Закупочная логистика. 
Информационная логистика в управлении организацией

Логистика снабжения

Закупочной (снабженческой) логистикой считается — управление материальным обеспечение предприятия.

Основными функциями снабженческой логистики являются планирование, регулирование и контроль обеспечения основного производства необходимыми материально-техническими ресурсами в установленном временном режиме с минимальными затратами. Здесь, так же как и в логистике распределения, принимаются решения, в максимальной степени удовлетворяющие противоречивым интересам предприятий-контрагентов, транспортных, складских и производственных подразделений.

В соответствии с концепцией TQM (всеобщее управление качеством), продукция или услуги неотделимы от процесса их производства. Сосредоточение только на продукции или услуге без изучения процесса производства означает потерю возможности постоянного улучшения. Если процесс находится вне рамок статистического контроля и не ориентирован на постоянное улучшение, то неминуемо пострадает качество выпущенной продукции или услуг. Это в равной степени относится и к функции снабжения как к оперативной функции любой компании.

Производство является, с одной стороны, конечным пунктом для большей части материальных потоков, а с другой, — начальной стадией процесса оформления и реализации большинства заявок на материалы. В основе отношений между отделом закупки и производством часто находится положение, суть которого можно выразить словами: «запас карман не тянет». В соответствии с этим принципом предприятие стремится увеличивать существующие материальные запасы. Проведение подобной политики, несомненно, способствует уменьшению времени простоя оборудования из-за нехватки сырья, запасных частей и комплектующих. Вместе с тем, эта политика становится одновременно и причиной создания слишком больших материальных запасов производства, следствием чего является физическое разрушение и моральный износ хранимых материалов.

Цель закупочной логистики — оптимизация процесса обеспечения предприятия материальными ресурсами. Основным критерием, определяющим заготовительную политику фирмы, должны являться экономические факторы. Заготовительная служба фирмы должна обеспечить производство всем, что нужно, когда это нужно, где это нужно, причем нужного качества и по цене, которая позволит выпускать, безусловно, нужную рентабельную и конкурентоспособную продукцию.

Современная стратегия развития промышленного производства учитывает принцип эффективного разделения труда и кооперации, по которому необходимо определить, что более эффективно — изготавливать детали и комплектующие собственными силами или покупать их на стороне. При оценке эффективности этих вариантов логистика должна учитывать не только затраты на производство, но и расходы на транспортирование, складирование и экспедиционное обслуживание.

Задача, заключающаяся в обоснованном решении вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию комплектующих изделий, деталей и т. п., или закупке их у иного производителя, требует учета ряда факторов «ЗА» (потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика; комплектующие изделия могут быть изготовлены на действующем оборудовании; существует необходимость сохранения технологических секретов; требования качества так точны и необычны, что могут потребоваться особые методы обработки, которыми поставщики не располагают, и др.) и «ПРОТИВ» (потребность в комплектующих изделиях невелика; для их выпуска не хватает технического опыта и производственных мощностей, отсутствуют кадры необходимой квалификации; поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие; трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве; необходима большая гибкость в выборе возможных источников и изделий заменителей). В решении этой сложной задачи должны участвовать различные подразделения предприятия, в том числе отделы снабжения, конструкторский, технологический, бухгалтерия и другие.

Делались попытки формализации задачи «Make-or-Buy Problem» («сделать или купить»). В качестве критерия оптимальности предлагался максимум прибыли, однако практически расчеты обычно осложняются тем, что приходится учитывать большое количество факторов, значения которых в заданном интервале времени значительно варьируются (падение спроса, разработка новых технологий), в результате чего решение может оказаться неверным со всеми вытекающими отсюда последствиями. Известными специалистами в области менеджмента высказываются диаметрально противоположные рекомендации как за максимальную вертикальную интеграцию, то есть производство всех комплектующих изделий собственными силами, так и против нее. Высокая степень вертикальной интеграции снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры, но может привести к росту себестоимости продукции и снижению ее качества; вместе с тем закупка большей части комплектующих изделий на стороне означает переход к так называемой «отверточной технологии», ставит фирму в чрезмерно сильную зависимость от колебаний конъюнктуры и приводит к потере имиджа фирмы.

Традиционно, решение в пользу производства товаров принимается во многих крупных компаниях, как результат приобретения в собственность большого ряда производственных и сборочных предприятий. Крупные покупки, в основном, касались сырья, которое затем подлежало переработке внутри компании. Современные тенденции поощрения гибкости и корпоративности, близости к клиенту и акцента на производительность и конкурентоспособность диктуют необходимость осуществления закупок товаров у внешних поставщиков. Одной компании практически невозможно добиться абсолютного преимущества одновременно в сфере производства и услуг. Удовлетворяя с помощью внешних поставщиков потребности в товарах и услугах, которые невозможно произвести самостоятельно, руководство компании-покупателя может сосредоточиться на выполнении своей главной задачи. Эта философия уже привела к сокращению производства комплектующих и расширению системы закупок.

