Пути решения проблем банковского регулирования и надзора

Данную главу хочется начать со слов Конфуция «У человека есть три пути, чтобы поступить разумно: первый, самый благородный — размышление, второй самый легкий — подражание, третий, самый горький — опыт». Я хочу в данной главе, соединив благородное и горькое, предложить Вашему вниманию свои размышления по поводу решения вышеперечисленных проблем. В самом начале хотелось бы предупредить, что предложения и мысли, высказанные в данной главе, не являются единственными. Ввиду ограниченного периода времени исследований в данном разделе будут раскрыты только основные моменты.

Решение организационных проблем

Как было уже отмечено ранее, информационный разрыв между Отделениями и Департаментами Банка России имели негативные последствия для отдельных банков и банковской системы в целом. Структура Банка России утяжелена дополнительным органом контроля, который не всегда оправдывает свое назначение. Ввиду указанных причин предлагаю свое видение структуры Банка России (см. Рисунок № 4). Хочу отметить, что при ее разработке особое внимание уделялось идее внедрения «института кураторов», предложенной руководством Банка России, и апробированной в рамках эксперимента в Отделении № 4 Московского ГТУ Банка России.

Первый заместитель Председателя Центрального Банка Андрей Андреевич Козлов неоднократно в своих выступлениях озвучивал то, что Центральный банк заинтересовался опытом США и Канады, где представители регулирующих органов имеют в банках свои кабинеты и работают там на постоянной основе. Для апробирования данной идеи Центральным банком Российской Федерации с 01.08.2002 проводится эксперимент по созданию групп кураторов, осуществляющих надзорные функции по всем направлениям деятельности кредитных организаций.

В рамках имеющейся численности была организована экспериментальная группа, куда входили представители отдела банковского надзора, отдела инспектирования деятельности кредитных организаций, валютного отдела. Банкам, включенным в эксперимент, было предложено:

• — сдавать балансовую отчетность на ежедневной основе;
• — выделить рабочие места группе кураторов в кредитной организации; чтобы кураторы могли на месте рассмотреть первичные документы. При этом при выявлении нарушений в деятельности кредитных организаций меры воздействия к ним не применяются, а совместно с банком осуществляется поиск возможных путей решения выявленных проблем;
• — ежемесячно (в случае необходимости чаще) проводить совещания в Банке России с руководством кредитной организации, участвующей в эксперименте.

На предварительном этапе эксперимента был проведен анализ финансового состояния банков на основании аналитических таблиц за последние 6 месяцев их деятельности. Были определены основные источники и направления размещения средств, а также операции, несущие потенциальный риск потери ликвидности.

Ежедневно проводился анализ изменений структуры баланса, ежемесячно анализировалось и рассматривалась целесообразность применения к кредитным организациям мер воздействия за нарушения пруденциальных норм деятельности, выявлялись операции банка, несущие потенциальный риск потери ликвидности, а именно — значительная концентрация средств у одного заемщика или контрагента, тенденция к снижению норматива достаточности капиталаН1, значительный объем вексельного портфеля, значительный удельный вес привлеченного МБК в структуре привлеченных средств, степень рискованности вложений, привлечение средств на условиях хуже рыночных, снижение поступлений на корреспондентский счет, снижение оборотов по счетам клиентов и их структура, схемные операции, вывод активов в компании специального назначения. и др. Проводились совещания с руководством банка по вопросам текущей деятельности.

• 1
• 5

Рис. № 4 Предлагаемая структура взаимодействия надзорного блока в Москве

Постепенно в группах кураторов остались лишь сотрудники отделов банковского надзора. Совещания с руководством стали проводиться гораздо реже. А отчет принял уже стандартную форму с типовыми фразами и выводами. Данный факт показателен, так как у каждого эксперимента должно быть завершение, Подведение его итогов, анализ выявленных ошибок, принятие решения руководством Банка России об отказе или внедрении его повсеместно с учетом устранения недостатков.

В оптимальном варианте дистанционный надзор должен иметь превентивный характер, служить в качестве «системы раннего предупреждения», которая своевременно информирует о возникновении проблем в финансовом состоянии отдельного банка. Но сам по себе дистанционный надзор редко способен выявить все риски, стоящие перед банком, и часто не может «пролить свет» на все ключевые аспекты, особенно в области анализа качества руководства банка. На сегодняшний день, только проведение инспекционных проверок непосредственно в кредитных организациях позволяет получить реальную картину о характере осуществляемых ими операций. В этой связи повсеместное внедрение «института кураторов» позволило бы перевести действительно на более качественный уровень, позволив своевременно реагировать на негативные изменения в деятельности кредитных организациях. Руководству Банка России было бы проще контролировать ситуацию в банке, ведь куратор будет обладает обширными знаниями о деятельности кредитной организации и проводимой им политике.

Для банка иметь собственного куратора очень удобно, так как по всем интересующим его вопросам он может обратиться к конкретному человеку за консультацией и разъяснениями положений нормативных документов Банка России Для принятия коллегиальных решений по спорным вопросам предлагаю создать группы оперативного реагирования. В данные группы, состоящие из 5−7 человек, следует включить лучших по результатам тестирования кураторов, проходящих каждые два года переаттестацию. Данные высококвалифицированные специалисты, будут помогать остальным кураторам решать нестандартные ситуации в курируемых банках и в случаях возникновения негативных тенденций в деятельности банков оперативно осуществлять контроль и, при необходимости, входить во временные администрации, в случае введения их в кредитные организации.

