Формы оценки планирования должностного роста работников в Красноуфимской дистанции сигнализации, централизации и блокировки

Работу с персоналом в Красноуфимской дистанции сигнализации, централизации и блокировки осуществляют работники кадровой службы. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Отдел кадров в Красноуфимской дистанции сигнализации, централизации и блокировки ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включая анкету, автобиографию, копии документов об образовании, личные карточки, трудовые книжки, пенсионные дела.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Важными организационно распределительными документами являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы: общие положения; порядок приема и увольнения рабочих и служащих; основные обязанности администрации; рабочее время и его использование; поощрения за успехи в работе; ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностной инструкцией является документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, обычно указывается дополнительная, входящая в круг его обязанностей, а также работа по совмещению профессий.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочие время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Деятельность администрации по управлению развитием и продвижением конкретного работника: деловые, личностные и профессиональные качества специалиста оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах — работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист инженерной компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон — самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дистанции, главные специалисты, представители общественных организаций, действующих на предприятии.

Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности: соответствует занимаемой должности; заслуживает повышения в должности; заслуживает зачисления в резерв на выдвижение; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией; не соответствует занимаемой должности. Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении аттестуемых по работе или других поощрениях за успехи в работе, о переводе на другую работу, наиболее эффективном использовании их труда, повышении квалификации, обучение или освобождение от занимаемой должности.

Таким образом, каждый работник предприятия имеет равные возможности в вопросах продвижения по службе и признания своих профессиональных достижений.

Администрация целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда — материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Таблица 1. Данные об аттестации руководителей и специалистов в 2007;2008 гг.

Динамика изменения кадрового состава отражена в следующих статистических данных. Средний возраст работающих: 2006 -39лет, 2007 -37 лет. На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или среднеспециальное образование. В дистанции работать становится не только выгодно, но и престижно. Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности. Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в дистанции является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый бюро подготовки, учета и расстановки кадров. Наблюдается значительное снижение увольнений. На низком уровне держится количество жалоб, поступающих в комиссию по трудовым спорам. Данные по текучести кадров на Красноуфимской дистанции представлена в таблице 2.

Таблица 2. Текучесть кадров.

Положительные тенденции наблюдаются и в отношении трудовой дисциплины, количество прогулов: 2006 г. — 6, 2007 г. — 5.

В течение двух лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.

Эффективность работы организации зависит от грамотных и умелых функций руководителя. Функции руководителя: организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника; возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации; принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами; организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях; проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала; организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда; определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой деятельности; контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом; обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения; Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникации и связи; организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Начальник отдела кадров.

Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитию и движении. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на обнове оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях. Организует проведение аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем «АСУ-кадры» и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям. Осуществляется методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучение высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. Руководит работниками отдела.

Начальник отдела подготовки кадров. Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции. Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Принимает участие в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития. Обеспечивает заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж. Организует подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих, в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров. Организует производственную практику студентов и учащихся. Обеспечивает заключение трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, составление документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практики. Организует работу по анализу качественных результатов обучения и его эффективности, разработке предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации, мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение. Контролирует соблюдение социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т. д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства. Обеспечивает правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров. Руководит работниками отдела.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Анализируя итоги работы дистанции и рост заработной платы следует сделать вывод, что руководители умело управляют человеческим ресурсом, правильно осуществляют подбор кадров, принимают на работу компетентных сотрудников заинтересовывают их, проявляют заботу о них, совершенствуют их профессиональную подготовку, правильно планируют, организуют работу и осуществляют контроль.

Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работающих по различным аспектам их жизни и производственной деятельности, проводят анкетирование.

Главным направлением работы с персоналом становится поощрение индивидуальной инициативы работников.

Начата реализация отраслевой «Программы повышения качества подготовки специалистов и совершенствования системы формирования инженерных кадров», которая предполагает широкое внедрение компьютерных технологий в процесс обучения железнодорожников.

Вторым направлением кадровой политики в компании является оптимизация различных трудовых нормативов, которая позволит индивидуализировать работу с кадрами. Данные нормативы будут установлены таким образом, чтобы можно было значительно расширить дифференциацию оплаты труда. В перспективе предполагается переход на индивидуальную систему оплаты труда. Важная роль отводится автоматизации управления кадрами на основе современных информационных технологий.