С недавних пор стала явно проявляться тенденция приобретать у внешних поставщиков услуги, которые традиционно осуществлялись самостоятельно. В этом списке — услуги по обеспечению безопасности, общественного питания и поддержания в исправном состоянии оборудования и помещений, а также услуги по компьютерному программированию, обучению, инженерному обеспечению, бухгалтерскому учету, юридические услуги, услуги по проведению аналитической работы, услуги по работе с персоналом и даже по контрактной логистике и закупкам. Таким образом, появился новый вид закупок — закупка услуг.

Одним из ключевых вопросов материально-технического снабжения промышленных фирм является качество поставляемого сырья и комплектующих изделий. Необходимо подчеркнуть, что, несмотря на конкуренцию среди потенциальных поставщиков на внутреннем и международном рынке, проблема качества материальных ресурсов стоит достаточно остро.

Наиболее солидные западноевропейские, американские и японские компании, борющиеся за рынки сбыта своей продукции, разрабатывают и скрупулезно выполняют программы по поддержанию и повышению качества своей продукции. Значительное внимание в них уделяется качеству источников поставок.

При рассмотрении возможностей поставщика на первое место выдвигаются следующие требования:

• · наличие оборудования для производства продукции необходимого качества;
• · возможность проводить испытания качества по заданной программе и необходимыми приборами;
• · контроль и аттестация входящих материалов и сырья;
• · наличие необходимых документов и инструкций, определяющих количество рабочих операций и их контроль;
• · наличие маршрутных документов, подтверждающих проведение всех необходимых операций по производству и контролю.

Программы поддержания качества закупаемых комплектующих и сырья настолько глубоко продумываются, что в расчет берется даже организация учебы персонала поставщиков-смежников. Задачей обучения, как правило, является повышение уровня знаний персонала, который информируют о новейших технологиях и процессах, чтобы сделать обслуживание станков и приборов квалифицированным и эффективным.

Для достижения минимальных затрат в снабженческой логистике постоянно проводятся выбор варианта поставок, а также диспозиции материально-технических ресурсов. Обычно рассматривают три вида поставок: собственное производство, имеющиеся поставщики и развиваемые поставщики. Расширение спектра поставляемых ресурсов за счет собственного производства не может осуществляться бесконечно. Точно так же имеющиеся поставщики не всегда соглашаются на расширение ассортимента, так как это часто связано с необходимостью приобретения нового оборудования, освоения новой технологии, специальной подготовки кадров. Поэтому, оценивая целесообразность того или иного варианта поставок новых ресурсов, часто выбирают направление на развитие поставщиков. Смысл состоит в том, что крупные предприятия обеспечивают себе новые источники закупок или улучшают старые, а мелкие — получают рынок сбыта и средства на развитие производства.

Как правило, для большей эффективности поставок необходимо длительное взаимодействие между представителями компании-покупателя и компании-поставщика. Признавая это, предприятия концентрируют свое внимание на ограничении количества поставщиков и оптимизации деятельности небольшого количества основных поставщиков.

Опыт свидетельствует о том, что в условиях, сложившихся сегодня на западных рынках, установление «одноисточникового» механизма поставок позволяет снизить издержки, которые несет поставщик, цену, которую платит покупатель, и повысить качество, в котором заинтересованы обе стороны.

При установлении эффективного партнерства с единственным источником снабжения покупатель, прежде всего, обеспечивает хорошо налаженный канал связи с поставщиком. От покупателя к поставщику идет стабильный поток точной информации о требуемых поставках. В свою очередь поставщик предоставляет необходимые сведения о своих технических возможностях и альтернативных вариантах действий, готовности к изменению конструкции изделий с целью снижения их себестоимости и т. д. Причиной снижения издержек является уменьшение затрат поставщика на выполнение заказов, транспортировку и погрузочно-разгрузочные работы. Зачастую можно проследить связь между установлением вышеуказанного партнерства и снижением затрат на обеспечение качества продукции в результате меньших объемов забракованных и возвращенных поставщику материалов. Снижение затрат может также наступить вследствие реализации программ повышения качества, которые часто предваряют установление одноисточниковых отношений.