Проблему повышения квалификации сотрудников надзорного блока, как отмечалось ранее, Банк России решает, регулярно обучая своих специалистов на курсах и семинарах, организуемых Департаментом персонала Банка России. Еще одним решением проблемы повышения компетентности сотрудников отделений может также стать обязательное тестирование работников на профессиональную пригодность, проводимое раз в два года. Данное тестирование не только позволит Банку России выявить лучших, но и даст возможность оценить уровень всех своих сотрудников.

Группа оперативного реагирования должна подчиняться непосредственно руководству Отделения. Окончательное решение вопросов относительно применения тех или иных мер воздействия сохраняется за руководителем Отделения и его заместителями.

На схеме выделено Оперу и 3 Отделения. По моему мнению, эта структура оптимальна, учитывая количество действующих банков.

Как видно из предлагаемой схемы, кураторы, кроме прямого взаимодействия с руководителем Отделения, взаимодействуют с ним косвенно через сводноэкономический отдел, который готовит сводные аналитические материалы на основании информации, представленной кураторами. Валютный отдел в отделениях отсутствует на схеме ввиду передачи части функций кураторам, а части Валютному управлению Московского ГТУ. Это первый этап взаимодействия.

Второй этап взаимодействия. Как видно из рисунка № 4, схема предполагает сохранение Московского ГТУ Банка России. Все важные аспекты функционирования: финансы, бухгалтерия, безопасность, пансионаты, хозяйственная часть без сомнения должны кем-то управляться. Предлагаю исключить только два подразделения: Управление банковского надзора и Управление организации инспектирования кредитных организаций, функции которых дублируются с функциями отделений. Высвободившиеся в результате такой реорганизации человеческие ресурсы можно будет использовать для формирования института кураторов и создания групп оперативного реагирования. Данные сотрудники на общих условиях должны будут пройти тестирование с целью отбора в оперативные группы реагирования.

За Сводно-экономическим управлением Московского ГТУ следует сохранить функцию сбора отчетности и информации от Отделений и подготовку сводных аналитических и статистических для представления в Банк России. Обязательное согласование с руководством Московского ГТУ принимаемых решений относительно осуществления деятельности кредитными организациями (расширение, ограничение, запрет и ходатайства на отзыв лицензий) также следует сохранить ввиду серьезности вопросов. Совпадение позиций отделений и Московского ГТУ будет свидетельством глубокой проработки и отсутствием предвзятого отношения к тому или иному банку.

Третий этап это непосредственное взаимодействие департаментов Банка России и отделений. Для наибольшей оперативности решения вопросов сотрудников департаментов следует наделить правом обращаться за уточнением информации непосредственно в Отделение. Сотрудники отделений могут консультироваться непосредственно в департаментах, сотрудники которых участвуют в разработке нормативных актов и отвечают за методологические вопросы. Кроме того, при подготовке и издании Банком России нового нормативного акта необходимо проводить семинары для сотрудников, в том числе и кураторов, объясняя необходимость внедрения указанного документа и поясняя его главные положения. Это позволит повысить статус сотрудника Банка России и повысит доверие со стороны банковского сообщества. Также следует стимулировать инициативу сотрудников, проводить различные конкурсы по разработке новых методик контроля и анализа деятельности кредитных организаций, предложений по совершенствованию действующей нормативной базы, поощряя победителей. Это приведет к формированию новой идеологии банковского служащего в нашей структуре и позволит сократить текучесть кадров.

Четвертый этап — информационное взаимодействие территориальных учреждений и Банка России. В настоящее время в Совет директоров Банка России входят руководитель Московского территориального управления Банка России и Главного управления по Санкт-Петербургу. На мой взгляд, представительство территориальных учреждений в законодательном органе Банка России может быть расширено. Это позволило бы при принятии решений учитывать интересы и специфику функционирования банковской системы в регионах. Иными словами, важно развивать экономику России из регионов в центр, а не наоборот — демонстрировать регионам тенденции развития федерального центра.

Оптимизировав структуру, следует также упростить документооборот между подразделениями. Ряд информации с целью экономии ресурсов и оперативности может представляться только в электронном виде, например, по электронной почте без досылки на бумажном носителе. Аналитические материалы, представляемые отделениями территориальным учреждениям, также следует рассмотреть на дублирование содержащейся в них информации. Сокращение количества запрашиваемых документов отразилось бы на качестве содержания.

Для наиболее продуктивного взаимодействия кредитных организаций и кураторов, следует изучить точку зрения самих банков по внедрению института кураторов и учесть их замечания и предложения при дальнейшем взаимодействии. Вместе с тем, у банков должна быть возможность при конфликтных ситуациях высказывать претензии к куратору его руководителю или группе оперативного реагирования. При несовместимости характеров куратора и руководства банка лучше на ранних этапах заменить куратора. В случае возникновения конфликтов у банка со всеми кураторами, следует, на некоторое время, контроль за банком возложить на группу оперативного реагирования, с целью установления причины происходящего: не связан ли данный факт с желанием банка скрыть какую-то информацию о своей деятельности. Каждые два года кураторов в банках следует менять, чтобы не было привыкания куратора и руководства банка друг к другу и ослабления внимания к банку со стороны куратора.