Место обучения в системе управления персоналом

Министерство науки и образования РФ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Курсовая работа на тему

«Место обучения в системе управления персоналом»

Научный руководитель Доцент кафедры УЧР Иванова — Швец Л.Н.

Выполнила Студентка группы ДМУ — 201

Богунец Екатерина Алексеевна Москва 2013 г.

Экономическая деятельность насчитывает многовековую историю, в которой руководители предприятий сталкиваются с различными проблемами их поля деятельности. Одним из таких вопросов стал аспект человеческого потенциала, анализ имеющихся трудовых ресурсов, их возможности и пути их использования в конкретной компании. На сегодняшний момент — это один из аспектов изучения менеджмента, который подразумевает управление такими ресурсами, работы с ними.

Как известно, каждый человек по своей сути индивидуален, хоть ему и присущи общие для всех людей черты. Так и кадровая политика компаний, используемые ими технологии и методологии управления индивидуальны.

Прошло уже много времени с момента появления первых крупных корпораций, когда вопрос управления и формирования человеческих ресурсов стал наиболее востребованным в деловой сфере.

В 80 — 90 гг. XX века в рамках органического подхода сформировалась концепция управления человеческими ресурсами, согласно которой роль работника определилась как ключевого стратегического ресурса организации. 3, c.28]

Одним из таких вопросов стал аспект человеческого потенциала, анализ имеющихся трудовых ресурсов, их возможности и пути их использования в конкретной компании. На сегодняшний момент — это один из аспектов изучения менеджмента, который подразумевает управление такими ресурсами, работы с ними. Человек — это такой же экономический ресурс, который имеет свои возможности реализации.

Любая компания стремится усовершенствовать свою деятельность на рынке. Путем вложения средств в бизнес, в различные сферы производственного процесса, компания совершенствует методологии производства, стимулирует инновационную деятельность, переформировывает имеющие ресурсы для более рационального их использования. Аналогично компания вкладывает средства в человеческие трудовые ресурсы, а точнее, в обучение своего персонала.

Одна из проблем, которую выделяют сегодня работодатели — это нехватка квалифицированных кадров. Это, безусловно, снижает эффективность работы предприятий, поэтому компании стремятся обеспечить себе штат квалифицированных сотрудников различными капиталовложениями в наиболее подходящие для этого трудовые ресурсы.

Зарубежный опыт показывает, насколько эффективна такая политика и практична, поэтому данная тема является актуальной для исследования в России. Предметом исследования является процесс обучение персонала, а целью — определение роли образовательных программ в кадровой политике компаний, то есть место обучения в общей политике и стратегии компании.

В первой главе будут освещены следующие проблемы:

? Понятия обучения и развития персонала;

? Цели обучения персонала компании;

? Преимущества обучения сотрудников, а также перспективы развития системы обучения персонала;

? Обучение персонала — как один из корневых инструментов кадровой политики компании.

Во второй главе поставлены следующие задачи:

? Охарактеризовать и проанализировать деятельность компании ВТБ 24;

? Рассмотреть основные инструменты кадровой политики в области развития и обучения персонала;

? Проанализировать имеющиеся программы обучения;

? Определить место обучения в кадровой политике компании.

Глава 1. Обучение персонала как неотъемлемая часть кадровой политики компании

Каждая компания стремится к своему совершенству, к максимизации прибыли, эффективности своей деятельности, при этом используя множество различных инструментов, один из которых — это обучение и развитие персонала.

В задачи кадровой политики каждой компании входит не просто обеспечение необходимым персоналом, но и оценка качества персонала, а именно обеспечение высокого уровня квалификации работников для повышения эффективности работы компании и достижения максимальной результативности.

Повышение уровня образования, квалификации сотрудников имеет двухсторонний интерес — как для самого сотрудника, так и для работодателя. Развитие персонала — это одна из самых популярных сфер социальной политики компаний по данным исследований Ассоциации менеджеров России, это наиболее эффективная сфера вложения средств компании в собственное развитие, потому что имеет очень большие преимущества для компании. Именно знания стали ключевым критерием эффективности, а человеческий фактор — определяющим.