На основе анализа данных об издержках поставщика, которые предоставляются им покупателю, партнеры могут строить стабильные долговременные отношения. Продавец обеспечивает точность подсчета контейнеров с деталями или сырьем, освобождая покупателя от необходимости осуществления проверок на месте. Это особенно важно для систем, функционирующих по принципу «точно в срок», когда партии грузов поступают по очень плотному графику и зачастую прямо в производственные помещения. Кроме того, выгодным для покупателя является и уменьшение его расходов по поддержанию хозяйственных связей с поставщиками по мере того, как эти связи все меньше характеризуются количественными показателями и все больше — качественными.

Потребитель, изучающий возможности поставок из одного источника, как правило, озабочен отсутствием фактора конкуренции, влияющего на издержки. При партнерстве с единственным источником снабжения главную роль играет фактор стоимости. Цены долгосрочных контрактов устанавливаются именно на основе себестоимости, а не каких-либо других показателей. Это не означает, что цена отражает только себестоимость, однако себестоимость является главным компонентом цены и, как правило, декларируется покупателю.

При осуществлении закупок предпочтение отдается продукции вполне определенной и известной марки, ибо точное исполнение заказов в прошлом, как правило, гарантирует добросовестное выполнение принятых обязательств в будущем. Однако следует иметь в виду, что реализация данного принципа имеет и отрицательную сторону. При условии постоянного обновления и расширения ассортимента продукции, предлагаемой на рынке, установление связей с ограниченным числом поставщиков становится невыгодным, так как уменьшает возможность получения продукции равного или более высокого качества, цена на которую может быть ниже.

Такая политика в области закупки материалов оправдывает себя лишь в том случае, если помогает создать новый вид конкурентоспособной продукции. В случае, если такой подход рассматривается лишь в качестве средства, помогающего облегчить процесс выписки спецификаций, эффективность его использования резко снижается.

С другой стороны, развитие отношений с новыми поставщиками обходится дорого. При этом частая смена поставщиков ради получения более низких цен не обязательно приведет к приобретению лучшего товара в долгосрочной перспективе. Однако, активные усилия по развитию отношений как с существующими, так и, особенно, с новыми поставщиками делаются все более привлекательными по мере того, как в ходе контроля за деятельностью существующих поставщиков обнаруживаются слабые места, а также в связи с тем, что новые технологии производства и управления предъявляют новые требования к предмету закупок.

Совместимость систем покупателя и поставщика приобретает особое значение по мере того, как возникают реальные способы сокращения временного промежутка между размещением и получением заказа. Развитие поставщиков стало одной из основных форм снабжения при производстве сложных изделий и это особенно четко проявляется в условиях применения системы «точно в срок» и Kanban. Так, развитие мелких поставщиков дает возможность получения небольших количеств необходимых изделий, что важно для повышения гибкости производства на крупных предприятиях, обеспечивает минимальное время осуществления преобразований при переходе на новую продукцию.

Одной из главных организационных проблем службы материально-технического обеспечения в производственно-коммерческой сфере является вопрос о степени ее централизации. Практическая деятельность крупных компаний в США, начиная с 60-х годов, выявила безусловные преимущества централизации снабженческого дела, если только это не вредит местной инициативе отдельных предприятий. Преимущества централизованного снабжения считаются аксиоматическими. Централизация обеспечивает единство заготовительной политики, консолидацию средств, сокращение запасов и простоту учета. Совершенствование централизованной доставки влияет на высвобождение производственных запасов продукции в размере 5 — 10% и снижение транспортно-заготовительных расходов примерно на 4%. Однако при наличии большого числа предприятий, выпускающих неоднородную продукцию (при сильной диверсификации производства) и расположенных в разных географических районах, предпочтительной оказывается децентрализованная форма снабжения. В отдельных случаях практикуется смешанная форма организации, которой придерживаются фирмы, имеющие несколько предприятий с разнородной номенклатурой закупок, но использующих в большом количестве некоторые однородные материалы.

В процессе снабжения предприятия, оставаясь самостоятельными, не могут уже развиваться отдельно друг от друга. Логистическое регулирование потока материальных объектов обеспечивается с помощью электронных средств связи и обработки информации, что еще более связывает предприятия, покрывая их общей коммуникационной сетью. Это предполагает необходимость формализации процесса движения материалов на основе системы норм и нормативов, а также программ обработки стратегической и оперативной информации.

Очевидным является переход от решения задач снабжения для одного предприятия (фирмы) к организационной постановке и решению таких задач для ряда сопряженных, юридически независимых производственно-коммерческих субъектов, которые являются, по сути, составными звеньями общего материального потока отраслевого и межотраслевого воспроизводственного процесса. Новые эволюционные тенденции организационных процессов служат предпосылками создания и эффективного применения нового, логистического подхода в постановке и решении задач материально-технического снабжения.