О конвергенции контроллинга и менеджмента качества в управлении предприятием

О КОНВЕРГЕНЦИИ КОНТРОЛЛИНГА И МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

УДК 658.012.7; 65.9.

Белов Г. П., Фаттахов М. М., Сорокина Е. А. (ДС-10−01).

(ГОУ ВПО УГНТУ, г. Уфа) За последнее десятилетие в управлении организациями (предприятиями) оформилось два эффективных самостоятельных направления — контроллинг и менеджмент качества. Причём если контроллинг фокусирует внимание на согласовании управления, интересов, целей, то менеджмент качества — на согласовании свойств процессов, результатов. Контроллинг не пересекается с проблемами менеджмента качества и наоборот. В результате проигрывают все. Конвергенция (сближение) контроллинга и менеджмента качества, их взаимопроникновение могут поставить менеджмент организации на новый уровень.

Сегодня существует множество трактований термина «контроллинг». Наиболее полно методические и практические основы построения системы контроллинга в организациях рассмотрены в [1], где особое внимание уделено задачам и инструментам контроллинга в таких областях деятельности, как инновации и инвестиции, маркетинг и логистика, финансирование и закупки.

Согласно [1], контроллинг — концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечивать долгосрочное эффективное функционирование организации. Контроллер — специалист службы контроллинга, всегда ориентирован на будущее и отвечает за то, чтобы организация находилась на правильном экономическом курсе.

Менеджмент — управление организацией в рыночных условиях с помощью информации; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Эволюция взглядов на контроллинг прошла путь от отождествления его с учётом затрат до понимания контроллинга как поставщика и интерпретатора информации для руководства и координатора оперативной деятельности предприятия. Знание исторического развития идеи, философии и форм воплощения в практику контроллинга, на наш взгляд, помогает лучше понять сегодняшнее состояние концепции контроллинга, перспективы его развития, осознать насколько важна его роль в современной практике российских предприятий для их успешного функционирования.

В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроллинга схожи. Различия касаются, в основном, понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей. В Германии преобладает тенденция к академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за решение конкретных задач. В США и некоторых европейских странах преобладет прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов. В России интерес к контроллингу начал проявляться в начале 1990;х годов, когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически рыночные принципы хозяйствования.

Рассматривая направления деятельности контроллинга, следует различать стратегический контроллинг («делать правильное дело») и оперативный контроллинг («делать дело правильно»).

Таким образом можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жёстко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идёт о среднеи долгосрочном периоде.

Управление современным предприятием требует всё большей оперативности. Поэтому, рассматривая вопросы информационной поддержки контроллинга, следует отметить, что бумажные носители информации служат явным барьером на пути внедрения передовых технологий управления.

После того, как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений. В табл. 1 представлен перечень аргументов «за» и «против», которые могут служить основой для принятия решений руководителем. Практика показывает, что создание самостоятельной службы эффективно только для крупных предприятий.

Таким образом, говоря об уровнях взаимодействия двух концепций, следует сказать, что синергетический эффект от объединения системы контроллинга и системы менеджмента качества можно ожидать, если при создании или реорганизации этих систем будут отождествлены:

• · объекты управления, в качестве которых могут быть выбраны как отдельные процессы (логистика, производство, маркетинг, управление), так и всё предприятие;
• · критерии эффективности функционирования.

Таблица 1.

контроллинг менеджмент качество.

• 1. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2003.
• 2. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. — М.: Финансы и статистика, 2008.