Начато внедрение Единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами (ЕК АСУТР), которая нацелена на улучшение учета кадров и повышение эффективности планирования кадровой политики. Наличие у работника профессионально важных качеств необходимого уровня служит залогом высококвалифицированного исполнения им своих должностных обязанностей.

Внедрение автоматизированных систем профессионального психологического отбора оперативного персонала позволяет получить в любой момент, с любой дороги конкретную информацию о качественном составе оперативного персонала. При этом указанная информация поступает в виде количественных показателей, поскольку системы такого типа дают дифференцированную оценку прогноза профессиональной успешности на основании анализа психологических характеристик. Завершается создание системы профессионального психологического отбора руководящих кадров. В ней используются современные способы получения, хранения и передачи психологической информации, что предполагает создание уникальной базы данных по резерву руководящих кадров всех уровней — отделения, дороги, отрасли. Внедрение этой разработки на сети позволит избежать необоснованных потерь перспективных специалистов в связи с реформированием железнодорожного транспорта и приведением численности работающих в соответствие с объемами выполняемой работы, ростом производительности труда и совершенствованием технологии производства. проблема тенденция управление персоналом Стержнем в работе с персоналом становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их профессиональных знаний и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм. Центральным звеном этого механизма является единая система непрерывной подготовки и переподготовки кадров.

Большое внимание отводится сегодня формированию специалистов, способных решать производственные и технические задачи на современном уровне, активному привлечению работников к разработке и реализации программ развития производства. Целью роста квалификации сотрудников является взаимоувязка их способностей и интересов с потребностями производства и общества. Особая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров отрасли, основанному на так называемых программах управления карьерой руководителей.

При подборе сотрудников на руководящие должности акцент смещен в сторону их способности и готовности брать на себя новые и более сложные задачи. При решении этих задач значительно возрастает ответственность служб управления персоналом, причем, в условиях реформирования отрасли их роль приобретает особое значение. Сложность и многообразие задач, стоящих перед отраслью, наполняют работу служб управления персоналом новым содержанием, требуют пересмотра их функций в управлении человеческими ресурсами. В целях обеспечения единства действий в подготовке, подборе и расстановке кадров предстоит осуществить меры по изменению структуры служб управления персоналом. Усиленные службы железных дорог возьмут на себя весь комплекс дел от прогноза потребностей в кадрах до взаимодействия с учебными заведениями по их подготовке в интересах производства. Кроме того, предстоит четко определиться относительно роли и места служб управления персоналом в решении проблем совершенствования организационно-штатной структуры, социальной сферы в новых условиях. Основными исполнителями решений по проблемам кадровой политики в отрасли являются первые руководители разных уровней и работники кадровых подразделений.

Планирование потребности в персонале необходимая часть общего процесса планирования в организации. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Центральным звеном этого механизма является единая система непрерывной подготовки и переподготовки кадров. Система непрерывной подготовки предусматривает также объективную оценку профессиональных знаний и личностных характеристик каждого обучающегося для выработки рекомендаций по его дальнейшему использованию.

Большое внимание отводится формированию коллективов специалистов, умеющих решать производственные и научно-технические задачи на современном уровне, активному привлечению молодых работников к разработке и реализации различных программ, связанных с производством. Профессиональный квалификационный рост необходимо дополнять мероприятиями, содержание которых выходит за рамки специальности сотрудника. Они направлены на получение дополнительных знаний, прежде всего о своем предприятии и окружающей его среде. Помимо прочего, подобные мероприятия должны способствовать развитию личности, подготовке к ответственным руководящим заданиям.

Целью квалификационного роста сотрудников является увязывание способностей и интересов сотрудника с требованиями производства и общества. Руководители должны способствовать сотрудникам, при возникающей необходимости, принимать участие в соответствующих мероприятиях по повышению квалификации. Во всех этих случаях необходимо исходить из того, что затраты на повышение квалификации сотрудников в соответствии с существующими и потенциальными потребностями практики становятся капиталовложением в будущее железнодорожного транспорта. Научная разработка проблем активизации человеческого фактора должна иметь равноценную значимость, наряду с проблемами информатизации или создания совершенного подвижного состава, и рассматриваться как приоритетная часть ресурсосбережения. Новые знания будущие руководители получают в академии по управлению персоналом, гражданскому и трудовому законодательствам, экономике, финансам и корпоративному менеджменту.

