Менеджмент качества в системе гипермаркета Metro

• Введение
• 1. Аналитическая часть
• 1.1 Производственная и организационная структура предприятия
• 1.2 Система менеджмента качества в METRO
• 2. Анализ структуры предприятия, взаимодействия подразделений
• 3. Анализ системы управления предприятием
• 4. Сбор информации о потребителях товаров предприятия, их требований к качеству продукции
• 5. Разработка предложений по внедрению системы качества на предприятии
• 6. Предварительная оценка эффективности от внедрения системы качества
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Научно-технический прогресс в торговле — сложный динамический процесс. Он связан с формированием новых знаний и идей, технологическим освоением научных технологий и результатов научных исследований.
• Торговля известна человечеству с незапамятных времен, а развитие профессиональной сетевой торговли связано с появлением крупных торговых предприятий, в которых качество продукции и торговли стоит на первом плане.
• Вопросами качества человечество озадачено с незапамятных времен, когда требовалось дать различие между, как минимум, двумя предметами такими простейшими понятиями как «хорошее» — «плохое». Качество по В. Гегелю «…есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество» .

В России, начиная с 1970 года, термин «качество продукции» является стандартизованным понятием (ГОСТ РФ 15 467 — 79 Управление качеством продукции. Основные понятия и определения).

С 1986 года Международной организацией по стандартизации ИСО были сформулированы термины по качеству для всех отраслей бизнеса и промышленности.

А в 1987 году были разработаны и введены международной организацией по качеству стандарты ИСО-9000 (International standart organisation ISO — 9000).

В настоящее время они применяются более чем в 200 странах мира. Эти стандарты направлены на обеспечение единства в создании и управлении системами качества на предприятиях.

Стандарты ИСО определяют взаимоотношения между поставщиком и потребителем. Они должны обеспечивать производителю уверенность в том, что технологический процесс и разработанная для управления им система качества на предприятии обеспечивает или сможет обеспечить необходимый уровень качества. Потребителю стандарты ИСО должны обеспечивать уверенность в том, что заявленный поставщиком уровень качества продукции будет достигнут. Использование стандартов ИСО во взаимоотношениях между производителем и потребителем, даёт возможность потребителю осуществить контроль системы качества поставщика. Такой контроль может производиться потребителем самостоятельно, либо с привлечением третьей стороны независимой экспертной организации.

В условиях жесткой конкуренции в целях повышения конкурентоспособности предприятий необходимо устранять недостатки в работе и строго следить за качеством. Международная система качества ИСО — 9000 нацелена на предотвращение самого брака, а не его последствий. Внедрение такой системы станет эффективным механизмом, гарантирующим стабильный выпуск высококачественной продукции. Система воздействует на процесс тем, что организует и регламентирует выполнение, в том числе и таких функций как разработка политики качества на предприятии, контроль качества продукции на всех этапах ее создания и др.

Контроль качества в системе направлен на внедрение новых методов и средств контроля технологического процесса; внедрение статистических методов контроля качества; совершенствование системы организации контроля качества. Зарекомендованное имя фирмы может быть уничтожено одним её неверным шагом — снижением качества выпускаемых товаров, в этом случае потребитель остановит свой выбор на продукции конкурентной фирмы.

Сетевые гипермаркеты, к которым относится и сеть магазинов METRO, уделяет максимум внимания вопросам качества.

1. Аналитическая часть

1.1 Производственная и организационная структура предприятия

В настоящее время экономический рынок нашей страны несет немалую финансовою выгоду от работы магазинов и гипермаркетов, которых в последние несколько лет появились огромное количество. Большую долю в этом занимают зарубежные гипермаркеты.

Магазины METRO «Cash & Carry» — это оптово-розничный гипермаркет, в котором есть все: продукты питания, одежда, обувь, бытовая техника и многое другое. Это — партнер в области оптовой торговли для профессионалов: индивидуальных предпринимателей, коммерческих и некоммерческих организаций, сфер мелкого и среднего бизнеса. Предоставляет услуги для нужд профессионального бизнеса.

METRO Cash & Carry GmbH — крупнейшая управляющая компания международного бизнес формата cash & carry группы METRO Group, являющейся по величине третьей в Европе и пятой в мире.

