Зарубежный опыт применения организационно-распорядительных методов управления персоналом

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление [17, c. 146−149].

Особенности политики в области экономики отдельной страны, менеджмента, организации или корпорации накладывают свой отпечаток на формирование структуры нормативных документов, в том числе и должностных инструкций. От правильно составленной должностной инструкции в значительной степени зависит эффективность функционирования организации. Например в американской транснациональной корпорации 3 М (Minnesota, Mining Manufakturing Compani) описание должностных инструкций готовится непосредственным руководителем и самим работником и далее утверждается аттестационной комиссией. Такой документ используется для оценки работника; определения уровня вознаграждения; принятия решения при должностных передвижениях и т. п.

Описание должности руководителя состоит из пяти основных блоков:

должность (название).

функциональные обязанности.

организационные взаимоотношения.

квалификация.

специфические формы ответственности.

В США применяется также должностная инструкция, состоящая из двух частей: первая часть («Описание работы») включает наименование должности, ее место в должностной иерархии, краткое описание работы, вторая часть («Спецификация работы») имеет балловую градацию, содержит требования к характеристикам работника, которые необходимы для выполнения работы в должности, в том числе образованию, профессиональному опыту, личностным качествам, а также требованиям к состоянию здоровья.

В Германии при подборе руководящих кадров первичных и средних звеньев управления государственных органов перед объявлением конкурса на замещение вакантной должности кадровая служба совместно с руководством структурных подразделений готовит формуляр на должность. В нем определяются требования к претенденту, которые вытекают из функциональных обязанностей должности. Использование формуляров в значительной степени облегчает отбор кандидатов на должность и введение работников в организацию.

В индустриально развитых странах при подготовке описаний работы, должностных инструкций значительное внимание уделяется конкретизации требований к квалификации и профессионально значимым личностным качествам.

В должностных инструкциях стран СНГ сохраняется советская традиция: скурпулезно прорабатываются должностные обязанности. Несомненно, тщательно разработанные инструкции — положительный фактор в управленческой практике. Но традиционные должностные инструкции имеют и серьезные недостатки. Во-первых, это отсутствие требований к личностным качествам работников и, во-вторых — негибкость документов. Как результат — частый пересмотр инструкций, внесение изменений в них, возникновение на этой почве конфликтных ситуаций. Поэтому менеджеры стремятся преодолеть недостатки традиционных должностных инструкций, вносятся в типовые документы соответствующие коррективы [ 15, c. 187−192].

В России получают развитие автоматизированные системы управления персоналом, составной частью которых является компьютеризация должностных инструкций. Должностная инструкция в АСУ персоналом состоит из таких разделов: «Общие положения», «Функции», «Права», «Должностные обязанности», «Взаимоотношения. Связи по должности».

Должностная инструкция разрабатывается и дополняется руководителем структурного подразделения (при его отсутствии — специалистом, занимающим должность), согласовывается с юристом, утверждается руководителем организации и доводится до работника под роспись. Компьютер позволяет организовать этот путь быстрее и экономичнее.

Для облегчения процесса подбора кадров в организациях в дополнение к должностным инструкциям или даже вместо них стали готовить квалификационные карты и карты компетенции. Квалификационная карта — это набор квалификационных характеристик, которыми дожжен обладать идеальный работник в конкретной должности. Как правило, это такие параметры: специальное образование, умение и навыки владения компьютером, автомобилем и т. п. С одной стороны, процесс отбора кадров облегчается, но только по формальным признакам. С другой стороны, эти параметры не позволяют определить личностные характеристики и профессиональный потенциал работника. Для преодоления этих недостатков готовятся карты компетенций или портреты идеальных работников на эту должность. Первый проект Устава Европейской компании (Statute fora European Company), был разработан Комиссией ЕС в 1970 году. Последний вариант был представлен в июле 1991 года. Окончательный вариант принят в 1992 году.

Цель создания ЕК — активизация межнациональных хозяйственных связей в рамках ЕС и повышение конкурентоспособности западноевропейских компаний. Считается, что ЕК, учреждаемая на основе единого правопорядка, применяемого во всех странах ЕС, значительно облегчает транснациональные слияния фирм и будет содействовать образованию в рамках ЕС крупных транснациональных компаний европейского масштаба, способных конкурировать с американскими и японскими ТНК.