Развитие персонала включает в себя два относительно самостоятельных блока вопросов: расстановку кадров и управление карьерой работников, а также образование и повышение квалификации персонала. У программ развития персонала существует серьезный мотивирующий эффект. С одной стороны, он связан с тем, что работник должен реально ощущать перспективу своего роста в организации. С другой стороны, работая многие годы в организации, человек не может делать все время одно и тоже. В то время как профессионализм человека, занимающего достаточно долгий срок одну должность, будет расти, его интерес к работе и удовлетворенность ею будет снижаться в связи с общим чувством усталости и отсутствием новых творческих задач. Если на уровне руководства перемещение персонала рассматривается, в рамках реализации функций расстановки кадров и изменения их квалификации, то с точки зрения самих работников такие перемещения видятся как проблемы карьеры.

Современное понимание развития карьеры формировалось постепенно, преодолевая односторонность взглядов, интегрируя опыт представителей различных академических дисциплин, и на сегодня предполагает рассмотрение двух процессов: того, как индивид планирует и осуществляет свои собственные усилия относительно карьеры (планирования карьеры) и того, как организация планирует и осуществляет программы по развитию персонала (управление карьерой).

Управление карьерой представляет собой деятельность, нацеленную на удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах, то есть реализацию организационных целей с помощью уже наличных работников.

Планирование карьеры представляет собой обдуманную попытку индивида в большей мере понять свои собственные способности, осознать свои интересы и цели, связанные с возможной работой, а также выработать план карьеры, предполагающий специальные усилия со стороны человека.

Основной проблемой управления карьерой и планирования карьеры как специальной области деятельности является оптимальная стыковка индивидуального и организационного уровней, что требует учета большого количества фактической информации, механизмов оценки и контроля, обширного инструментария. Сегодня вопросы планирования карьеры и управления ею в теории и практики менеджмента находятся в центре внимания. Понимание работником того, что через определенное время он займет такую-то должность, потом — другую, затем — третью, вселяет в него чувство уверенности, ощущение того, что внешние события находятся под контролем. На практике только небольшое количество очень крупных и стабильных компаний может обеспечить более или менее реальные гарантии такого контроля. На самом деле, построение карьеры зависит от столь многих случайных факторов, что говорить о планировании в обычном понимание этого слова по отношению к данной области достаточно сложно. Содержание механизмов карьерной стратегии должно быть прозрачным для всего персонала организации.

Карьерная стратегия должна быть открытой и доступной для понимания. Поэтому оценка состояния карьерного потенциала персонала организации, разработка методов работы, мотивационной среды — важные задачи кадровых служб при разработке карьерной стратегии.

Процесс управления карьерой имеет свое содержание и включает: выявление потребностей (текущих, перспективных) организации в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, то есть структуры наличного профессионального опыта персонала: модель потребностей и модель возможностей; разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления карьерой; выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала организации.

В процессе управления карьерой осуществляется решение двух взаимосвязанных задач. Во-первых, решается задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффективной работы организации.

Для того чтобы технология управления карьерой могла выступать реальным комплексным инструментом кадровой политики, в ее основе должен лежать деятельностный подход, а сама она должна помочь достичь ряд целей. С позиций организации это: рациональное использование профессиональных способностей сотрудника; своевременное обеспечение потребностей организации в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом; создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала; закрепление максимально стабильного кадрового состава, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Управление карьерой в организации может быть реализовано посредством решения следующих задач: планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения сотрудника; обеспечение работникам необходимого уровня профессиональной подготовки как внутри организации, так и вне неё путем профобучения, стажировок; регулирование и координация включенности работников выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения; анализ и оценка личностных и профессиональных качеств сотрудников, уровня их служебного опыта; контроль за деятельностью работников, за профессиональным и должностным ростом, за рациональным использовать их профессионального опыта в организации.

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности, этапы карьеры, цикл профессиональной жизни сотрудника. В теории и на практике выделяют два разных вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях служебного продвижения: вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо; горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющий жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); центростремительное — данное направление наименее очевидное, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников.

Важнейшим механизмом построения карьеры является ротация кадров, которая представляет собой периодические перемещения работника внутри организации с явными изменениями выполняемых функций. Механизм ротации становится сегодня все более популярным. Он может существенно повысить эффективность управления трудовыми ресурсами организации, ведь благодаря ему достигается совершенно новое состояние трудовых ресурсов. Во-первых, поддерживается интерес людей к работе. Во-вторых, в процессе ротации человек узнает специфику самых разных структурных подразделений, начинает понимать язык различных специалистов, осознает дифференциацию организационных целей. В-третьих, постоянно перемещаясь внутри организации, человек перестает ассоциировать себя с каким-то отделом, должностью или профессиональной группой, он ощущает себя, прежде всего как член организации в целом.

