Оценка эффективности стратегического управления банком

Эффективность стратегического управления банком

Реализация разработанной стратегии невозможна без адекватного стратегического управления с постоянным контролем и оценкой достижимости поставленных стратегических целей.

Эффективное стратегическое управление определяется следующими аспектами Сазыкин Б. В. Какие модели управления нужны российскому банку? — Банковские технологии, № 9, 2002:

1. Стратегическое управление определяется как круг отношений между Советом директоров, Исполнительным руководством банка (менеджментом), Акционерами и другими заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны — это сотрудники, клиенты, Центральный банк, Правительство (рис.4).

Рис. 4. Описание стратегии управления

• 2. Стратегическое управление включает системы определения целей, средства их реализации и механизмы контроля (рис.5).
• 3. Стратегическое управление должно обеспечить Совету директоров и Менеджменту соответствующие стимулы для согласования целей стратегии и ресурсов для их достижения.

Стимулы — это конкретные побуждающие факторы, которые могут быть описаны набором качественных и количественных показателей.

Допустимой называется стратегия, параметры управления которой удовлетворяют заданным ограничениям. Множество выбранных допустимых стратегий образуют политику банка. А если вводится еще и оценка качества целенаправленных воздействий, то можно говорить об эффективных стратегиях и политиках.

Рис. 5. Реализация стратегии управления

В реальной жизни трудно выделить определенную стратегию в ее чистом виде. Обычно присутствует синтез стратегий с одним или несколькими ярко выраженными доминантными признаками.

Уровень подготовки современных менеджеров таков, что в основном все менеджеры знакомы со всеми основными концепциями, методами и подходами к управлению банками, и они обладают практически одинаковыми возможностями, чтобы следовать им. Чаще всего различия между уровнями успешного развития бизнеса лежат в относительной тщательности и последовательности, с которыми они разрабатывали и реализовывали свои стратегии.

Преимущества первоклассного стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в отличие от свободной импровизации, инстинктивных действий и «движения по воле волн») включает в себя:

• 1. Лучшее руководство банком с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь» .
• 2. Повышение чувствительности менеджеров кредитной организации к «ветрам перемен», новым возможностям и опасному развитию событий.
• 3. Предоставление менеджерам рациональной основы для оценки потребностей в инвестировании (инвестирование должно осуществляться только в поддерживающие стратегию области).
• 4. Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации.
• 5. Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.

Качество стратегического управления и бизнес-планирования банка можно признать удовлетворительным, если его конкурентная позиция и качество стратегического управления и бизнес-планирования по совокупности оценены как удовлетворительные.

Конкурентная позиция банка признается удовлетворительной, если:

• · банк имеет стабильную клиентскую базу, а предлагаемый банком комплекс продуктов и услуг пользуется спросом клиентов и конкурентен на рынке банковских услуг;
• · банк имеет опыт адекватной оценки рынка банковских услуг и позиционирования на нем;
• · при выборе продуктов для продвижения на банковский рынок производится предварительная оценка их стоимости и окупаемости.

Стратегическое управление и бизнес-планирование банка признается удовлетворительным, если:

• · банк осуществляет стратегическое планирование своей деятельности;
• · при выборе концепции стратегии развития банком оценены возможности опасности в деятельности, а также определены перспективные направления деятельности и преимущества, которых он может достигнуть перед своими конкурентами;
• · стратегия развития содержит описание стратегических решений в отношении задач, определенных в ней;
• · у банка имеется и выполняется документированный план действий для достижения целей и задач, определенных стратегией;
• · банком разработаны планы мероприятий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка, спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенное влияние на финансовые результаты деятельности;
• · у банка существуют и имеют комплексный характер, охватывая основные виды банковских рисков (кредитный, рыночный, валютный, риск ликвидности), формализованные процедуры оценки потенциального воздействия на финансовое состояние банка ряда заданных изменений в факторах риска, которые соответствуют исключительным, но вероятным событиям.

Эффективность стратегии во многом зависит от эффективности проведенной оценки ситуации — SWOT-анализа.