Можно утверждать, что в связи с ярой потребностью в квалифицированном персонале большинство вложений осуществляется именно в вышеупомянутой сфере. Особое место в последние годы стали занимать корпоративные университеты, направленные на подготовку и переподготовку специалистов. На сегодняшний день можно насчитать чуть более 50 организаций, которые создали подобные образовательные центры.

1.1 Понятия обучения и развития персонала организации. Цели обучения персонала

Образование людей — это источник экономического роста. Индивид осваивает часть научных знаний через обучение и повышение квалификации. Поэтому процесс инвестирования в человеческий капитал бизнеса занимает не самое последнее место в политике компаний, а приобретает все больший приоритет на уровне стратегического планирования.

То есть основными целями таких капиталовложений являются:

? Создание устойчивости бизнеса, его стабильности;

? Содействие более эффективному и гибкому развитию и ведению бизнеса;

? Создание собственной базы квалифицированного персонала;

? Расширение клиентской базы;

? Улучшение качества работы как персонала, так и всей организации в целом;

? Улучшение имиджа компании, повышения статуса и конкурентоспособности на рынке труда.

Существует два понятия, которые стоит разграничить — обучение и развитие персонала, определение понятий которых представлено далее.

Развитие персонала — это направление социальных программ компании, которое проводится с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников (обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда, предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, поддержание внутренних коммуникаций в организации, участие сотрудников в принятии управленческих решений).

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п. [, c. 165]

Другими словами, обучение персонала — это часть структуры развития персонала в целом. Существует три основных вида обучения персонала:

? Подготовка кадров — задачей данного вида является формирование необходимой базы знаний сотрудника;

? Повышение квалификации кадров — главной задачей является усовершенствование полученных знаний, умений и навыков сотрудников компании;

? Переподготовка кадров — данный этап направлен на смену образовательной области сотрудника, на получение новых знаний.

В зависимости от потребности тех или иных знаний, умений и навыков сотрудника применяется соответствующий из этапов обучения персонала.

Не стоит отрицать, что сегодня столь динамично развиваются информационные технологии, которые оказывают непосредственное влияние не только на повседневную обыденность, но и на деловую сферу общественной жизни, значительно упрощая многие аспекты рутинной трудовой деятельности.

Современная бизнес — среда характеризуется активным внедрением новейших производственных и информационных технологий в управлении организацией. Формирование и развитие информационной инфраструктуры компании способствует совершенствованию всех трудовых процессов, повышению конкурентоспособности, появлению новых бизнес — моделей и многое другое.

Как было отмечено выше, мир не стоит на месте и постоянно развивается. То, что вчера было актуальным, не обязательно ценно сегодня, а тем более, завтра. Такая динамичность требует непрерывного образования, важность которого обусловлена следующими факторами:

? Внедрение новых технологий и методологий работы, что приводит к изменению роли множества профессий, появлению новых видов работ и удалению старых или смене плановости работ по важности;

? Никто не отменял конкуренцию на отечественном и международном рынке. Лидерские показатели различных сфер деятельности компании сегодня определяют очень многие факторы успеха. Высокая адаптация к постоянным изменениям необходима для выживания;

? Информационная сфера имеет сегодня большой авторитет и требует постоянного развития персонала в ответ на новейшие тенденции;

? Обучение собственного персонала компании приносит большие выгоды, отдачу, меньшие риски и издержки нежели внешнее привлечение персонала.

Понятно, что цели обучения персонала определяют его место в кадровой политике компании. Вышеперечисленные факторы — это лишь предпосылки для целеполагания, а цели обучения, которые плавно вытекают из преимуществ, можно назвать следующие:

? Обучение выступает как средство внедрения изменений, получается, что реализуется несколько поставленных задач сразу — обучение персонала, освоение нововведений, повышение эффективности работы и т. д.;

? Достижение стратегических целей организации;

? «Соответствие сегодняшнему дню», соответствие современным тенденциям развития общества;

? Поддержание и повышение соответствующего уровня конкурентоспособности на рынке;

? Успешность в постановлении и решении задач;

? Патриотизм персонала компании и, как следствие, снижение текучести кадров;

? Повышение адаптивных возможностей персонала;

? Поддержание и распространение среди сотрудников основных ценностей и приоритетов организационной культуры.