Устав ограничивает участие в ЕК фирм третьих стран, однако предполагает, что в их состав могут войти дочерни компании фирм третьих стран, находящихся в странах ЕС. Независимо от характера деятельности ЕК должна иметь цели, направленные на получение прибыли или предпринимательского дохода. Предполагается, что ЕК создается в форме публичного акционерного общества и может быть зарегистрирована в любой стране — члене ЕС.

Структура Устава Европейской компании следующая: Устав состоит из 11 частей. Часть I содержит общие положения, в которых определена правовая форма ЕК, порядок образования, минимальный капитал, порядок регистрации, взаимоотношения между подконтрольными и контролирующими фирмами, сфера регулирования, порядок публикации документации и сведения о компании. В Уставе определено, что ЕК создается как минимум двумя компаниями разных стран — членов ЕС в форме публичного акционерного общества как наиболее распространенной и удобной организационно — правовой форме деятельности крупных фирм. Частные акционерные фирмы, желающие образовать ЕК, должны прежде стать публичными акционерными обществами. Минимальный капитал ЕК определен в 100 тысяч ЭКЮ. Зарегистрированный офис ЕК, указанный в Уставе, должен быть местом, где находится центральная администрация. ЕК учреждается путем регистрации, определяемой законом стран — членов. Филиал ЕК, открытых странах — участницах, кроме тех, где имеется его офис, должен быть зарегистрирован, чтобы акционеры и аутсайдеры имели полную информацию о деятельности ЕК.

Часть II Устава, содержит порядок образования ЕК, изложенный в пяти разделах: общее положение, образование ЕК путем слияния, образование ЕК в форме холдинга, образование совместной дочерней компании, создание ЕК своей дочерней компании.

Часть III посвящена вопросам образования акционерного капитала ЕК, порядка продажи акций, уменьшения и увеличения капитала. В ней устанавливаются права акционеров в соответствии с их взносами, порядок выпуска именных акций и акций на предъявителя, порядок выпуска и распространения обязательств.

Часть IV содержит характеристику органов управления при двухзвенной и однозвенной структуре управления, поскольку организационная структура акционерных компаний и правомочия их органов различают в разных странах и установление единых норм представляет большую трудность. Например, в Англии принята однозвенная структура, предполагающая наличие только административного органа, в Германии — двухзвенная структура, включающая помимо административного ещё и наблюдательный орган. В Уставе рекомендуется использование двухзвенной структуры, но решение вопроса предоставлено самим фирмам. Предполагается четкое разделение функций управления и функций наблюдения. Причем при однозвенной структуре функцию наблюдения выполняют члены административного органа, не осуществляющие распорядительных функций. При однозвенной и двухзвенной структуре в Уставе устанавливаются общие правила для органов управления: сроки полномочий, условия членства, право на представительство, действия, требующие исключительных полномочий, порядок разрешения конфликтов. Подробно определяются порядок проведения и компетенция общего собрания акционеров.

Часть V устанавливает порядок ведения и представления годовых бухгалтерских отчетов и консолидированных отчетов, порядок аудита и публикации бухгалтерских отчетов, подготовку консолидированных годовых фирменных отчетов и их аудиторскую проверку.

Часть VII определяет порядок ликвидации ЕК, включая продажу имущества, неплатежеспособность, прекращение платежей.

Типам и условиям поглощения компаний и применяемому к этому законодательству посвящена часть VIII.

Часть IX определяет порядок уплаты налогов.

Часть X содержит санкции и порядок их применения.

Заключительным положениям, в которых рассматриваются условия участия работников в ЕК, а также определена дата вступления Устава в силу (1 января 1992 года), посвящена части XI.

Таким образом, делая вывод, нужно отметить, что организационно-распорядительные методы управления играют важную роль в организации, они в основном поддерживаются властью руководителя, его правами, присущей организации дисциплиной и ответственностью. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через директивы, приказы, распоряжения, оперативные указания, инструкции, систему контроля за их выполнением и соблюдением трудовой дисциплины, что позволяет координировать выполнение отдельных функций или решение общей задачи.

Характерной особенностью является то, что рассматриваемые распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект и однозначное поведение исполнителей в конкретной обстановке.

Организационные методы управления основаны на использовании объективных организационных отношений между людьми. При всем многообразии существующих в мире методов к управлению человеческими ресурсами можно сделать вывод, что основным из них является организационное регламентирование. С помощью регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими звеньями, область автономии, определяется состав организации, функции ее органов и должностных лиц.