Ротация приобретает особое значение в период адаптации нового работника в коллективе. В применении принципа ротации существуют и свои проблемы. Если персонал организации все время перемещают, то часто оказывается некому накапливать профессиональный опыт в структурных подразделениях, занимающихся определенными конкретными видами деятельности. Расширение полномочий человека в процессе его продвижения по служебной лестнице представляет собой серьезную проблему. Управлением является специфический комплекс функций, которые не всегда удачно согласуются с характером, типом личности, навыками и интересами работника. В ряде современных западных организаций наряду с традиционным вертикальным ростом применяется доктрина так называемого горизонтально роста, то есть повышения без расширения управленческих полномочий. Такой подход часто называется принципом «двойной служебной лестницы» положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран.

«Двойная лестница» позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе. Одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования в пространственном и временном планах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Планы кадрового резерва часто принимают вид схем замещения, которые, в свою очередь, имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиции различных организаций. Подготовка кандидатов в резерв осуществляется как традиционными методами — получение дополнительного образования, прохождение различных видов подготовки, так и стажировками, которые представляют собой временное управление определенными участками организационной деятельности.

Карьера определяется множеством факторов, о которых нужно отдавать себе отчет в процессе работы с тем или иным сотрудником. В жизни человека существуют определенные этапы, когда он особенно внимательно оценивает пройденный путь и пытается строить планы на будущее, причем эти планы могут подразумевать самые резкие изменения. Именно в это время человек особенно нуждается в помощи, которую в организации как никто другой может оказать менеджер по персоналу, ведь в службах персонала сконцентрирована вся необходимая информация относительно традиционных перемещений работников, открытия вакансий и необходимых требований для их замещения.

Большинство исследований, на которых базируется данная модель карьеры, была ориентирована на мужчин. При этом следует отметить, что ожидание относительно карьеры у мужчин и женщин на определенных этапах сильно различаются. Например, супружеские и родительские роли не одинаково влияют на прогресс в карьере представителей двух полов. Женщины чаще при выборе карьеры приспосабливаются к карьере супруга, больше времени уделяют детям, чаще испытывают коллизии между возможностями продвижения по службе и семейными обязанностями. Этапы карьеры самым «непосредственным» образом связаны с определенными периодами в жизни человека.

Временные параметры этапов определяются возрастом, культурными нормами, мировоззрением и здоровьем человека. Для того чтобы программы планирования карьеры были эффективными, они должны удовлетворять уникальным потребностям индивидов в разные периоды их жизни и карьеры. В процессе планирования карьеры необходимо учитывать особенности личной жизни человека и возможности ее изменения. В Японии, например, система начисления зарплаты специально предполагает достаточно резкое ее повышение в период, когда средний японец создает семью. На каждом этапе карьеры существуют свои особые проблемы.

Планирование карьеры имеет несколько этапов. Первый этап это исследование клиента. На этом этапе работника просят написать автобиографию и изложить будущее видение своей карьеры с описанием тех моментов, которые представляют для него особые осложнения. Затем наступает время отбора и классификации информации. Часто на этом этапе необходимо поговорить с непосредственным начальником человека, его коллегами и в косвенной форме выявить их отношение к нему.

Работник оценивается по ряду характеристик, требуемых для получения определенной должности в организации: стаж, образование, оценка работы, увлечения (может быть, требуется гибкий график работы или отпуска в строго определенное время), дополнительное умение (знания в определенных областях, не имеющих отношение к сегодняшней работе человека). Необходимо также разобраться в том, насколько самооценка человека совпадает или расходится с оценкой его другими сотрудниками. Следующим этапом планирования карьеры является детальное обсуждение проблем, которые могут быть самого различного характера. Самые простые связаны с отсутствием информации. Часто человек просто не знает, на какие должности можно, так сказать «нацеливаться», что необходимо сделать для того, чтобы их получить, какие программы по развитию персонала существуют в организации и каковы критерии участия в них. В японских крупных корпорациях ежегодно издаются книги будущих вакансий.