1.2 Обучение персонала организации как эффективное средство реализации целей кадровой политики

Качественная работа с высокими показателями результативности компании в условиях динамичного изменения рыночной ситуации невозможна без оценки и улучшения результативности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, с которыми сталкивается руководство компании, являются не только нехватка квалификационной подготовки персонала, но также и устравающие подходы к работе на разных уровнях организации, что было отмечено ранее.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры, тем самым повышая эффективность работы предприятия в целом.

Обучение направлено на демонстрацию новых подходов к решению управленческих задач, формированию таких установок по отношению к производственному процессу, качеству труда и к сотрудникам компании и такую систему ценностей, которые в будущем оставят отпечаток, отдачу, то есть будут ориентированы рост эффективности работы как отдельных работников, так и всей организации и ее подразделений в целом.

Большинство специалистов в области HR — менеджмента отмечают, что одной из корневых проблем нововведений является именно сопротивление персонала. Накатанная дорожка, знакомый путь работы вызывают доверие, уверенность, а новые методы — риск, неуверенность, соответственно. Такую проблему отмечают и психологи, исследующие организационное поведение.

Затруднение внедрения новых технологий и методологий может быть обосновано целым рядом причин, среди которых самыми «популярными» следующие:

? Недостаточный уровень квалификационной подготовки персонала, необходимый для работы в новых условиях;

? Отношения с руководством на недоверительном уровне;

? «накатанная дорожка», то есть отработанные, привычные условия труда;

? Психологические причины (боязнь нового и неуверенность в собственных силах);

? Недостаточное понимание необходимости перемен;

? Отсутствие личного интереса в соответствующих изменениях.

Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений. Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Обучение персонала — это также один из методов стимулирования персонала. Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии и повышении ценности своих работников (опять таки большая текучесть кадров приносит большие издержки и нестабильность). Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала.

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

? Повышение удовлетворенности от выполняемой работы;

? Повышение самооценки;

? Повышение уровня квалификации, получение необходимых компетенций и навыков;

? Перспективы карьерного роста внутри организации и повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Обучение также помогает найти баланс между руководством и исполнителями, потому что приводит к некоторой прозрачности принятия управленческих решений. Другими словами, исполнители решений начинают понимать цели, задачи, стоящие перед ними, наиболее четко, их необходимость и т. д.

Как было отмечено ранее, одна из проблем, мешающая руководству оперативно внедрять новые технологии работы, — это недоверие к руководству и непонимание его действий. Прежде всего специалисты отмечают тот факт, что персонал — это не оловянные солдатики, не роботы без воли и собственного мнения, а люди, человеческий фактор которых определяет их глубокую роль. Человек — это не машина, которая способна работать постоянно без остановок, хотя и машина дает сбои и имеет возможность «устать», перегреться.

Поэтому еще раз отметим, что обучение персонала, так сказать, поднятие его на новый уровень, позволяет сделать систему управления более прозрачной и значимой.

1.3 Обучение персонала как неотъемлемая часть повышения человеческого капитала

Новой тенденцией в управлении персоналом после повышения его роли до уровня стратегической функции является более интегральная концепция — развитие человеческих ресурсов. Сегодня, в 21 веке, появилось понятие социального менеджмента, в сферу деятельности которого входит работа с персоналом, в том числе и его развитие.

Сегодня все большую популярность приобретает теория человеческого капитала, в которой особое место отводится именно обучению персонала компании, еще раз подчеркивая его значимость и необходимость в кадровой политике.

Теория человеческого капитала предложила единую аналитическую рамку для объяснения таких различных по своей сущности явлений как вклад образования в экономический рост, спрос на образовательные и медицинские услуги, возрастная зависимость заработка сотрудников, различия в оплате мужского и женского труда, передача экономического неравенства из поколения в поколение и многое другое.

Среди основных видов инвестирования практически все сторонники концепции человеческого капитала выделяют инвестиции в образование и повышение квалификации работников как основное — именно обучение и развитие собственного персонала. Инвестиции — это прямой путь к повышению эффективности деятельности компании, это просто инструмент реализации рассматриваемого процесса. То есть процесс развития человеческого капитала является выгодным для обеих сторон: для работодателя — это будущая перспектива успеха, а для работника — увеличение спроса на рынке труда и шанс личностного роста и развития.