Он требует идентификации, как возможностей, так и угроз, вызываемых текущей и будущей внешней средой, как сильных, так и слабых своих сторон, которые кредитная организация должна учитывать в конкурентной борьбе. Необходимо исходить не только из возможностей сильных сторон банка, но и оценивать ситуацию с другой стороны, т. е. видеть угрозы и слабости. Стратегия призывает воспользоваться возможностями, избежать или минимизировать угрозы, применить сильные стороны в качестве рычагов и скорректировать слабости, и все это необходимо произвести в одно и то же время (хотя акцент на каждом из этих направлений не всегда бывает одинаковым). Поэтому стратегия банка должна исходить из интересов не единственного стратегического аспекта, а сразу нескольких. В банковском бизнесе вполне типично оказаться в ситуации, когда одновременно надо решить несколько стратегических вопросов. Стратегия бизнеса в целом, и банковского бизнеса, в частности, — это сплетение различных отраслевых стратегий (маркетинговая стратегия, технологическая стратегия, организационная стратегия, стратегия публичных отношений и т. д.).

При разработке общей стратегии деятельности банка и осуществлении стратегического руководства кажется легче отыскать решение, основанное на выборах стратегии посредством выбора тип «либо, либо». Но гораздо чаще самые лучшие, если не единственно возможные решения заставляют выбирать противоположности по типу «и то, и другое» .

Например, в качестве «противоположных» стратегий для банка можно рассмотреть следующие пары стратегий.

1. Достижение роста бизнеса или контролирование расходов.

Наиболее наглядно заблуждение в противоположности роста бизнеса и контроля над издержками можно выразить изречением одного из ведущих менеджеров компании PepsiCo: «Менеджеры, приступающие к реструктуризации и снижению числа сотрудников, не имея плана роста, — это люди, потребляющие активы, а не инвестирующие в них» Лайм Фаэй, Роберт Ренделл (ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002, стр. 580.

Одно лишь сокращение накладных расходов нельзя считать реалистическим путем к устойчивому росту банковского бизнеса. Если ближайшая стратегическая задача — сокращение издержек или снижение числа сотрудников, руководство кредитной организации должно четко определит, какие издержки надо сокращать, для достижения каких целей надо уменьшать число сотрудников, как различать организационный «жирок», который надо согнать, и организационные «мускулы», которые банк должен сохранить и даже упрочить для обеспечения будущего роста.

2. Удовлетворение запросов рынка (потребителей) или опережение соперников.

Рынок, в целом, и рынок банковских услуг, в частности, по определению, создается в ходе взаимодействия двух групп: клиентов (покупателей, потребителей банковских услуг и продуктов, создающих спрос, конкурируя за возможность купить) и банков (продавцов, соперничающих за возможность что-то предоставить). Любая общая стратегия банка должна учитывать обе группы одновременно. Существуют очевидные опасности, связанные со сфокусированностью на обслуживании потребителей (не уделяя при этом достаточного внимания тому, что делают конкуренты). Другая стратегия ограничивается сфокусированностью на том, что делают конкуренты лучше них.

3. Приверженность стратегическому плану или гибкость в тактических действиях.

Мощное и системное стратегическое видение, широко известное и хорошо понятное менеджерам банка всех уровней, повышает, а не понижает способность банка, как системы, действовать гибко в ответ на изменения ситуаций тактического характера. Четкое понимание, где в конечном итоге банк хочет оказаться, поможет менеджерам на каждом уровне лучше определить самое подходящее направление действий в текущей ситуации.

4. Более низкие цены или более высокое качество.

Обычно при рассмотрении конкурентных стратегий указанные стратегии рассматриваются как крайности, поскольку качество ранее достигалось за счет более высоких издержек. Качественные банковские услуги и продукты обычно предлагаются клиентам, готовым платить за них более высокую цену. Однако, с развитием информационных технологий в банковском бизнесе можно производить и выходить на рынок с более качественным продуктом по более низкой цене.

5. Сфокусированность менеджмента на долгосрочной или краткосрочной перспективе.

Очень часто в российских условиях, менеджмент кредитных организаций основное внимание уделяет краткосрочным перспективам, аргументируя это тем, что политическая и экономическая ситуация в стране не позволяет в должной мере фокусировать внимание на долгосрочных перспективах.

Чтобы добиваться успеха, руководителям необходимо постоянно иметь в виду как долгосрочные перспективы (чтобы иметь необходимое видение будущей стратегии), так и уделять должное внимание текущим проблемам, которые в противном случае могут серьезно помешать реализации стратегии.