Организация и управление трудовой мотивацией персонала

Для обеспечения возможности контроля деятельности необходимо выделить подсистему управления мотивацией как отдельный элемент системы управления персоналом. Таким образом, система управления человеческими ресурсами коммерческого предприятия может быть представлена в виде рис. 2 [9].

Рис. 2 — Структурная схема системы управления персоналом коммерческого предприятия

Планирование персонала. Отличительные особенности современного этапа развития рыночных отношений в Российской Федерации исключают возможность существования во многих сферах народного хозяйства стационарных структур с неизменной на протяжении длительного времени численностью, специализацией и квалификационным составом. Это обуславливает необходимость планирования персонала организации по двум взаимосвязанным направлениям:

• · планирование требований к конкретным рабочим местам;
• · планирование потребности в трудовых ресурсах.

Под требованиями к рабочему месту понимается формализованный в соответствующих внутренних регламентах перечень профессиональных (деловых) и личностных качеств, необходимых кандидату для работы в данной должности.

Процесс планирования требований к рабочему месту осуществляется в два этапа: определение общего перечня требований к рабочему месту и их последующая формализованная систематизация.

Разработка перечня требований к должности проводится комиссией в составе руководителя подразделения, в штатное расписание которого вводится должность, представителей взаимосвязанных подразделений, уполномоченного сотрудника службы по работе с персоналом предприятия.

В перечень требований должны включаться деловые и личностные качества, напрямую связанные с профессиональной деятельностью, наличие или отсутствие которых может быть установлено на этапе отбора кандидатов, либо в течение испытательного срока.

Планирование потребности в трудовых ресурсах включает прогнозирование динамики общей численности трудовых ресурсов и потребностей в специалистах определенной квалификации.

По срокам планирование численности персонала подразделяется на долгосрочное, которое основано на перспективных программах развития, и текущее, которое направлено на корректировку имеющейся структуры кадров в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде организации.

Планирование численности сотрудников методом моделирования основано на схожести условий функционирования ряда подразделений внутри одного предприятия, имеющего развитую территориальную сеть. В рамках данного метода планирования производится группировка обособленных территориальных подразделений организации по ряду признаков: численность потребителей производимой продукции (услуг) на обслуживаемой территории, уровень конкуренции, отраслевая специфика, уровень развития инфраструктуры и прочее.

В каждой группе выделяется одно подразделение, в котором разрабатывается и внедряется модель структуры персонала. После доработки данная модель внедряется во всех подразделениях соответствующей группы. Эффективность данного метода прямо пропорциональна сложности: чем больше признаков группировки подразделений, тем больше групп будет выделено и тем обоснованнее будет применение разработанной модели.

На практике современные технологии позволяют вести объективный контроль эффективности использования рабочего времени. В истоки данного подхода положен метод фотографии рабочего дня (ФРД), когда сотрудник в форме отчета предоставлял руководителю информацию о выполненной работе и затраченном времени.

Результатом планирования потребности в персонале является обоснование необходимости набора или сокращения штата, а также перемещения персонала внутри организации.

Регулирование кадрового состава в системе менеджмента персонала преследует главную стратегическую цель — оперативное и четкое регулирование численности и состава персонала в зависимости от потребностей компании в трудовых ресурсах необходимой квалификации и специализации. Подбор персонала, как способ удовлетворения потребности в трудовых ресурсах, может осуществляться за счет внешних и внутренних источников. Удовлетворение потребности в кадрах за счет внутренних источников происходит путем перемещения сотрудников с одной должности на другую внутри организации с учетом соответствия новой должности и рациональности ее замещения.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы [34]:

• * выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
• * формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности;
• * привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Методы удовлетворения потребности в кадрах за счет внешних источников путем набора персонала подразделяются на активные и пассивные. К активным методам, таким как вербовка, презентации, ярмарки вакансий, прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу необходимой квалификации превышает ее предложение. В случае преобладания предложений рабочей силы целесообразно использование пассивных методов привлечения, таких как объявления и публикации в средствах массовой информации, а также ожидание обращения лиц, ищущих возможность трудоустройства и обладающих набором необходимых характеристик.

Процесс привлечения персонала должен соответствовать определенным требованиям [18]:

• · объем предложения трудовых ресурсов должен обеспечить возможность проведения конкурса на замещение вакантной должности;
• · рациональность принципиального подхода к привлечению персонала;
• · наличие формализованных процедур отбора персонала;
• · наличие методов контроля правильности решения о найме конкретного сотрудника, таких как испытательный срок и предварительная стажировка.

Подход к привлечению персонала является элементом кадровой стратегии организации и определяет один или несколько сегментов рынка человеческих ресурсов, на которые ориентируется служба по работе с персоналом в процессе привлечения сотрудников.

Процедура отбора персонала сопряжена с рядом рисков для работодателя. С целью минимизации данных рисков необходимо проводить отбор кандидатов в несколько этапов. На этапе заочного отбора кандидатов в компанию проводится анализ документов потенциальных сотрудников (резюме, характеристики, автобиографии, рекомендации, сопроводительные письма). Как правило, при этом используется биографический метод, который является самым простым и чаще всего используемым в современных компаниях. Например, изучение характеристик с предыдущего места работы широко распространено во многих западноевропейских странах (в Германии фирмы законодательно обязаны при увольнении дать работнику письменные характеристики).

В заключении теоретической части необходимо отметить, что управление мотивацией — системное, планомерно организованное и осуществляемое с помощью комплекса организационных, экономических и социальных мер воздействие на процесс мотивации (мотивирования), направленное на повышение уровня мотивации (мотивированности) работников в целях обеспечения эффективности использования человеческих ресурсов и конкурентоспособности предприятия.