В системе высшего профессионального образования основное внимание сегодня уделяется подготовке кадров по так называемым общим специальностям, что создает для молодежи барьеры при входе на рынок труда. Необходимо разумно сочетать общую и специализированную подготовку кадров с высшим образованием. Именно поэтому роль обучения персонала в компании приобретает все большую популярность, ликвидируя недостатки общей образовательной системы.

Можно смело утверждать, что сегодня выпускники ВУЗов имеют наиболее обширные знания, несмотря на узкую специализацию по изучаемому профилю в специальных заведениях. Возникает конфликт практики и теории, потому что нынешняя система образования несовершенна. То есть получается так, что знания, полученные в высших учебных заведениях необходимы только частично. Такое предположение можно доказать данными о трудоустройстве выпускников после окончания ВУЗов по специальности, да и требования самих работодателей доказывают неполноценность полученных знаний кандидатов.

Подобные затраты объективно необходимы, ибо при их отсутствии не может быть сформирован качественный человеческий капитал, отвечающий требованиям хозяйственной жизни. Другими словами, обучение и развитие персонала — это качественно необходимое направление кадровой политики, которое содержит в себе множество преимуществ как для работодателя, так и для работника, то есть обучение персонала — это неотъемлемая часть развития человеческого капитала как всей компании в целом, так и личного на уровне одного работника.

Глава 2. Развитие персонала как стратегическая направленность кадровой политики компании «Норильский никель»

2.1 Анализ деятельности компании «Норильский никель»

Социальная миссия «Норильского никеля» — производство необходимой обществу продукции — цветных и драгоценных металлов — наиболее эффективным и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе для содействия социальному прогрессу, росту благосостояния общества, стабильному развитию территорий и благополучию населения регионов хозяйствования, повышению уровня жизни своих работников.

Компания имеет представительства на трех континентах: Россия, Австралия, Ботсвана, Финляндия и ЮАР.

Основными направлениями деятельности компании «Норильский никель» являются: поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка полезных ископаемых, производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов. Компания занимает лидерскую позицию по добыче никеля и палладия, платины и меди. Помимо этого в рационе компании присутствует богатый набор металлов, которые она производит.

Группу также входят: научно-исследовательский институт ООО «Институт Гипроникель», расположенный в Санкт-Петербурге, с отделениями в городах Норильск и Мончегорск. ГМК «Норильский никель» имеет собственную глобальную сеть представительских и сбытовых офисов в России, Великобритании, Китае, США и Швейцарии.

Среднесписочная численность предприятий Группы компаний «Норильский никель» в 2011 году составила 81,1 тыс. человек, включая 2,2 тыс. работников зарубежных активов.

Компания имеет множество наград, некоторые из которых перечислены ниже. ГМК «Норильский никель» стала победителем ежегодной национальной премии «Компания года 2011», проводимой Группой компаний РБК, в номинации «Металлургия».

Генеральный директор ГМК «Норильский никель» В. И. Стржалковский награжден ежегодной отраслевой премией «Человек года 2011» в номинации «Промышленность» (красноярский журнал «Деловой квартал»).

Указом Президента РФ заместитель Генерального директора по производству Ю. А. Филиппов награжден Орденом Дружбы за большой вклад в развитие металлургической промышленности, достигнутые трудовые успехи и многолетнюю добросовестную работу. Указами Президента РФ за большой вклад в развитие металлургической промышленности и многолетний добросовестный труд медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» I степени награжден С. В. Селяндин, генеральный директор ОАО «Кольская ГМК», II степени — Е. И. Муравьев, директор Заполярного филиала ОАО «ГМК «Норильский никель» и И. Н. Макеева, директор Департамента по работе с кадрами (Главный офис).

2.2 Система обучения персонала в кадровой политике компании «Норильский никель»

Обеспечение компетентности и развития персонала Компании в области экологического менеджмента в целом осуществляется в рамках проведения единой политики в области профессионального развития персонала предприятий Группы компаний «Норильский никель», повышения профессионально-квалификационного потенциала работников. В 2011 году обучение и повышение квалификации персонала осуществлялось как с привлечением сторонних организаций, так и силами самой Компании (см. далее).