Сеть магазинов METRO Cash & Carry была основана в Германии в 1964 г. профессором Отто Байсхаймом (Otto Beisheim). В 1967 г. проф. Отто Байсхайм, семья Шмидт-Рутенбек (Schmidt-Ruthenbeck) и компания Franz Haniel & Cie основали товарищество с равными долями в немецком «МЕТРО». Это сотрудничество привело к очень успешному долгосрочному партнерству в течение многих лет.

В 1968 г. концепция «Cash & Carry» распространилась за пределы Германии. Изначальные партнеры сумели договориться с Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании Makro Zelfbedienigsgroothandel C.V., в котором партнерам-основателям принадлежало 40%.

В последующие годы METRO Cash & Carry и Makro динамично развивались не только на родном немецком рынке, но и в Нидерландах, а затем и по всему миру. Сегодня МЕТРО/Макро лидер международного рынка в секторе «Кэш энд Кэри» .

Акции METRO Group котируется на биржах Дюссельдорфа и Франкфурта-на-Майне. Развитие проекта METRO Cash & Carry в России официально началось 1 ноября 2000 г. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность пользоваться преимуществами концепции «МЕТРО Кэш энд Кэрри». В каждом магазине «МЕТРО» занято до 400 человек, около 1 500 поставщиков и производителей задействованы в формировании ассортимента из 20 000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Торговые площади «МЕТРО» достигают 10 000 кв. м.

METRO Cash & Carry GmbH — крупнейшая управляющая компания международного бизнес формата cash & carry группы METRO Group, являющейся по величине третьей в Европе и пятой в мире.

METRO Group была основана в 1996 в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG.

METRO Cash & Carry — торговое подразделение холдинга Метро Груп (Metro Group), занимающего по объему продаж третье место в мире.

Совокупное число работников в холдинге составляет около 250 000, общее количество магазинов — 2400 в 30 странах мира. В 2004 году объем продаж Metro Group составили 56.4 миллиардов €. В холдинговую компанию входят шесть независимых подразделений, рознящихся по формату и регионам присутствия: METRO Cash & Carry — центры мелкооптовой торговли, гипермаркеты Real, супермаркеты Extra, Media Markt и Saturn — лидер европейского рынка по торговле электроникой и бытовой техникой, Praktiker — магазины стройматериалов «все для дома» и универмаги Galeria Kaufhof.

Как любое торговое предприятие METRO сталкивается с конкуренцией со стороны других сетевых гипермаркетов. Руководство Метро и региональные менеджеры тщательно заботятся о качестве обслуживания в сети своих магазинов. В сети Metro Cash and Carry работают специально обученные консультанты. Они помогают потенциальным покупателям определиться с выбором. Все магазины Метро в разных городах работают с одинаковым качеством обслуживания.

1.2 Система менеджмента качества в METRO

Cистема менеджмента качества в METRO принята по решению высшего руководства организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации.

Целью организации явилось определение и удовлетворение потребностей и ожиданий своих потребителей и других заинтересованных сторон (работников организации, поставщиков, владельцев), обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе и осуществление этого результативно и эффективно; достижение, поддержание и повышение эффективности и возможностей организации в целом.

Применение принципов менеджмента качества не только обеспечивает непосредственные выгоды, но и вносит важный вклад в менеджмент затрат и рисков. Соображения, связанные с выгодами, менеджментом затрат и рисков, важны для организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон.

Из общего числа действующих четырех с лишним тысяч международных организаций (всемирных и региональных) наиболее представительной организацией является ИСО.

Стандарт ИСО 9004−2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» разработанный Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС) на основе стандарта ИСО, принятый и введенный в действие Постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 г. N 334-ст призван служить международному сотрудничеству России в области стандартизации и гармонизации, то есть согласованию национальных стандартов с международными, региональными и прогрессивными национальными стандартами зарубежных стран в целях повышения научно-технического уровня российских стандартов, качества отечественной продукции и ее конкурентоспособности на мировом рынке.

