих покупателей. И клиенты отвечали ему тем же — популярность Wal-Mart неизменно росла. Через 5 лет, в 1967 году, у него было уже 24 магазина, а объем продаж достиг 12 млн долларов. Сэм сам ездил закупать товар, и не боялся рисковать и терять, поскольку был уверен, что добьется успеха.

Уолтон доказал себе и всему миру, что даже в маленьких городах можно иметь прибыль от больших магазинов. И еще: он давно уже знал, что будущее за снижением цен. Но все же причина его триумфа не только в этом. Он говорил, что «…если вас слишком увлекла красивая жизнь, то для вас, вероятно, наступило время заняться чем-то иным просто потому, что вы теряете контакт с покупателем и перестаете концентрировать внимание на обслуживании клиента, что является вашей прямой обязанностью». Даже руководящие работники торговой сети Wal-Mart никогда не шикуют. Появляются они как бы внезапно, и каждый служащий знает, что в любой момент за ним может наблюдать руководитель.

С. Уолтон даже в гипермаркетах ухитрился создать, несмотря на жесткий контроль, уютную атмосферу семьи, работающей в небольшой лавочке. Он как-то сказал, что «если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они в свою очередь точно так же будут заботиться о клиентах». Золотые правила С. Уолтона, касающиеся сотрудников, гласят: «Делитесь прибылями с сотрудниками. Стимулируйте их. Делитесь с ними любой доступной информацией. Высоко цените все, что сотрудники делают ради вашего бизнеса. Прислушивайтесь к тем, кто работает в компании». Остальные правила таковы: быть преданным своему делу, отмечать свои успехи, опережать желания клиентов, следить за расходами больше, чем за своими конкурентами, плыть против течения. Эти правила можно назвать постулатами успешного бизнеса.

Сэм всегда говорил своим сотрудникам, что есть один босс — покупатель, он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит деньги в другом месте. Если продавцы видят покупателя на расстоянии десяти футов, то должны первыми подойти к ним, посмотреть в глаза и с милой улыбкой спросить: «Чем я могу вам помочь?».

Позже, в мемуарах Сэм Уолтон сформулировал свои десять универсальных заповедей успеха:

— Будьте преданны бизнесу.

— Делитесь прибылью с партнерами (так он называл персонал магазина).

— Мотивируйте партнеров.

— Обсуждайте с партнерами проблемы.

— Цените то, что делают партнеры.

— Празднуйте успех.

— Выслушивайте каждого партнера.

— Предвосхищайте ожидания клиентов.

— Контролируйте расходы.

— Плывите против течения.

Половина из этих заповедей относится к партнерам. Под ними он понимал своих работников магазинов. Он старался как можно чаще общаться с ними и требовал того же от членов совета директоров компании.

С. Уолтон считал, что самые лучшие идеи поступали от клерков и складских рабочих (среди этих идей — бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю).

Всю свою жизнь С. Уолтон оставался приветлив со всеми, и особенно с младшим персоналом. Доброжелательность Уолтона к людям была не показной, а искренней. Характерно, что свою благотворительность он никогда не афишировал. Прожив всю жизнь в небольших провинциальных городках, он хорошо знал их проблемы. Строя новый магазин, он заставлял своих сотрудники узнавать адреса местных благотворительных фондов с тем, чтобы делать потом взносы.

Стало правилом, что каждый открывавшийся магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным частям. Не обходили вниманием и мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

С. Уолтон был уверен, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и — в значительной степени — всей команды. А чтобы разработать новые правила, нужны творческий подход и готовность к экспериментам. Сначала оплата в магазинах С. Уолтона была почасовая и далеко не самая высокая. И далеко не сразу Сэм Уолтон назвал своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Методом проб и ошибок, он пришел к этому. Это яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою ошибку, выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он исправлял ее — запуская схему участия в прибыли и привлекая сотрудников к управлению этими средствами.