Основные методы установления расценок

В практике консультирования существуют различные методы установления расценок. Исходя из специфики взаимоотношений между консультационной фирмой и потребителями проектных услуг, рекомендуется применение следующих методов установления расценок.

Плата за единицу времени. Наиболее часто используемый метод — назначение цены за время, затраченное на проектную работу для клиентов. В большинстве случаев за единицу времени применяется час, но может быть и рабочий день (8 ч), неделя или месяц (при выполнении проектных заданий, требующих длительного времени).

Расценки рекомендуется дифференцировать по уровням или категориям персонала проектировщиков. Если установить одинаковую повременную оплату за услугу, оказываемую проектантами независимо от опыта, ученой степени и звания, можно столкнуться со значительными трудностями. Многие клиенты будут настаивать, чтобы их задания поручали выполнять только более опытным и квалифицированным проектантам, поскольку платить все равно придется одинаково. При этом некоторые задания, требующие для их выполнения менее опытных специалистов, окажутся слишком дорогостоящими. Поэтому большинство подобных фирм дифференцируют ставки для проектировщиков разных категорий. Соотношение между платой за услуги, оказываемые высококвалифицированными и рядовыми специалистами, может достигать 4:1. Труд ассистентов по исследовательской работе и младших специалистов может оплачиваться по еще более низким ставкам Основное преимущество этого метода-легкость и ясность вычисления платы за услуги и оформления счетов.

Однако повременная плата за услуги имеет свои недостатки. Клиенту выписывается счет за отработанные часы, а не за выполненную работу. Поэтому ему приходится доверять профессиональной честности и компетенции своего исполнителя. Или же он должен контролировать ход выполнения задания, причем достаточно детально, чтобы убедиться, что платит не только за затраченное время, но и за продукцию, обусловленную контрактом.

Оплата в зависимости от результата. Цены, зависящие от результата, или так называемая плата за непредвиденное, имеют одну или обе из двух приведенных характеристик:

• 1) услуга оплачиваются только после получения определенных результатов — изготовления проектной документации или реализации проекта на практике;
• 2) размер платы зависит от величины полученных результатов (экономии, прибыли) при реализации проекта.

Теоретически этот метод можно было бы считать идеальным вариантом оплаты труда проектировщиков и их материального стимулирования: платят не за затраченное время, а за результаты. Оплата производится только тогда, когда полученные результаты реальны и измеримы, а между вы плаченными деньгами и полученными результатами существует приемлемая зависимость. Однако на практике возникает ряд проблем:

• — проектировщик может сконцентрироваться на легкодостижимых краткосрочных улучшениях, дающих немедленную экономию, отказываясь при этом от действенных мер, эффект которых проявляется не сразу (например, профилактическое техническое обслуживание, подготовка персонала и т. п.);
• — часто очень трудно определить и измерить реальные результаты. При этом стороны могут оценивать их по-разному, что может привести к трениям и конфликтам;
• — иногда планируемые результаты недостижимы по вине клиента, и проектировщик ничего не может предпринять;
• — могут возникнуть трудности с оплатой проектировщику, если результаты его работы проявятся только через длительный период времени после выполнения им задания.

Учитывая сказанное, при оказании проектных услуг товаропроизводителям широкое применение данного метода затруднительно. Однако такой подход рекомендуется применять к определенным специальным типам заданий. Например, проектировщик по вопросам управления финансовой деятельностью может принять оплату по результату, если помогает клиенту вести переговоры в рамках проекта по слиянию или приобретению компании. Проектировщик заинтересован в том, чтобы результаты были наиболее благоприятны для его клиента и в то же время приемлемы для другой стороны. Так как финансовые результаты переговоров можно измерить, то в данном случае оплата за этот вид услуг гарантирована.

Плата за проект — наиболее часто оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывается, сколько консультантов и какой квалификации будут работать по проекту. Даже если расчет стоимости ведется консультационной фирмой на основании дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, то с клиентом-заказчиком обсуждается только конечная сумма. При этом оговариваются сроки выполнения проекта, и если консультант выходит за пределы оговоренных сроков, то работа дополнительно не оплачивается.

Как правило, в договоре оговариваются дополнительные расходы: на командировки, междугородные звонки и т. д. Если они не оговорены, то оплачиваются консультантом. Если для выполнения проекта требуется дополнительно привлечение специализированной организации, например для фокус-групп (это целесообразно, поскольку экономит время, так как работы можно проводить параллельно), их оплата, либо оговаривается заранее, либо производится консультантом.

Может быть предусмотрен премиальный гонорар: его выплата производится клиентом в случае достижения оговоренных результатов или при положительной оценке выполнения проекта. Размер премиального гонорара составляет обычно 30−50% основной суммы.

Практикуется частичная предоплата услуг в размере 20- 50% основной суммы. Окончательный расчет производится по завершении проекта. В случае прекращения работ по инициативе клиента, оплата перерассчитывается на основании действительно затраченного времени по сравнению с оговоренным. Досрочное выполнение предусматривает полную оплату.

Данная система стимулирует максимально быстрое выполнение задание консультантом. Применяется большинством консультационных фирм и частью независимых консультантов.

Оплата по сроку выполнения проекта. Оговаривается срок выполнения проекта. Предусматривается понедельная оплата услуг консультанта в определенном размере (выход на ту или иную конечную сумму). Дополнительные услуги и расходы — аналогично предыдущей системе оплаты.

Предусматривается премиальный гонорар при положительной оценке клиентом-заказчиком результатов работы консультанта. Для оценки назначается определенный срок или определенные условия (например, через два месяца после внедрения проекта). Размер премиального гонорара составляет, как правило, 30−50% основной суммы.

Предоплаты в этом случае не существует. Прекращение работ по инициативе клиента — аналогично предыдущей системе оплаты. При досрочном выполнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено дополнительно по соглашению с клиентом-заказчиком, если происходит по его вине.

Система в большей степени стимулирует клиента-заказчика к экономии времени консультанта. Применяется частью консультационных фирм и большинством независимых консультантов.

Возможно любая из предыдущих систем, но с дополнительной зависимостью размеров оплаты от квалификации привлекаемых консультантов. Услуги опытных консультантов стоят дороже, выбор предлагается сделать клиенту-заказчику.

Данной системой оплаты в последнее время начинают пользоваться некоторые консультационные фирмы.