Стандартом ИСО 9004:2000 сформулированы следующие восемь принципов менеджмента качества:

1) Ориентация на потребителя: «Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителей, выполнять требования потребителей и стремиться превзойти ожидания потребителей». Сюда относятся такие позиции как:

v понимание потребностей и ожиданий потребителя относительно продукции, дисциплины поставки, цены, надёжности и т. д.;

v Обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных лиц при установлении целей и показателей достигается непосредственная связь этих целей и показателей с потребностями и ожиданиями потребителя;

v доведение этих потребностей и ожиданий до сведения всех в организации. При оперативном управлении улучшение показателей организации ведёт к удовлетворению потребителя.

v Измерение удовлетворённости потребителя и действия сообразно с результатами этого измерения. Изменение в лучшую сторону лояльности потребителей, влекут к повторению бизнеса и хорошим отзывам.

2) Лидерство руководства: «Руководители устанавливают единство целей, направленности и внутренней среды организации. Они создают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации» .

v Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон (потребителей, владельцев, работников, поставщиков, общество, общественные организации). При формулировке политики и стратегии устанавливается и широко обсуждается ясное видение будущего организации.

v Установление понятного видения будущего организации. Работники понимают цели и задачи организации и мотивированы на их выполнение.

v Постановка мобилизующих целей и задач. Деятельность оценивается, согласовывается и внедряется единым образом.

v Создание и поддержание общих ценностей и ролевых моделей по этическим нормам на всех уровнях организации.

v Установление доверия и устранение страха.

v Предоставление работникам требуемых ресурсов, обеспечение свободы действий с указанием ответственности и отчетности.

Как правило, пример лидера приводит к непрерывному улучшению деятельности работников

3) Вовлечение персонала. «Работники всех уровней составляют сущность организации. Полное вовлечение работников дает возможность использовать их способности на благо организации» .

Это ведет к мотивированно ответственному вовлечению работников. Работники ощущают ответственность за собственные результаты, стремятся вносить свой вклад в непрерывное улучшение, эффективно участвуют в улучшении политики и стратегий организации.

4) Процессный подход. «Желаемый результат достигается более эффективно при руководстве соответствующими ресурсами и деятельностью как процессом». То есть:

v Применение структурированных методов для определения ключевых видов деятельности, необходимых для получения желаемого результата.

v Установление понятной ответственности и отчетности для руководства ключевыми видами деятельности.

v Понимание и изменение возможностей ключевых видов деятельности.

v Выявление внутренних и внешних взаимосвязей между функциями организации для ключевых видов деятельности.

v Сосредоточенность руководства на таких факторах, как ресурсы, методы и материалы, которые улучшают ключевые виды деятельности организации.

v Оценивание рисков, последствий и воздействий для потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон.

5) Системный подход к менеджменту. «Вклад в эффективность и результативность организации вносят идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели». При этом предлагаются такие действия как

v Структурирование системы для достижения целей организации наиболее эффективным способом.

v Понимание взаимозависимости между процессами системы.

v Установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе.

v Непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания.

Преимуществом может быть расстановка процессов, которые наилучшим образом приводят к достижению желаемых результатов. Возможность сосредотачивать усилия на процессах такого рода. Создание доверия основных заинтересованных сторон к результативности и эффективности организации.

6) Постоянное улучшение. «Непрерывное улучшение является постоянной целью организации» .

v Использование согласующего подхода к непрерывному улучшению во всей организации.

v Предоставление работникам возможности обучения методам и средствам непрерывного улучшения.

v Превращение принципов непрерывного улучшения продукции, процессов и систем в цель для каждого работника организации.

v Установление целей по управлению и измерению хода непрерывного улучшения. Признание и подтверждение улучшений.

Преимуществом может служить возросшее конкурентное преимущество благодаря улучшению возможностей организации. Гибкость при быстром реагировании в соответствии с возможностями.

7) Принятие решений на основе фактов. «Эффективные решения базируются на логическом и интуитивном анализе данных и информации» Предлагается:

v Обеспечение посредством анализа достаточной точности и достоверности данных и информации.

v Доступность данных для потребителей.

v Принятие решений и согласованных действий на основе анализа фактов, подтвержденных опытом и интуицией.

Реализация возможна за счет решений, содержащих информацию. Возможность демонстрации результативности прошлых решений на основе истории качества. Способности анализировать, оспаривать и изменять мнения и решения.

8) Создание взаимовыгодных взаимоотношений с поставщиками. «Взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками повышают способность обеих сторон создавать ценность» .

v Идентификация и выбор ключевых поставщиков.

v Установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными соображениями.

v Объединение знаний и ресурсов основных партнеров. Установление ясных и открытых контактов.

v Разработка совместных действий по улучшению. Стимулирование, поощрение и признание улучшений и достижений.

