Показатели оценки процесса управления персоналом

Разработка системы управления персоналом требует закрепления соответствующих обязанностей за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также формирования механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса (табл. 3).

В зависимости от масштабов организации, объема и структуры деятельности по управлению кадрами в рамках процесса менеджмента персонала выстраивается разветвленная система показателей (рис. 6) [20].

Таким образом, внедрение СМК в процесс управления персоналом предприятия требует тщательного исследования, поскольку в нем участвуют как внутренние субъекты (учредители, руководители, профсоюз, комиссии по трудовым спорам, HR-менеджеры), так и внешние (органы государственной власти, контрольно-ревизионные службы, кадровые агентства, потребители), и обязанности между ними разделить непросто в силу различия интересов [31].

Таблица 1.4.

Показатели оценки процесса управления персоналом.

Показатели результативности и эффективности процесса.	Методы измерения показателей.
ПР1 — укомплектованность (выполнение плана по укомплектованию).	ПР1 = Nф/Nп *100%,. гдеNффактическое значение; Nп — плановое значение;
ПР2 — результативность полученных знаний и навыков непосредственно полученных после обучения.	2 =*100% где — отметка, полученная работником на экзамене; 5 -коэффициент, соответствующей максимальной оценке по 5ти бальной шкале; N — количество оценок, в оцениваемой группе работников;
ПР3 — результативность полученных знаний и навыков полученных на рабочем месте.	3 =*100% где — отметка, полученная работником на рабочем месте. 5 -коэффициент, соответствующей максимальной оценке по 5ти бальной шкале; N — количество оценок, в оцениваемой группе работников;
ПР4 — результативность полученных знаний и навыков по итогам обучения в целом.	3 =*100% где — отметка, полученная работником при проверке применения полученных знаний, умений, навыков на рабочем месте. 5 -коэффициент, соответствующей максимальной оценке по 5ти бальной шкале; р — число работников, прошедших проверку; — число работников, получивших неудовлетворительные оценки по итогам экзамена;
ПР5— уровень мотивации.	Определяется на основание социологических исследований методом статистической обработки данных.
ПР6— уровень общей осведомленности.	Определяется на основание социологических исследований.
ПР7 — уровень технической осведомленности.	7 =(1-)*100%, — количество технических операций, для которой техническая осведомленности признана неудовлетворительной; — общее количество проверенных операций.
ПР8 — уровень осведомленности о требованиях безопасности и экологичности.	8 =(1-)*100%, — количество технических операций, для которой техническая осведомленности о требованиях безопасности и экологичности признана неудовлетворительной; — общее количество проверенных операций.
ПР9 — результативность процесса.	9=; — фактическое значение использования персонала; — плановое значение использования персонала. = . — коэффициент использования рабочего времени; . — коэффициент нерезультативных трудозатрат.
ПР10 — выполнение плана КД.	10=* 100%,
ПЭ1*- отношение фактического коэффициента использования персонала к уровню ресурсного обеспечения.	1=; — фактическое значение использования персонала; — уровень ресурсного обеспечения. =; — фактическое значение использования персонала; — плановое значение использования персонала.
ПЭ1* - показатель эффективности.

Рисунок 1.5 Система показателей процесса управления персоналом Следует отметить, что сегодня возникает необходимость использования на предприятии ряда дополнительных показателей оценки состояния и эффективности процесса управления персоналом, позволяющих определить:

• · эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода);
• · интегральный коэффициент использования рабочего времени;
• · сбалансированность числа рабочих мест и количества сотрудников предприятия (дополнительная потребность в кадрах или избыток рабочей силы);
• · профессиональную структуру персонала;
• · функциональную структуру кадров;
• · интенсивность, тяжесть труда;
• · показатели заболеваемости (общей, профессиональной);
• · показатели работоспособности кадров;
• · число рационализаторских предложений и изобретений сотрудников;
• · степень участия работающих в деятельности творческих групп (например, кружков качества);
• · степень участия в разработке инноваций, рационализаторстве, изобретательстве, поиске неиспользованных резервов, профессиональных конкурсах;
• · удовлетворенность трудом, показатели отношения к труду;
• · состояние социально-психологического климата в коллективе;
• · текучесть кадров и т. д.;
• · качество продукции;
• · потери рабочего времени;
• · степень экономии материальных ресурсов;
• · трудовую дисциплину и т. д.;
• · уровень образования, квалификации, культуры труда;
• · степень расширения профессионального профиля, развития карьеры и т. д.;
• · степень участия в работе общественных организаций при управлении предприятием;
• · степень участия в выработке и принятии хозяйственных решений и т. д.;
• · отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за данный период.

Таким образом, использование процессного подхода к управлению эффективностью деятельности фирмы и ее трудовыми ресурсами позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, руководства, собственников компании инвесторов, а также качественно преобразовать динамические и структурные характеристики трудового потенциала предприятия и на основе этого повысить его инновационную восприимчивость [30].