Каждый сотрудник может ознакомиться с такой книгой «записаться» на ту или иную должность, после чего руководство отбирает оптимальных кандидатов, оценивает необходимость дополнительной подготовки и осуществляет перемещение. Несомненно, такая открытость во многом решает проблему недостатка информации и дает возможность самостоятельного компетентного управления своей карьерой. В других случаях человеку нужно объяснить традиционные перемещения в организации, показать на какие должности он в принципе может претендовать, что он для этого должен сделать. Если традиционные пути построения карьеры работника не устраивают, необходимо обдумать возможность нестандартных решений, обсудить их с руководством заинтересованных подразделений, а иногда и фирмы в целом. Плохая мотивация и не заинтересованность в своей работе составляют другой класс проблем. Они значительно сложнее и связаны с применением той или иной концепции мотивации, попыткой заставить человека взглянуть на свою работу не только как на средство зарабатывания денег, но и возможность самореализации. Такого рода проблемы решаются, прежде всего, в тесном контакте с непосредственным начальником работника, если к тому нет принципиальных препятствий (может быть, работник изначально настроен покинуть свое подразделение, или сам начальник служит фактором, определяющим пренебрежительное отношение к работе).

Третья группа проблем — это конфликт между личной жизнью человека и построением карьеры. В нашей стране такие конфликты набирают силу, и это в определенной мере связано с объективным процессом переоценки значимости профессий при становлении рыночного общества. Многие ранее малооплачиваемые и малопристижные профессии (бухгалтер, нотариус, юрист, экономист…) сейчас резко растут в цене и приобретают исключительно важное значение. Женщины, традиционно занимавшие подобного рода должности, начинают зарабатывать больше своих мужей и не могут тратить на исполнение семейных обязанностей столько времени, сколько тратили ранее. Такая ситуация часто приводит к конфликтам, которые способны подорвать нормальное построение карьеры обоими супругами. Руководство фирмы, если оно заинтересовано в женщине-специалисте, должно иметь возможность обеспечить помощь в решении некоторых семейных проблем (оплатить няню для ребенка, предложить гибкий график работы, более широкие возможности работы на дому с использованием средств телекоммуникации). Данный комплекс вопросов может быть рассмотрен в процессе консультирования по планированию карьеры.

Наконец, еще одна группа проблем возникает как следствие неудовлетворенностью служебным ростом. Исследование обстоятельств того, почему работник длительное время не получает повышения, может быть достаточно сложно. Чаще всего причины кроются как в самом человеке, так и в его окружении. Необходимо разобраться в соотношении этих факторов, чтобы предложить действительно компетентный путь преодоления неудовлетворенности темпами и направлениями карьеры. В данном случае возможно применение тренинговых методик, связанных с воспитанием в человеке уверенности в себе, умения завоевывать авторитет, укрепить свою личную и позиционную власть.

Заключительной этапом планирования карьеры служит составление плана действий. Он может быть как формализованным (изложенным в письменной форме и содержащим определенные даты исполнения тех или иных действий) или неформализованным (т.е. представлять собой некоторую совокупность советов, с реализацией которых согласен работник). План карьеры может включать: положения плана профессионального развития сотрудника (цепочка должностей); наименование должностей, на которых может быть проведена стажировка или временное исполнение обязанностей; необходимые для этого мероприятия по профессиональному развитию (дополнительное образование, переезды на новое место жительства, вхождение в неформальные группы).

Иногда в дополнение к такому плану необходимо добиться договоренности с начальником работника по поводу содействия в достижении определенных целей. Выход на начальника должен быть внимательно оценен с этической точки зрения — захочет ли работник, чтобы его руководитель узнал о его проблемах, даже о некоторых из них. В процесс развития карьеры вовлечено много сторон: работник, менеджер по управлению персоналом, руководители подразделений, а иногда и высшее руководство. Чтобы сделать этот процесс менее сложным и эффективным в ряде организаций целенаправленно осуществляются программы обучения менеджеров и работников планированию карьеры. В этом случае непосредственные начальники получают дополнительные знания по управлению служебным ростом своих подчиненных и, что главное, «установку» на отслеживание и обсуждение проблем карьеры. Сами работники также будут в большей степени ориентированы в путях и методах разрешения своих проблем.

