Выработка оптимального варианта разрешения конфликтной ситуации в ООО «Металл-сервис плюс»

Рассмотрев эти три варианта, можно сделать следующие выводы, используя критерии — затраты организации, организационную культуру, имидж предприятия, время на преодоление конфликта.

В первом случае, уволив работника и выплатив ему лишь месячную заработную плату, организация не только бы заплатила ему ту сумму, о которой он говорил, но и самым худшим было бы то, что имидж организации достаточно был бы испорчен. В дальнейшем это бы привело к потере клиентов, а вследствие этого прибыль организации значительно бы уменьшилась. Также в качестве критерия можно рассмотреть царящий в организации климат. Рассматривая первый вариант решения проблемы можно твердо сказать о том, что климат в данном случае был бы далеко не благоприятным, а, наоборот, в организации царила бы атмосфера еще большей напряженности, нежели применить 3 вариант.

Во втором случае был бы неизбежным тот факт, что работник впредь не будет разделять ценности и нормы корпоративной культуры, царящей в организации. Вследствие чего начальник базы, оставшись в организации, проявлял бы себя не в лучшую сторону, а это значит, что эффективность работы данного сотрудника была бы слишком низкая.

В третьем случае руководитель полностью удовлетворил требования работника. Это значит, что конфликт был разрешен посредством компромисса. При стратегии разрешения конфликта «Компромисс», конфликтующие стороны обмениваются уступками, но, тем не менее, каждая из сторон достигает в той или иной степени своей цели.

В рассматриваемой нами ситуации, уступкой со стороны генерального директора было удовлетворение требований начальника базы о выплате компенсации; в свою очередь, начальник базы, уходя с должности, подписал заявление об отсутствии претензий к компании. Что касается достижения целей, для организации это было увольнение работника препятствующего эффективной работе компании, а для работника — получение компенсации при уходе с работы. В результате, обе стороны достигли желаемых целей. Поэтому это решение руководителя и стало наиболее оптимальным и эффективным.

Также можно назвать организационную эффективность для управления, которая проявилась в стабильности, порядке и незатронутом имидже организации и психологическую эффективность, которая проявилась в меньших психологических затратах, нежели руководитель не уступил начальнику базы и за меньшее время проблема разрешилась в данной организации. При этом конфликт не распространился за пределы организации и был локализован между генеральным директором и начальником базы, что свидетельствует о его узких рамках.

Таблица 3.1. Анализ мероприятий по критерию затрат организации для решения конфликта в ООО «Металл-сервис плюс» .

Из Таблицы 3.1 видно, что лучший вариант № 2 — не увольнять начальника базы за произошедший инцидент. Мерой наказания послужит общественное порицание.

Таблица 3.2. Анализ мероприятий по критерию организационный климат для решения конфликта в ООО «Металл-сервис плюс» .

Из Таблицы 3.2 видно, что лучший вариант № 3 -увольнять начальника базы полностью удовлетворив его требования. Это позволит нам потратить дополнительные денежные средства денежные средства, но сохранить организационную культуру предприятия.

Значимость критериев была определена: имидж предприятия — 0,4, организационная культура- 0,3, затраты организации -0,2 и время — 0,1. Далее были проставлены места предложенных мероприятий по соответствующему критерию.

Таким образом, можно сделать вывод, что оптимальным решением по совершенствованию методики набора кадров в администрации Шекснинского муниципального района является 1 решение, а именно, установление долгосрочных связей с высшими учебными заведениями в области дальнейшего трудоустройства студентов.

Из описанной конфликтной ситуации, генеральный директор должен извлечь урок на будущее, что при найме персонала необходимо четко определять и фиксировать обязанности сотрудников и круг их полномочий в должностной инструкции. В данном случае, начальник базы получил не полагающуюся компенсацию за сверхурочно отработанное время, хотя при приеме его на работу оговаривался ненормированный рабочий день. Но, поскольку график работы не был зафиксирован в договоре, директор не смог оспорить претензию начальника базы.

Генеральный директор может вынести для себя еще один урок. В организации должна быть установлена четко отлаженная сеть коммуникаций не только в нисходящем, но и восходящем направлении. В противном случае, такие инциденты как невозможность связаться с руководителя и единоличное принятие решений неуполномоченным подчиненным могут стать нормой для предприятия и причиной ее развала. Еще одним препятствием в коммуникациях было отсутствие у начальника базы информации об условиях договора купли-продажи подотчетной ему базы. Причем подобное ознакомление должно было быть закреплено подписью начальника базы, чтобы при возникновении спорной ситуации можно было сослаться на документ.

Также, регистрация собственности организации (например, транспортного средства) на работников является нарушением действующего законодательства и может привести к лишению компании этой собственности.