Это сулит возможностью создавать ценности для обеих сторон. Гибкость и быстрота согласованных совместных откликов на изменения рынка. Оптимизация затрат и ресурсов.

2. Анализ структуры предприятия, взаимодействия подразделений

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. Конкурентоспособность предприятию, акционерному обществу, любому другому хозяйствующему субъекту может обеспечить только правильное управление движением капитала и финансовых ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Подъём экономики России невозможно представить без участия в этом высококвалифицированных кадров с обширными теоретическими знаниями и хорошей практической школой, позволяющей им осуществлять объективную защиту интересов инвесторов, аукционеров, заимодателей и прочих участников финансовых отношений. В системе METRO уделяется много внимания подготовке и обучению профессионалов в своем деле.

Во главе «МЕТРО Кэш энд Кэрри» в России стоит совет шести директоров:

управление качество потребитель товар

Во главе каждого магазина стоит команда высококвалифицированных и мотивированных специалистов. На каждого специалиста имеется должностная инструкция, предопределяющая функции работника.

3. Анализ системы управления предприятием

Приказы и распоряжения, служебные записки и заявки — вот неполный перечень внутреннего документооборота в системе METRO.

Обмен документами с торговыми партнерами и их обработка является ресурсоемкой задачей для компании METRO. Через отдел контроля входящих счетов «Metro» в российской сети проходит много тысяч счетов-фактур в месяц. Люди, заняты в обработке счетов-фактур, на ввод документов, бухгалтеры заняты исключительно проверкой и корректировкой ошибок, а также приемом, возвратом и архивированием документов. Таким образом, очевидно, что объем ресурсов, задействованных в процессе обмена документами с торговыми партнерами, достаточно велик.

EDI — электронный обмен данными и является лишь инструментом для электронного обмена. EDI внедряется в российской «Metro». В российском «Metro» внедряется электронный обмен данными только для заказов. При этом EDI дает более оперативное подтверждение/неподтверждение заказа и сокращает время поставки за счет того, что поставщику не нужно вводить заказ вручную. Вместе с тем, устраняются ошибки по артикулу при вводе заказа в систему поставщика. Таким образом, основное преимущество в операционном смысле достается поставщику, так как ему не надо вводить заказы вручную.

В данный момент, поскольку первичные документы, в соответствии с законодательством Российской Федерации, должны быть на бумаге, EDI не внедряется для счетов-фактур.

К сожалению, зависимость от законодательства — пока оригиналы входящих и выходящих первичных документов должны приниматься и храниться на бумаге, эффективное внедрение электронного обмена данными в полный бизнес-цикл невозможен.

Другой проблемой является отсутствие возможности использовать электронный архив, например. Эти проблемы также обусловлены отсутствием законодательной базы. Потребность внедрения безбумажного документооборота, включая электронный архив, EDI и отчетность налоговым органам на базе последних — это одна из основных потребностей торгового бизнеса.

EDI очень популярен на Западе, в России же он только пытается войти. И если правительство и законодательные органы снимут ограничение «оригинал должен быть только на бумаге» и разработают возможности использования безбумажного документооборота новые технологии документооборота быстрой войдут в жизнь.

Электронный обмен данными позволяет проводить операции быстрее и дешевле. Полностью автоматизирован процесс заказа, поставки, минимизированы ручные операции. Обеспечен оперативный доступ к изменениям в ценах, информации об изменении спроса. В комплексе это — оптимизация цепочек поставок, сокращение времени поставок, а, следовательно, и сокращение объема в документообороте.

Как часть локального организационного проекта составляются должностные инструкции, как на служащих, так и на руководителей подразделения. Главный технолог является одним из руководителей продуктовой секции комплекса, отвечающим за весь технологический процесс, качество и безопасность готовой продукции.

Утверждаю:

Генеральный директор гипермаркета METRO

Г. Санкт-Петербург

" ______" _________200… г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Главного технолога

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Главный технолог подчиняется непосредственно генеральному директору гипермаркета.

1.2. Главный технолог назначается, перемещается и освобождается от работы генеральным директором.

