Заключение. 
Планирование деятельности малого предприятия

По проделанной работе можно сделать следующие выводы.

Подобная работа позволяет обнаружить практические проблемы в технологии финансового планирования и внести соответствующие в стандарты бюджетирования, перед их окончательным утверждением, для более эффективной реализации в будущем.

Рассматривая достигнутые фактические данные и анализируя полученные отклонения запланированных показателей, можно говорить о следующих выводах и результатах, которые позволяет нам сделать система бюджетирования.

Прежде всего, рассмотрим технические моменты отражения фактических результатов, так как в реальности это в достаточной степени сложная и трудоемкая работа, особенно, когда не используются автоматизированные программные продукты.

Тот факт, что фактические итоги исполнения бюджета удается подводить в течение 10 дней, должен рассматриваться как безусловно положительный и отражающий высокое качество ведения бухгалтерского учета. Опыт многих предприятий, на которых в настоящее время начата реализация методики финансового планирования, свидетельствует о том, что соблюдение подобных сроков является невыполнимой задачей. Причины этого лежат на поверхности: отсутствие графика бухгалтерского документооборота, низкая исполнительская дисциплина сотрудников всех уровней, в результате документы, подтверждающие понесенные предприятием затраты находят отражение в учете со значительным опозданием, а следовательно специалист по бюджетированию не имеет возможности сформировать достоверную картину финансовых результатов за столь короткий период.

Таким образом, в целом расхождение бюджетных показателей в данном случае благоприятствует работе предприятия.

Разработанная методика финансового планирования охватывает не все аспекты производственной деятельности предприятия, что не позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подразделениям. Кроме того, создана технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу внутрифирменного управления.

Таким образом, информация об управленческих процессах, которая ранее держалась в голове или была недоступна в определенные моменты времени, теперь может быть представлена в виде системы бюджетов различного уровня.

При составлении бюджета затрат, на начальном этапе в достаточной степени сложно распределить планируемую величину потребления сырья и материалов по цехам основного производства. Происходит это в силу того, что в данный момент на предприятии, в системе производственного планирования существует лишь практика распределения трудоемкости и расходов на оплату труда, но не применяется распределение затрат материалов перед началом выполнения работ. В этой связи, предлагается внедрить в рамках бюджетной модели, бюджетами цехов, в которых учитываются все необходимые для полноценного планирования показатели.

Другая техническая сложность состоит в том, что при формировании бюджетов заработной платы, общепроизводственных и управленческих расходов, необходимо учитывать график отпусков всего персонала, так как суммы отпускных значительно влияют на величину начисляемых расходов, связанных с оплатой труда, в каждом из центров затрат.

Существует также проблема оперативности обработки информации и предоставления данных для целей бюджетного управления. Даже несмотря на достаточно качественную и оперативную работу бухгалтерской службы, показатели накладных затрат не могут быть рассчитаны ранее 10 числа месяца, следующего за отчетным. Это происходит в силу того, что поставщики энергоресурсов предоставляют необходимую для учета первичную информацию, только через строго определенные промежутки времени, и конечно же всегда могут возникнуть ситуации, когда необходимые документы, подтверждающие понесенные предприятием расходы (акты выполненных работ, счета-фактуры и т. п.), не могут быть своевременно приняты к учету как по вине, сотрудников нарушивших сроки представления информации, утвержденные графиком бухгалтерского документооборота, так и по вине самих контрагентов.

Для многих руководителей, неизменным остается вопрос о том, каков реальный, выраженный в денежном эквиваленте эффект может дать постановка бюджетирования. Конечно же, всегда достаточно сложно оценить подобный эффект в количественном выражении, как работа в том или ином направлении повлияла на увеличение на прибыли предприятия. Поэтому, рассматривая вопрос об экономической эффективности данной управленческой технологии можно выделить несколько основных направлений управляющего воздействия бюджетирования на показатели предприятия. Это внедрение полноценного планирования, введение реальной ответственности за результат и постановка системы контроля, учета, анализа и подготовки решений по результатам анализа.

Методичная и полноценная работа по всем этим направлениям обязательно приводит к улучшению финансово-экономического состояния предприятия.

Очень важно отметить, что использование конкретных положений, формул и мер, предназначенных как для поощрения, так и для наказания сотрудников, ответственных за бюджетные показатели, невозможно и даже губительно применить одновременно с внедрением основных составляющих бюджетирования, технология использования которых была рассмотрена выше. Это связано с тем, что для применения тех или иных систем мотивации предприятию жизненно необходимо накопить определенный опыт работы в рамках бюджетного управления. То есть предложенная система бюджетирования должна пройти настоящее испытание, с тем, чтобы можно было выявить наибольшее количество проблем и ошибок в процессе ее практического использования, а для этого как показывает опыт необходимо как минимум несколько месяцев.

Практика должна показать насколько грамотно работают процедуры планирования, сбора и обработки информации, организационного взаимодействия, а также в какой степени тот или иной исполнитель несет ответственность за выполнение поставленных задач. Только после ответа на эти и другие ключевые вопросы, а также устранения выявленных проблем, можно переходить к определению конкретных методов мотивации персонала.