В 2011 году предаттестационную подготовку, обучение и аттестацию по охране труда и промышленной безопасности прошли 23,8 тыс. работников предприятий Группы, в том числе более 14 тыс. руководителей и специалистов. В ОАО «ГМК «Норильский никель» прошли соответствующее обучение и аттестацию 4,3 тыс. человек. Затраты на обучение по Группе составили 26 млн рублей.

Основной объем профессиональной подготовки работников выполняется на базе собственных корпоративных учебных центров, что позволяет в максимальной степени учесть корпоративную профессиональную специфику. Вместе с тем для подготовки работников функциональных подразделений по таким направлениям, как экономика, юриспруденция, финансы, управление и т. п., привлекаются ведущие учебные отечественные и зарубежные центры. Для изучения передового отечественного и мирового опыта в области горнодобывающего и металлургического производства руководители и специалисты участвуют в специализированных форумах и конференциях.

В условиях значительной территориальной разбросанности предприятий Компании в учебном процессе активно применяются современные телекоммуникационные средства и технологии дистанционного обучения, которые сегодня приобретают все большую популярность. Активно используются системы дистанционного тестирования как на этапе приема сотрудников, так и в процессе профессионального обучения персонала.

В Компании проводится работа по подготовке внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей начального, среднего и высшего уровня управления.

Для более полной картины, чтобы определить место системы обучения персонала, ее значимость в кадровой политике компании, рассмотрим данные по филиалам компании.

Рис. 1 Обучение персонала в NIKOMATI в 2009;2011 гг.

Итак, рассмотрим данные по одному из отделений компании «Норникель». Заметно, что с 2009 по 2011 гг. количество сотрудников — участников в образовательных программах снижалось в общей сложности, из чего можно сделать вывод, что задача по созданию кадрового квалифицированного резерва выполнена (может и не в полном объеме — об этом может свидетельствовать лишь дополнительная статистика). Количество часов, потраченных на образовательные программы значительно выросло в 2011 году, что может свидетельствовать о качестве программ и предлагаемого образовательного курса. Это можно подтвердить и затратами, которые также представлены в таблице в последней строке. Компания тратит немалые средства на реализацию и совершенствование системы обучения персонала. Очень интересен тот факт, что количество часов на одного сотрудника непрерывно растет из года в год — это может говорить о росте качества обучения персонала, об индивидуальном подходе к каждому сотруднику, что, соответственно, и отражается на финансах компании.

Предприятие также сталкивается с проблемой нехватки персонала с квалификацией всех уровней управления. По причине взрывного роста горнодобывающей промышленности в странах Южной Африки, и в ЮАР в том числе, на региональном рынке трудовых ресурсов наблюдается острая нехватка квалифицированных специалистов.

Для удаления этих недостатков на предприятии разработаны и внедрены трехмесячные программы обучения основного производственного персонала основам профессии. Кроме того, проходят разовые ежегодные тренинги.

В связи с особо внимательным отношением правительства ЮАР к вопросам производственного травматизма много внимания в ответ на рекомендации правительства стало уделяется профессиональной подготовке персонала в области безопасности труда и постоянному дополнительному обучению безопасным методам ведения работ.

Рис. 2 Обучение персонала NORILSK NIKEL HARJAVALTA в 2008;2011 гг.

На данном предприятии снова встречается тенденция роста числа участников программ. Аналогично растет и количество образовательных мероприятий. Но, несмотря на это, количество часов на одного сотрудника падает из года в год, что может говорить о печальных результатах. При этом количество затрат на обучение персонала, его подготовку и переподготовку не является стабильным, а находится в «скачкообразном» состоянии, что говорит о непостоянности затрат компании в данной области. Соответственно, можно сделать вывод, что система обучения персонала находится на стадии развития. Данное предприятие предлагает трехлетнюю программу по подготовке кадров, которая позволяет принимать на постоянную работу студентов на должность производственных работников еще в период их обучения в средней школе.