1.3. Главный технолог является полноправным руководителем и организатором производственной деятельности продуктовой секции.

2.ОБЯЗАННОСТИ Главный технолог обязан:

2.1. Участвовать в разработке квартальных и месячных производственных программ и календарных графиков.

2.2.Устанавливать каждому участку, смене плановые задания и требовать безусловное их выполнение, организуя своевременное обеспечение необходимым сырьем, материалами.

2.3.Обеспечить ритмичное выполнение всех заданий и технико-экономических показателей.

2.4.Руководить работой по улучшению технологии и организации производства, полностью использовать производственные мощности и загрузку оборудования во всех сменах на участках производства собственной продукции.

2.5.Эффективно использовать материальные ресурсы, принимать меры по предупреждению брака и простоев.

2.6.Способствовать повышению квалификации работников подведомственной службы.

2.7.Внедрять научную организацию труда и прогрессивное нормирование в целях оптимальной загрузки служащих участка.

2.8.Систематически проводить работу по охране труда, соблюдению правил и норм техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности.

2.9.Обеспечивать сохранность оборудования, инструментов, тары и других ценностей на подведомственном участке.

2.10.Осуществлять подбор служащих, их расстановку и целесообразность использования.

2.11.Обеспечивать на рабочих местах безопасные и здоровые условия труда, направленные на исключение несчастных случаев, аварий и профессиональных заболеваний.

2.12.Обеспечивать выполнение в установленные сроки приказов и указаний, предписаний и требований органов Государственного надзора, технических инспекторов труда, работников служб охраны труда, замечаний и предложений служащих и общественных инспекторов по охране труда.

2.13.Немедлено сообщать руководству, службе охраны труда о каждом несчастном случае, происшедшем на участке.

2.14. Принимает необходимые меры для предупреждения аналогичных случаев.

3. ПРАВА Главный технолог имеет право:

3.1. В соответствие с трудовым законодательством давать отделу кадров предложения о приеме, увольнении и переводе на другую работу служащих.

3.2.Определять права и обязанности работников, согласовывая с существующими функциональными подразделениями.

3.3.В соответствии с трудовым законодательством и правилами внутреннего распорядка налагать на нарушителей производственной и трудовой дисциплины дисциплинарные взыскания.

4. Сбор информации о потребителях товаров предприятия, их требований к качеству продукции

Потребителями METRO являются, в основном, профессионалы — индивидуальные предприниматели, коммерческие и некоммерческих организации, сфера мелкого и среднего бизнеса, которые серьезно относятся к качеству приобретаемой продукции.

Таблица 1 — Потребители METRO

Структура потребителей имеет тенденцию к увеличению продаж для сферы малого и среднего бизнеса.

Качество продукции — это совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Для роста эффективности производства и поддержания конкурентоспособности необходимо систематически проводить оценку качества продукции, которая состоит из следующих этапов:

ь выбор номенклатуры показателей качества и обоснование ее необходимости и достаточности;

ь выбор и разработка методов определения значений показателей качества;

ь выбор базовых значений показателей и исходных данных для определения фактических значений показателей качества оцениваемой продукции;

ь выбор метода оценки уровня качества.

В условиях развивающейся конкуренции руководство предприятия должно принимать меры по жесткому контролю продукции на всех этапах ее жизненного цикла и весь персонал от руководителя до рабочего должны уметь пользоваться инструментами контроля качества продукции для обеспечения конкурентоспособности продукции В соответствии со стандартом ИСО 9004−1 жизненный цикл продукции включает 11 этапов, которые представляют в виде «Петли качества». «Петля качества услуги» представляет собой специфическую модель управления качеством. Качество услуг внимательно рассматривают как разновидность продукции и в METRO, следуя следующей схеме:

Понятие «качество» всегда относительно. Всегда имеется фирма — изготовитель, которая выпускает самые лучшие изделия данного вида, которые будут на данный момент времени являться эталоном для этих изделий. Поэтому понятие «высокое качество» применительно к изделию, чьи функциональные свойства, отделка и внешний вид выше среднего уровня.

Продукция высокого качества должна отражать достижения технического прогресса, быть безопасной и иметь красивый внешний вид.

Качество изделия зависит от большого числа свойств изделия. Чтобы объективно судить о качестве, необходимо знать количественные значения свойств изделия и иметь методику для сравнения одного изделия с другим (эталоном) для получения измеримой оценки качества.