Когда развитие персонала воспринимается и осуществляется как деятельность всех членов фирмы, возможно сочетание различных форм планирования карьеры, которые во многом дополняют друг друга. Во-первых, если у работника имеется необходимая информация, он может осуществлять планирование карьеры самостоятельно. Такая процедура получила условное название «самоанализ». Работник диагностирует собственную карьерную ситуацию. Другими словами, он формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает квалификацию и возможности передвижения в сложившемся положении. Для проведения самоанализа имеются различные способы. В зарубежной практике часто прибегают к изучению так называемых справочников по вопросам построения карьеры. Они периодически издаются во многих странах. Справочники дают систематизированную информацию, отражающую опыт формирования решения о личном передвижении (например, жизненные истории, примеры развития карьеры, индивидуальные цели и установки и т. п.). Подобные справочники могут издавать и крупные организации с разветвленной структурой управления. Организация может облегчить подготовительный этап по внедрению механизма планирования карьеры изданием справочника типичных последовательностей служебного роста или предоставлением сотрудникам соответствующей информации в электронном виде. Для организации этого процесса в отделе персонала следует создать компьютерную базу данных о перемещениях работников, предполагаемых вакансиях и ограничениях в замещении тех или иных должностей со свободным доступом работников к этой информации. В компьютер могут быть заложены так называемые «линии карьеры» (т.е. последовательные этапы служебного роста), показывающие наряду с другими данными проценты людей, избравших ранее тот или иной график перемещений внутри организации. Принципиальным достоинством этой формы, безусловно, является конфиденциальность. Однако отнюдь не всегда человек самостоятельно может справиться со всеми возникшими у него сложностями. Второй формой планирования карьеры служит деятельность непосредственного начальника по выявлению и разрешению проблем должностного роста подчиненных. Одна из возможных форм осуществления управления карьерой в данном случае — это оценочная беседа в рамках общей процедуры текущей периодической оценки персонала. Основным предметом беседы становится предшествующее и будущее продвижение сотрудника. В общем случае оцениваются его сильные и слабые стороны, составляется или корректируется среднесрочный план карьеры. В соответствии с ним согласовываются мероприятия по продвижению для достижения намеченных ступеней.

Кадровые подразделения организаций могут разрабатывать банки-интервью, инструктивные материалы для руководителей подразделений с целью облегчить им управление карьерой. Однако практика показывает, что часто руководитель становится перед определенной дилеммой. С одной стороны, он должен всячески поддерживать дальнейшее продвижение своего сотрудника. Но, с другой стороны, нередко положительно оцениваемый работник покидает коллектив данного руководителя и переходит в другую область деятельности. Как правило, это противоречит текущим интересам руководителя. Главное в данном случае — это наличие у руководителя необходимых знаний и навыков. Если таковые имеются, то процесс управления карьерой имеет шанс быть по-настоящему эффективным, ведь непосредственный начальник, как никакое другое лицо на предприятии, способен повлиять на продвижения и перемещения подчиненных. Как было показано выше, одна из оптимальных форм планирования карьеры — это консультирование, проводимое менеджером по персоналу. В том случае, когда последний ощущает недостаток знаний в данной области и вместе с тем налицо ситуация, при которой проблемы карьеры становятся все более важными, компания может прибегнуть к помощи специалиста — консультанта. Такая форма чревата дополнительными затратами, но иногда именно она представляется наиболее желательной (например, в случае конфликта между отделом персонала и другими подразделениями или объективных сложностей решения проблем служебного роста в периоды кризисного состояния компании).

Еще одной формой планирования карьеры являются групповые дискуссии. Фокус-группы для обсуждения вопросов карьеры используется с целью коллективного обсуждения возможностей развития персонала в небольших подразделениях. Групповые обсуждения карьеры — один из эффективных инструментов управления карьерой. Оно стоит над индивидуальным уровнем беседы или персональной консультации. Благодаря контакту с другими людьми сотрудник получает дополнительную подготовку, возникает новый круг партнеров-консультантов. В ходе таких обсуждений человек может получить реальную обратную связь, реакцию на свои претензии на занятие тех или иных должностей. Планирование карьеры работников может быть скоординировано и восприниматься как некий единый план перемещений и переподготовки персонала. При всем этом, отсутствие какой бы то ни было конфиденциальности и ярко выраженная конфликтность групповых дискуссий не могут сделать их основной формой управления карьерой в организации. Карьера работника развивается, пока речь не заходит об увольнении. Этот процесс может быть инициирован как работником, нашедшим для себя более подходящее место, так и организацией, столкнувшейся с необходимостью сокращения штатов или некомпетентностью данного конкретного лица. На каждого работника, которого организация подбирает и обучает, расходуются время, энергия и деньги. Эти инвестиции потерянны в случае лишения работы имеющегося сотрудника. Боязнь увольнения часто создает ненормальный моральный климат, порождает нездоровую конкуренцию.