В основе данной программы лежит «Закон о профессиональной квалификации». Кадровая политика NN Harjavalta направлена на непрерывное обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Компания ежегодно изучает потребности кадров в профессиональной подготовке и повышении квалификации.

Ежегодные программы профессиональной подготовки осуществляются по направлениям: защита окружающей среды, охрана труда и промышленная безопасность, развитие производства, получение управленческих навыков и навыков работы с компьютером.

Ежегодно с каждым работником обсуждаются перспективы его карьерного роста, личные предпочтения и планы на будущее — опять таки осуществляется индивидуальный подход. Департамент по работе с кадрами собирает сведения о предпочтениях работников и на основе анализа полученной информации и профессиональных навыков сотрудников помогает определить оптимальную должность для каждого из них.

Летом NN Harjavalta проводит производственную практику и стажировку для заполнения временных вакансий, возникающих в результате ухода штатных сотрудников в плановые отпуска, отпуска по болезни или по уходу за ребенком. Некоторые подразделения, в которых наблюдается явная нехватка трудовых ресурсов, проводят стажировки в течение всего года. Такой гибкий подход к управлению персоналом позволяет поддерживать эффективность производства.

Рис. 3 Обучение персонала TATI NICKEL в 2009;2011 гг.

В данном отделении компании количество часов на одного сотрудника не просто росло из года в год, а неимоверно и скачкообразно повышалось. Исходя из того, что количество сотрудников — участников значительно падало, можно сделать вывод о том, что компании удалось сформировать собственный квалифицированный резерв персонала и качественно осуществлять повышение его квалификации и его развитие. Это подтверждает и рост количества часов на образовательные программы компании. Соответственно, при меньшем количестве участников доходы компании росли, так как отпала необходимость больших затрат.

Основные программы развития кадров, осуществляемые Департаментом по работе с кадрами, включают в себя: развитие навыков, обучение планированию карьеры, лидерство, а также предоставление возможностей для стажировок и получения стипендий.

Заключение

Человеческий фактор в производственном процессе в последние десятилетия играет все большую роль. Он стал одной из основополагающих причин успеха организации, и поэтому руководство заинтересовано в обучении своих сотрудников.

Исследование потенциала человеческих трудовых ресурсов, вложения средств для совершенствования их навыков и знаний дают компании большие конкурентные преимущества, не только статус ответственного работодателя, но и как выгодного и перспективного партнера по бизнесу, увеличивая престижность предприятия.

Повышение уровня образования, квалификации сотрудников имеет двухсторонний интерес — как для самого сотрудника, так и для работодателя. Развитие персонала является важнейшим этапом работы с персоналом, это один из главных элементов кадрового менеджмента, также является неотъемлемой частью повышения человеческого капитала как одного сотрудника, так и потенциала всей компании в целом.

Изучение своих навыков и личностной ориентации позволяет человеку лучше понять значение выбранной им профессии. При правильной организации и целенаправленных усилиях можно помочь работникам в определении их собственных потребностей к обучению и продвижению, создать и дать информацию о подходящих возможностях продвижения и развития внутри предприятия. Также это позволяет правильно сочетать потребности и цели работника с целями организации, формировать собственный квалифицированный кадровый резерв в компании.

Обучение персонала тесно связано с развитием самой организации, поэтому это еще раз подчеркивает его важность и необходимость.

Итак, из всего вышесказанного следует отметить, что компания очень серьезно относится к обучению и развитию своего персонала, вкладывает огромные средства на реализацию образовательных программ, привлекая все больше участников. При этом компании удается создать собственную базу квалифицированного персонала, что подтверждается статистикой, приведенной выше.

карьерный кадровый человеческий капитал

1. Максимова В. Ф., Инвестирование в человеческий капитал, Москва, 2005

2. М. И. Магура, М. Б. Курбатова, Организация обучения персонала компании, учебно — методический комплекс, второе издание, Москва, 2003

3. Социальные отчеты компании ВТБ 24 за 2007;2011 гг.

4. Л.Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова, Управление персоналом, учебно — методический комплекс, Москва, 2008

5. А. Я. Кибанов, Управление персоналом организации, учебник, четвертое издание, Москва, 2010

.ur