К наиболее важным с точки зрения обеспечения качества работам в области контроля качества можно отнести:

* рассмотрение контракта;

* контроль подготовки документов;

* контроль оборудования

* контроль закупаемых материалов;

* контроль технологического процесса;

* контроль готовой продукции;

* сохранность, упаковка и отгрузка;

* изделия не соответствующие нормативной документации (ТУ, ГОСТ, ОСТ), не имеющие сертификата соответствия и гигиенического сертификата (если требуется);

* записи, регистрируемые данные;

* аудит и контролирующие действия.

5. Разработка предложений по внедрению системы качества на предприятии

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004−2001 предлагаются следующие мероприятия по внедрению системы качества на предприятии:

Этап 1. Организация разработки и внедрения процессного подхода.

1. Организация работ, идентификация процессов, распределение ответственности

1.1 Проведение семинара для руководителей высшего и среднего звена «Управление качеством. Системы менеджмента качества. Стандарты ИСО серии 9000» ;

1.2 Предварительный аудит существующей системы управления. Аудит существующей системы управления на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000.

1.3 Разработка предложений по организации внедрения системы менеджмента качества.

1.4 Идентификация процессов и распределение ответственности:

1.4.1 Разработка перечня процессов (с учетом политики и целей компании в области качества);

1.4.2 Разработка матрицы ответственности за процессы;

1.4.3 Формирование календарного плана работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества;

1.4.4 Формирование команды по разработке и внедрению процессного подхода к управлению компанией

2 Описание процессов и механизма управления процессами

2.1 Описание процессов

2.1.1 Детальное описание процессов.

2.1.2 Описание окружения процессов (входные, выходные данные, поставщики и потребители процессов).

2.1.3 Построение сети процессов компании.

2.2 Разработка процессных регламентов (при необходимости).

2.3 Разработка целей и показателей результативности для процессов.

3 Внедрение процессного подхода

3.1 Организация измерения и мониторинга результативности процессов

3.2 Организация анализа и постоянного улучшения процессов

3.3 Анализ организационно-распорядительной документации и разработка предложений по оптимизации организационной структуры

Этап 2. «Разработка и внедрение обязательных документированных процедур»

2.1 Планирование работ.

2.2 Распределение ответственности за разработку и участие в разработке обязательных документированных процедур.

2.3 Консультирование при разработке обязательных документированных процедур.

2.3.1 Управление документацией

2.3.2 Управление записями

2.3.3 Управление несоответствующей продукцией

2.3.4 Внутренний аудит системы менеджмента качества

2.3.5 Корректирующие действия

2.3 6 Предупреждающие действия

2.3.7 Разработка Руководства по качеству

6. Предварительная оценка эффективности от внедрения системы качества

Анализ затрат на качество можно рассматривать как экономическую оценку эффективности системы, а результаты такого анализа берутся за основу при принятии решения по совершенствованию программ обеспечения качества. Информация о расходах должна быть в центре постоянного внимания руководства фирмы как для контроля, так и для увязки этих затрат с другими статьями расходов организации. Затраты на качество должны рассматриваться как основа установления размера вложений в систему обеспечения качества. Снижение расходов на качество — одна из главных целей системного управления качеством.

В рамках систем управления и контроля качеством затраты на качество обычно классифицируют на затраты (расходы) изготовителя и другие расходы.

Предварительная оценка эффективности от внедрения системы качества может быть представлена на примере экономической эффективности внедрения комплексной системы управления качеством в гипермаркете METRO г. Санкт-Петербурга.

Таблица 2 — Исходные данные

Годовой экономический эффект от внедрения:

(1)

Где Э_с — размер годовой экономии, полученной от внедрения системы;

— суммарные затраты на разработку и внедрение (функционирование) системы.

Размер годовой экономии от внедрения системы определится как сумма экономий полученных по каждому фактору:

(2)

где — экономия от снижения затрат на переделки и исправления дефектов товара;

— сумма, полученная от поставщиков по рекламациям;

— экономия от снижения затрат, связанных с порчей материалов при их хранении

— экономия от снижения затрат по гарантийным ремонтам;

Экономия от снижения затрат на переделки и исправления дефектов, включающая основную заработную плату, материалы и затраты на эксплуатацию механизмов:

(3)

где — оплата труда рабочих за исправление дефектов в базовый и внедряемый периоды, (54 и 18 тыс. р. соответственно);

— затраты на материалы при выполнении работ по исправлению дефектов в базовый и внедряемый периоды, (19 и 15 соответственно);

— затраты на эксплуатацию механизмов при исправлении дефектов в товаре в базовый и внедряемый периоды, (30 и 18 тыс. руб.соответственно);

А₁/А₂ — коэффициент зависящий от годового объема продаж.

72,6 тыс.р.

Экономия от предъявления рекламаций поставщиками:

С^к_р = Р₂ — Р₁ = 41 — 25 = 16 тыс.р.(4)

Где Р_1,2 — сумма затрат, полученная по рекламациям в базовый и внедряемый периоды Экономия затрат от порчи материалов, деталей, конструкций приборов оборудования и др. товаров:

М_1,2 = М₁ — М₂ = 20 — 10 = 10 тыс.р.,(5)

Где М_1,2 — затраты, связанные с порчей материалов, деталей, конструкций и других товаров в базовый и внедряемый периоды.

Экономия от сокращения затрат по гарантийным ремонтам, получаемая за счет повышения качества товара Г_1,2 = Г₁ — Г₂ = 50 — 25 = 25 тыс.р.,(6)

Где Г_1,2 — годовые затраты на гарантийный ремонт, определяемые по данным текущей отчетности.

Затраты на разработку и внедрение системы качества

(7)

где С^Т — текущие расходы на внедрение мероприятий по повышению качества. В объем текущих расходов включают стоимость разработки стандартов предприятия (СТП), стоимость подготовки кадров, премирование за бездефектное выполнение работ и т. д.

К^к — капитальные вложения на мероприятия по повышению качества работ (например, внедрение автоматизации на каком-либо процессе) Е^н — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений. Принимаем равным 0,15.

Тогда, размер годовой экономии по формуле (2) составит Эс = 72,6 + 16,0 + 10 + 25 = 123,6 тыс.р.

Годовой экономический эффект от внедрения системы качества по формулам (1) и (7) составит:

Э =

Или Э = 123 — (0,15*60 + 39) = 75 тыс.р.

Расчеты показывают, что внедрение мероприятий повышают качество продукции и дают экономический эффект.

Заключение

В ходе анализа:

· Изучена система менеджмента качества ИСО, гармонизация Российской системы качества с международной системой, определены наиболее важные вопросы, связанные с качеством продукции и услуг в гипермаркете METRO.

· Разработаны рекомендации по усовершенствованию управленческой и экономической деятельности на предприятии.

Список использованной литературы

1. ГОСТ Р 15 467 — 79 Управление качеством продукции. Основные понятия и определения.

2. ГОСТ Р ИСО 9004−2001 Постановление Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 334-ст

3. ГОСТ Р 51 074−97 «Продукты пищевые. Информация для потребителя. Общие требования». — М.: Госстандарт России, Изд-во стандартов, 1977. 50 с.

4. Аврашков Л. Я. Адамчук В.В., Антонова О. В., и др. Экономика предприятия.- М., ЮНИТИ, 2001.

5. Вильям ДЖ. Стивенсон Управление производством. — М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2000.

6. Гличёв А. В. Основы управления качеством продукции. Изд-во АМИ

7. Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. Учебное пособие.-М.:ИЭП, 2004.

8. Капырин В. В. Системы управления качеством: учебник для студентов вузов.- М., Европ. Центр по качеству., 2002.-323 с.

9. Качество и стандартизация.- М.: Экономика, 2002. 168с.

10. Кудряшов Л. С., Гуринович Г. В., Рензяева Т. В. Стандартизация, метрология, сертификация в пищевой промышленности: Учебник.- М.: ДеЛи принт, 2002. 303 с.

11. Менеджмент (Современный Российский менеджмент) учеб. для студ. вузов/ под ред. Ф. М. Русинова.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.-502 с

12. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник — 2-е изд., доп. И перераб.- М.: Экономика, 2003.

13. Управление качеством /Е.И. Семенова, В. Д. Коротнев, А. В. Пошатаев и др.; Под ред. Е. И. Семеновой.- М.:КолосС, 2005. 184